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如何打败可口可乐?
新经销| 2022-04-19 15:03:18
可口可乐汽水饮料快消

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来源/新经销

作者/赵波

近两年新上市的汽水很多,有各种各样的产品概念:无糖,果味,果汁,国潮,颜值,老汽水等等,但是大多数品牌卖的其实并不好,一方面伪概念太多,另外一方面,对市场和渠道的痛点了解的不够深。

 

一个产品的成功,它的动销逻辑、消费场景、使用的痛点、产品价值点都必须正确,产品才有可能成功,它是一个营销系统的成功。之前在文章《为什么说一个成功的产品,一定是一套成功的营销系统?》当中有阐述。有兴趣的朋友可以看一下。

 

想要在中国的市场上做汽水,其实是很难的一件事,因为这个市场上有一个非常强大的对手:可口可乐。

 

他们在中国有几百万的终端,有数万的分销商,几万名销售代表;他们的商业模式,授权分装+101分销体系,可以说在中国运作的非常成功;他们的品牌,在中国消费者的认知度非常高;他们的产品,碳酸、糖+咖啡因的组合,让消费者欲罢不能。


我们今天探讨的问题是:在一个如此强大的对手面前,如何找到市场机会,并且做成功?我想这是每个做汽水的创业者都要思考的问题。

大企业看不上的需求和渠道,

就是小品牌的机会

再强大的对手也都是有弱点的,如何找到像可口可乐这样强大对手的缺点?


克里斯坦森在《创新者窘境》里面有分析过:一个领先的企业没有做一个产品,不是因为在技术上已经落后,相反,它们一直占据了技术前沿,只要是它们想开发的产品,都能开发出来,之所以没有开发,是因为它们觉得不值。

 

领先企业也不是骄傲自满、管理松懈了,相反,它们一直精益求精。

 

领先企业的销售人员天天去找客户,了解客户的需求,它们的IT部门和首席信息官不断地更新系统,做出市场预测,它们的财务管理部门始终追求着高增长速度,生怕发展的速度太慢。

 

克里斯坦森在书中举了一个美国钢铁行业的例子。


美国大型钢铁企业一直在追求技术进步,不断提高产品档次,只有小型钢铁企业才用电弧熔炉熔炼废弃钢铁。它们能炼出来的只是钢筋。


钢筋是混在混凝土里的,对质量的要求较低,所以这是一种典型的低端市场。


大型钢铁企业做不出钢筋吗?不是的。

它们乐的让出钢筋市场,因为钢筋市场的利润太少,客户也缺乏忠诚度。就让小型钢铁企业去为一根骨头争抢吧,我们可以把精力专注于做更高端的产品,这不是更好吗?


钢筋市场很快就被小型钢铁企业占领了,由于这个市场上的竞争太过惨烈,小型钢铁企业只好继续向上走,转为生产更好的钢铁产品,比如角钢、条钢和棒钢。


大型钢铁企业继续向上攀登,去生产结构钢。结构钢市场的利润率更高,市场容量更大。


后来,小型钢铁企业的技术有了突破,它们也开始生产结构钢,而大型钢铁企业已经转移到更有利润的钢板市场。


问题在于,由于小型钢铁企业的一次次进攻,大型钢铁企业最后被压缩在一个角落,它们只能待在高端市场,再也无法回到低端市场了。

 

你看,领先企业之所以失去竞争力,不是因为它们做得不好,恰恰是因为它们做得太好。


注重客户需求、预测市场趋势、追求财务业绩,满足股东的利润要求,这些都是企业在常规状态下必须做好的事情,但是,你的客户只是市场中的一个小小的部分,新的客户并不在你的电话簿上。

 

客户其实也不知道未来的市场发展,你去问客户的需求,客户往往会给你错误的答案。技术的演进是无法预测的。过分地追求利润率,会失去抓住新兴市场的机会:等到新兴市场成了气候,你再想进入,已经为时过晚了。

可口可乐有什么弱点?

毫无疑问,要击败对手,那么就一定要深度的了解对手,元气森林的老板唐彬森曾经说过,当年他把游戏公司卖掉,做投资的时候,它就研究这个世界最厉害的人在投资什么?


