来源/新经销

作者/赵波

近两年新上市的汽水很多，有各种各样的产品概念：无糖，果味，果汁，国潮，颜值，老汽水等等，但是大多数品牌卖的其实并不好，一方面伪概念太多，另外一方面，对市场和渠道的痛点了解的不够深。

一个产品的成功，它的动销逻辑、消费场景、使用的痛点、产品价值点都必须正确，产品才有可能成功，它是一个营销系统的成功。之前在文章《为什么说一个成功的产品，一定是一套成功的营销系统？》当中有阐述。有兴趣的朋友可以看一下。

想要在中国的市场上做汽水，其实是很难的一件事，因为这个市场上有一个非常强大的对手：可口可乐。

他们在中国有几百万的终端，有数万的分销商，几万名销售代表；他们的商业模式，授权分装+101分销体系，可以说在中国运作的非常成功；他们的品牌，在中国消费者的认知度非常高；他们的产品，碳酸、糖+咖啡因的组合，让消费者欲罢不能。

我们今天探讨的问题是：在一个如此强大的对手面前，如何找到市场机会，并且做成功？我想这是每个做汽水的创业者都要思考的问题。

大企业看不上的需求和渠道，

就是小品牌的机会

再强大的对手也都是有弱点的，如何找到像可口可乐这样强大对手的缺点？

克里斯坦森在《创新者窘境》里面有分析过：一个领先的企业没有做一个产品，不是因为在技术上已经落后，相反，它们一直占据了技术前沿，只要是它们想开发的产品，都能开发出来，之所以没有开发，是因为它们觉得不值。

领先企业也不是骄傲自满、管理松懈了，相反，它们一直精益求精。

领先企业的销售人员天天去找客户，了解客户的需求，它们的IT部门和首席信息官不断地更新系统，做出市场预测，它们的财务管理部门始终追求着高增长速度，生怕发展的速度太慢。

克里斯坦森在书中举了一个美国钢铁行业的例子。

美国大型钢铁企业一直在追求技术进步，不断提高产品档次，只有小型钢铁企业才用电弧熔炉熔炼废弃钢铁。它们能炼出来的只是钢筋。

钢筋是混在混凝土里的，对质量的要求较低，所以这是一种典型的低端市场。

大型钢铁企业做不出钢筋吗？不是的。

它们乐的让出钢筋市场，因为钢筋市场的利润太少，客户也缺乏忠诚度。就让小型钢铁企业去为一根骨头争抢吧，我们可以把精力专注于做更高端的产品，这不是更好吗？

钢筋市场很快就被小型钢铁企业占领了，由于这个市场上的竞争太过惨烈，小型钢铁企业只好继续向上走，转为生产更好的钢铁产品，比如角钢、条钢和棒钢。

大型钢铁企业继续向上攀登，去生产结构钢。结构钢市场的利润率更高，市场容量更大。

后来，小型钢铁企业的技术有了突破，它们也开始生产结构钢，而大型钢铁企业已经转移到更有利润的钢板市场。

问题在于，由于小型钢铁企业的一次次进攻，大型钢铁企业最后被压缩在一个角落，它们只能待在高端市场，再也无法回到低端市场了。

你看，领先企业之所以失去竞争力，不是因为它们做得不好，恰恰是因为它们做得太好。

注重客户需求、预测市场趋势、追求财务业绩，满足股东的利润要求，这些都是企业在常规状态下必须做好的事情，但是，你的客户只是市场中的一个小小的部分，新的客户并不在你的电话簿上。

客户其实也不知道未来的市场发展，你去问客户的需求，客户往往会给你错误的答案。技术的演进是无法预测的。过分地追求利润率，会失去抓住新兴市场的机会：等到新兴市场成了气候，你再想进入，已经为时过晚了。

可口可乐有什么弱点？

毫无疑问，要击败对手，那么就一定要深度的了解对手，元气森林的老板唐彬森曾经说过，当年他把游戏公司卖掉，做投资的时候，它就研究这个世界最厉害的人在投资什么？

唐彬森去研究巴菲特，段永平，发现了巴菲特从1989年就开始投资可口可乐，而且三十多年从未间断，于是唐彬森深度研究可口可乐，他发现，原来卖汽水是一个这么赚钱的生意，于是他才义无反顾地进入到汽水行业。