唐彬森去研究巴菲特,段永平,发现了巴菲特从1989年就开始投资可口可乐,而且三十多年从未间断,于是唐彬森深度研究可口可乐,他发现,原来卖汽水是一个这么赚钱的生意,于是他才义无反顾地进入到汽水行业。


这里,我们不得不提到一本书,美国的一个著名新闻记者和纪实作家马克·彭德格拉斯特在2015年写的《可口可乐传》,里面详细记录了可口可乐从1884年到2014年这整整130年间可乐的发展史,清楚揭示了可口乐乐是怎样从一种普通的汽水,变成美国人的国民饮料,又如何一步一步征服全世界的。

 

《可口可乐传》清晰地归纳了可口可乐的三大成功秘籍:

 

1)可口可乐独步天下的品牌营销,这是它的核心优势所在。

2)瓶装授权体系,这是可口可乐一直保持超高利润率的根本商业逻辑。

3)绑定政府和军方,依靠二战迅速推进,这是可口可乐全球扩张的最关键一环。

 

可以说,广告就是可口可乐的生命线,虽然可口可乐几度易主,但是这种极端依赖广告发展的战略一直没变。可口可乐非常清楚,品牌营销比产品本身更重要。它的核心优势,根本不是官方刻意渲染的所谓“神秘配方”,而是一百多年来持续不断的品牌营销的结果。

 

如果说品牌营销是消费者持续不断购买的原因,那么瓶装授权体系,是可口可乐保持超高利润率的核心商业模式。

可口可乐每到一处,就寻找当地最有权势的商人做自己的瓶装商。

 

比如在日本就找到三菱、三井这些大财阀,在印度就找当地的宗教领袖。在中国,与太古集团和中粮集团展开合作。

 

这样一方面可以借助本地瓶装商的资源和影响力快速打开市场,还可以帮可口可乐承担市场风险。

 

可口可乐公司只负责生产浓缩糖浆,生产成本极低,而且只需要极为有限的生产车间,直到20世纪末,可口可乐也只拥有8个浓缩糖浆工厂。

 

那可口可乐有多少瓶装厂呢?在全球有几千个,这些瓶装厂耗资巨大,利润却比生产糖浆要低得多。

 

每当出现市场波动、经济衰退、政治动荡等因素,这些本地的瓶装厂则有可能陷入破产倒闭的泥潭。

 

后来,可口可乐改为向国外瓶装商提供不含糖的浓缩粉,让瓶装商按照配方添加糖浆,制作成饮料,再灌装,这样就进一步将国际糖价波动的风险甩给了瓶装商,可口可乐自己坐享无风险高利润。

 

这就是为什么可口可乐一路走来,历经了一战、大萧条、二战、冷战等重大历史动荡,它的超高盈利能力却几乎不受什么影响。

 

我们回到国内,中粮和太古集团,在中国又结合于当地的市场,有针对地推出了101模式,在笔者文章《新消费品牌崛起原因与线下市场的机会》里面,有详细描述过101模式,有兴趣的朋友可以点开看。


在这里我想说的是,101模式虽然可以帮助可口可乐无缝覆盖了绝大多数售点,但是这个模式也有一个非常大的弊端,那就是渠道伙伴的利润率超低。对于追求稳定的经销商来说,可口可乐绝对是一个可以养家糊口的工作,但是想通过可口可乐赚到大钱,几乎不可能。


不仅仅是101伙伴赚到的钱不多,就连渠道的伙伴,赚到的钱也不多。


零售商还能够忍受,但是餐饮店,受制于高昂的前期投入以及人力和房租成本,低价卖可口可乐,是一件非常不划算的事情。


但是可口可乐因为拥有极高的知名度,消费者的自点率非常高,餐饮渠道又不得不卖可乐。


所以我们可以得出来一个结论,餐饮渠道苦可口可乐久矣!


不仅仅如此,其实可口可乐自己的人也不愿意卖可乐,为什么?


餐饮这种单店产量很低,但是维护又非常复杂的渠道,业务也不愿意做,他们更愿意去投入产出比更高的渠道来做销售。


这就是强大可口可乐的弱点:过于关注于财务指标,过于依赖于广告,过度关注人效,渠道利润率不足,一些细分渠道的服务深度不够。这就给竞争对手留出了足够的空间来操作。

大窑嘉宾如何撬动餐饮?

 笔者2019年吉林调研市场的时候,在一个小型的烧烤店内发现了正在做摆桌陈列的大窑嘉宾,当时我就发现这个产品特别有意思,知道怎么打可口可乐。

 

我记得当时还给唐彬森发微信,说你得好好研究一下这个品牌。

 

我特地了解了一下大窑嘉宾,这是一个内蒙古的汽水品牌,没有做线上广告,包装土的要命,但是就是这么一个内蒙古的企业,一分钱广告不打,线上也不做,就这样硬生生做了三十多个亿的营收。 

我仔细分析了他的产品逻辑:就是围绕餐饮场景而专门设计的一个产品。


场景非常清晰:

 

  • 真材实料,重点聚焦于大众消费。

 

  • 专注于做小餐饮业态门店。

 

  • 专注于大量的做店内堆箱和摆桌陈列。

 

这些好像没有什么稀奇,为什么要拿摆桌大窑的陈列说事?

 

因为我发现大窑嘉宾的整个营销系统是专门经过设计的,是专门吊着可乐打的战术。

 

我看过它产品的配料:白糖,桔子汁,食品添加剂、蜂蜜。为什么不用甜味剂?而是用白糖和蜂蜜?


这些让消费者能够感知到价值感。

 

为什么做小餐饮业态门店?前面讲了,可乐的SR在餐饮的精力投入不够。

 

为什么要做摆桌陈列?

 

大窑的品牌力不足,通过摆桌陈列,做终端拦截,让要喝可乐的消费人群冲动消费。

 

大窑还不配业务员,把利润全部留出来给渠道,餐饮自然很有动力,他还吃准了北冰洋太贵,同等价格,我口味一样,容量还大一倍,你看看,产品,场景,痛点,卖点三者是不是一致?

 

你以为这就够了吗?还没有!

 

大窑嘉宾到经销商层面的到岸价为 17.5 元 / 箱,经销商给二批商的价格为 21.5 元 / 箱,终端发货开票价为30 元 / 箱,并且 5 件赠一件,合到 25 元 / 箱。大概算下来, 终端售价为 5-6 元,一瓶毛利可达 3-4 元,对小店主很有吸引力 。

 

这里面的道理很简单,大窑就是看准了小餐饮店苦可乐久已:卖可乐不赚钱,但是又不得不卖的这个现实情况,来制定一整套餐饮渠道渗透策略。

 

而且大窑嘉宾并没有向可乐比较强势的河南、京津冀、山东等腹地建厂,而是在内蒙,辽宁,宁夏,吉林等相对来说比较弱势,消费力不是很高的市场建厂。

 

总结下来大窑嘉宾的打法:在竞争对手相对薄弱的区域,没有精力渗透的渠道,集中资源和费用,给分销渠道和零售商足够的利润,让他们在餐饮渠道单点突破,以点带面,逐步拓展和渗透,最后建立属于自己的根据地。

 

当可乐重视起来,再想清除对手的时候,可能已经很难了。

 

小结:

 

今天的标题是有点夸大其词,面对已经成立一百多年,产品不需要在技术层面迭代创新,完全依靠品牌营销和渠道壁垒的产品来说,可口可乐的竞争壁垒实在是太高了,要打败这样的对手,如果想采取正面进攻,毫不夸张,成功的机会几乎为0。

 

但是我们要清晰地看到,大品牌并不是毫无缺点,任何事情都有两面性,巨大的成功,意味着就一定有巨大的缺点。我们不能只看到哥利亚庞大的身躯,而忽视大卫的灵活,只要能够找到竞争对手的缺点,就一定有战胜敌人的可能。

对于决定进入汽水赛道的创业者来说,首先是找到竞争对手不重视和忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。

 

对于可口可乐来说,买得到,买得起,乐得买,是可口可乐能够在渠道端的核心竞争力。

 

但是,买得到,就意味着可口可乐必须要做到无处不在,这么大的市场,可口可乐不可能任何区域、任何渠道都均匀分布。这也是大窑嘉宾为什么找到餐饮机会的原因。

 

买得起,就意味着可口可乐要照顾大多数消费者的购买能力,就意味着有一部分人的需求不能被满足,这也是元气森林为什么推出6块钱的无糖气泡水,让消费者十分拥趸的原因。

 

乐得买,就意味着可口可乐要讨好全部的消费者,他的营销必须政治正确,所以就会有少部分个性化的价值观不能被满足。我想这也是未来潜在小众、个性化、社群性饮料品牌出现的机会。

 

杰克·特劳特和艾·里斯在《营销战》里面曾经写过,面对比自己无比强大的品牌,首要的任务就是先活下来,保全自己,在择机通过侧翼战和游击战的方法,获得生存机会,然后再逐步壮大自己。

 

所以,小品牌想要进入到汽水赛道,击败可口可乐不是汽水品牌的目标,首先的要务就是找到竞争对手的弱点,在竞争对手打不到的地方,存活下来。不要过早地暴露自己,等壮大了,再一较高下也不迟。



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