这里，我们不得不提到一本书，美国的一个著名新闻记者和纪实作家马克·彭德格拉斯特在2015年写的《可口可乐传》，里面详细记录了可口可乐从1884年到2014年这整整130年间可乐的发展史，清楚揭示了可口乐乐是怎样从一种普通的汽水，变成美国人的国民饮料，又如何一步一步征服全世界的。

《可口可乐传》清晰地归纳了可口可乐的三大成功秘籍：

1）可口可乐独步天下的品牌营销，这是它的核心优势所在。

2）瓶装授权体系，这是可口可乐一直保持超高利润率的根本商业逻辑。

3）绑定政府和军方，依靠二战迅速推进，这是可口可乐全球扩张的最关键一环。

可以说，广告就是可口可乐的生命线，虽然可口可乐几度易主，但是这种极端依赖广告发展的战略一直没变。可口可乐非常清楚，品牌营销比产品本身更重要。它的核心优势，根本不是官方刻意渲染的所谓“神秘配方”，而是一百多年来持续不断的品牌营销的结果。

如果说品牌营销是消费者持续不断购买的原因，那么瓶装授权体系，是可口可乐保持超高利润率的核心商业模式。

可口可乐每到一处，就寻找当地最有权势的商人做自己的瓶装商。

比如在日本就找到三菱、三井这些大财阀，在印度就找当地的宗教领袖。在中国，与太古集团和中粮集团展开合作。

这样一方面可以借助本地瓶装商的资源和影响力快速打开市场，还可以帮可口可乐承担市场风险。

可口可乐公司只负责生产浓缩糖浆，生产成本极低，而且只需要极为有限的生产车间，直到20世纪末，可口可乐也只拥有8个浓缩糖浆工厂。

那可口可乐有多少瓶装厂呢？在全球有几千个，这些瓶装厂耗资巨大，利润却比生产糖浆要低得多。

每当出现市场波动、经济衰退、政治动荡等因素，这些本地的瓶装厂则有可能陷入破产倒闭的泥潭。

后来，可口可乐改为向国外瓶装商提供不含糖的浓缩粉，让瓶装商按照配方添加糖浆，制作成饮料，再灌装，这样就进一步将国际糖价波动的风险甩给了瓶装商，可口可乐自己坐享无风险高利润。

这就是为什么可口可乐一路走来，历经了一战、大萧条、二战、冷战等重大历史动荡，它的超高盈利能力却几乎不受什么影响。

我们回到国内，中粮和太古集团，在中国又结合于当地的市场，有针对地推出了101模式，在笔者文章《新消费品牌崛起原因与线下市场的机会》里面，有详细描述过101模式，有兴趣的朋友可以点开看。

在这里我想说的是，101模式虽然可以帮助可口可乐无缝覆盖了绝大多数售点，但是这个模式也有一个非常大的弊端，那就是渠道伙伴的利润率超低。对于追求稳定的经销商来说，可口可乐绝对是一个可以养家糊口的工作，但是想通过可口可乐赚到大钱，几乎不可能。

不仅仅是101伙伴赚到的钱不多，就连渠道的伙伴，赚到的钱也不多。

零售商还能够忍受，但是餐饮店，受制于高昂的前期投入以及人力和房租成本，低价卖可口可乐，是一件非常不划算的事情。

但是可口可乐因为拥有极高的知名度，消费者的自点率非常高，餐饮渠道又不得不卖可乐。

所以我们可以得出来一个结论，餐饮渠道苦可口可乐久矣！

不仅仅如此，其实可口可乐自己的人也不愿意卖可乐，为什么？

餐饮这种单店产量很低，但是维护又非常复杂的渠道，业务也不愿意做，他们更愿意去投入产出比更高的渠道来做销售。

这就是强大可口可乐的弱点：过于关注于财务指标，过于依赖于广告，过度关注人效，渠道利润率不足，一些细分渠道的服务深度不够。这就给竞争对手留出了足够的空间来操作。

大窑嘉宾如何撬动餐饮？

 笔者2019年在吉林调研市场的时候，在一个小型的烧烤店内发现了正在做摆桌陈列的大窑嘉宾，当时我就发现这个产品特别有意思，知道怎么打可口可乐。

我记得当时还给唐彬森发微信，说你得好好研究一下这个品牌。

我特地了解了一下大窑嘉宾，这是一个内蒙古的汽水品牌，没有做线上广告，包装土的要命，但是就是这么一个内蒙古的企业，一分钱广告不打，线上也不做，就这样硬生生做了三十多个亿的营收。 

我仔细分析了他的产品逻辑：就是围绕餐饮场景而专门设计的一个产品。

场景非常清晰：

• 真材实料，重点聚焦于大众消费。

• 专注于做小餐饮业态门店。

• 专注于大量的做店内堆箱和摆桌陈列。

这些好像没有什么稀奇，为什么要拿摆桌大窑的陈列说事？

因为我发现大窑嘉宾的整个营销系统是专门经过设计的，是专门吊着可乐打的战术。

我看过它产品的配料：白糖，桔子汁，食品添加剂、蜂蜜。为什么不用甜味剂？而是用白糖和蜂蜜？

这些让消费者能够感知到价值感。

为什么做小餐饮业态门店？前面讲了，可乐的SR在餐饮的精力投入不够。

为什么要做摆桌陈列？

大窑的品牌力不足，通过摆桌陈列，做终端拦截，让要喝可乐的消费人群冲动消费。

大窑还不配业务员，把利润全部留出来给渠道，餐饮自然很有动力，他还吃准了北冰洋太贵，同等价格，我口味一样，容量还大一倍，你看看，产品，场景，痛点，卖点三者是不是一致？

你以为这就够了吗？还没有！

大窑嘉宾到经销商层面的到岸价为 17.5 元 / 箱，经销商给二批商的价格为 21.5 元 / 箱，终端发货开票价为30 元 / 箱，并且 5 件赠一件，合到 25 元 / 箱。大概算下来， 终端售价为 5-6 元，一瓶毛利可达 3-4 元，对小店主很有吸引力 。

这里面的道理很简单，大窑就是看准了小餐饮店苦可乐久已：卖可乐不赚钱，但是又不得不卖的这个现实情况，来制定一整套餐饮渠道渗透策略。

而且大窑嘉宾并没有向可乐比较强势的河南、京津冀、山东等腹地建厂，而是在内蒙，辽宁，宁夏，吉林等相对来说比较弱势，消费力不是很高的市场建厂。

总结下来大窑嘉宾的打法：在竞争对手相对薄弱的区域，没有精力渗透的渠道，集中资源和费用，给分销渠道和零售商足够的利润，让他们在餐饮渠道单点突破，以点带面，逐步拓展和渗透，最后建立属于自己的根据地。

当可乐重视起来，再想清除对手的时候，可能已经很难了。

小结：

今天的标题是有点夸大其词，面对已经成立一百多年，产品不需要在技术层面迭代创新，完全依靠品牌营销和渠道壁垒的产品来说，可口可乐的竞争壁垒实在是太高了，要打败这样的对手，如果想采取正面进攻，毫不夸张，成功的机会几乎为0。

但是我们要清晰地看到，大品牌并不是毫无缺点，任何事情都有两面性，巨大的成功，意味着就一定有巨大的缺点。我们不能只看到哥利亚庞大的身躯，而忽视大卫的灵活，只要能够找到竞争对手的缺点，就一定有战胜敌人的可能。

对于决定进入汽水赛道的创业者来说，首先是找到竞争对手不重视和忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。

对于可口可乐来说，买得到，买得起，乐得买，是可口可乐能够在渠道端的核心竞争力。

但是，买得到，就意味着可口可乐必须要做到无处不在，这么大的市场，可口可乐不可能任何区域、任何渠道都均匀分布。这也是大窑嘉宾为什么找到餐饮机会的原因。

买得起，就意味着可口可乐要照顾大多数消费者的购买能力，就意味着有一部分人的需求不能被满足，这也是元气森林为什么推出6块钱的无糖气泡水，让消费者十分拥趸的原因。

乐得买，就意味着可口可乐要讨好全部的消费者，他的营销必须政治正确，所以就会有少部分个性化的价值观不能被满足。我想这也是未来潜在小众、个性化、社群性饮料品牌出现的机会。

杰克·特劳特和艾·里斯在《营销战》里面曾经写过，面对比自己无比强大的品牌，首要的任务就是先活下来，保全自己，在择机通过侧翼战和游击战的方法，获得生存机会，然后再逐步壮大自己。

所以，小品牌想要进入到汽水赛道，击败可口可乐不是汽水品牌的目标，首先的要务就是找到竞争对手的弱点，在竞争对手打不到的地方，存活下来。不要过早地暴露自己，等壮大了，再一较高下也不迟。