出品/亿邦动力

在“清洁家电”的其中一个赛道里，中国跑出了全球化高端品牌——扫地机器人。这在一定程度上给了更多同类赛道创业者们希望，试图再造国际品牌。天然的全球化属性加上疫情带来的室内清洁需求，手持洗地机赛道火了。

有从业者透露，洗地机是各大电商平台去年增长最快的类目。奥维云网显示，2021年洗地机市场规模已达到53亿，同比增长307％，2022年还会继续高增长。据预测，2022年赛道内品牌数量会增至百家，明年市场规模将会突破百亿。

然而，大量品牌的快速入局让洗地机这条新赛道同样出现“小家电”领域的通病——同质化。

简单来讲，洗地机们都是这样的：从手持吸尘器演变而来，只有向前时有清洁功能；由一个水箱和一个细杆组成，因为加入湿拖功能产品平均自重接近5kg，向前时机器要自带助力才能方便使用，但回拉仍有些笨重。

而在拥有基础的扫拖功能之上，品牌们开始在一系列创新功能里“卷”了起来：把水箱加大、升级滚刷覆盖软硬地面、内置滤网让垃圾干湿分离、支持蒸汽或电解水杀菌、操作面板升级为电子屏、热风烘干等。

但这些创新，相比于几乎已经成为标配的自清洁功能，似乎更容易追平。

“在这个行业里，模仿制作比较容易，创新突破会比较难。”追光创始人兼CEO万旭成如是说。

而就在上个月，追光推出了第一款全自研的洗地机——追光Zen，前后推拉都可以洗地，一体化机身隐藏了水箱。这个从功能体验和外观设计上，都明显区别于当下市场产品的新品，正是追光一年半以来潜心研发的结果。

清洁领域的人工智能品牌追光成立于2020年底。今年3月宣布完成1亿元A轮融资，投资方为腾讯投资、BAI资本、IDG、五源资本、头头是道、前海方舟、险峰等。目前，追光已分别在中国、美国均设立了运营中心，聚焦AI技术研发、清洁技术研发、生产智造、硬地板研测和用户研究，申请超50项全球专利。

据介绍，追光第一款产品Nano于2021年上市，6个月内便在双11跻身全渠道洗地机Top3，品牌全年销售额达约1.5亿元。

技术拐点期 最难的是“真正”的创新

“2020年下半年项目启动的时候，洗地机市场还只有添可和必胜，是全新的品类，蓝海市场。”万旭成回忆道。

在创立追光之前的几年工作中，万旭成的精力主要放在另一家服务商公司，从营销和供应链端服务品牌和自媒体，在见证了大量品牌崛起的过程中，积累了很多品牌从0到1的经验和方法论，为如今做追光打下了的基础。

在入局智能清洁家电之前，万旭成带团队进行了全面的调研，最终才选定了这个“未来能形成品牌壁垒且具有全球化属性”的赛道。

“疫情常态化，用户对家庭清洁的需求不断上升，也催生了新的场景需求，需要新的工具解决。”万旭成看到，整个行业正处在“技术拐点”期，即从家电属性朝消费电子属性转化。两者的差别在于，前者是供应链、长周期、功能性主导，而后者更加先锋和个人化，由体验主导。

于是，追光在创立之初就想好了，要将清洁产品做到消费类电子的个性化体验，在软硬件上都能达到超前设计，“成为行业里中高端的，真正代表这个行业产品力的产品”。

过去一年多时间里，追光一边用非全自研产品摸索市场需求和打法，一边默默研发出了如今的全自研产品追光Zen。

“把市面上16cm直径的产品做成了8cm，从结构工程上来看基本是一种极限挑战。”万旭成在介绍追光Zen的时候难掩兴奋。在他看来，这款从技术、外形到使用体验都“不一样了”的产品对整个行业，是一种“破坏式创新”。

外观方面，行业里大部分洗地机由一个圆柱和一个杆组合而成，相对“粗壮”。追光一体成型，外观上没有一个螺丝钉，隐藏水箱设计让产品更纤细，整体符合家电能更好的融入家庭环境的新潮流。

而技术方面，行业里大部分洗地机还在延续吸尘器的解决方案，即往前推有功能但回拉不能清洁。追光实现了前后推拉双向清洁功能，既符合用户在拖地时的推拉习惯，也间接提升了单位时间的清洁效率。

而值得关注的是，追光Zen作为一个基础机身，它并不止是一个洗地机，可以更换不同插件覆盖更多全屋清洁场景。

“结果是体验上的升级，但其实背后是有关键技术突破的，比如双向清洁科技，将两台洗地机合二为一的结构工程突破，这几乎是极限设计。”万旭成坦言，新品牌只有完成关键技术突破这样才能构筑起门槛，但这也是最难的点。在追光约150人的团队中，产研供比例接近50%。

“硬件产品和软件产品不一样，没办法在短期内抄袭，重新设计、开模、生产到进入市场，整个周期需要10个月的时间。”万旭成透露，追光内部已经形成了一个辅助产品创新的“工具箱”，让每一次创新都给自己留出足够错位竞争的机会。

“我们很明确，通过定义行业新的产品体验，和传统头部企业拉开差距。”他补充道。

往后看十年 手持工具一定会“多合一”

“很惊险，做不出来就完了。”万旭成透露，当初创立追光时，是创始团队自己拿了1000万出来开始做研发，后来投资人给了近1个亿，但研发这样一个产品的经费就要大几千万。“其实我们只有一发子弹，好在成功了，只是好的产品还需要接受市场的检验。”

这个赛道里的好产品是什么样的？站在C端用户视角，选择购买什么智能清洁家电，从产品的细分功能出发，可能会在吸尘器、洗地机、扫地机器人里犹豫；但从B端产品视角来看，清洁家电的分类很清晰，能解决的痛点也很明确。

万旭成把清洁电器分为两类：手持洗地机和扫地机器人，即对应有人和无人场景。而从场景出发，前者必须要能解决即时清洁、深度污渍和细节，属于极致清洁；后者要解决计划性需求、浅度生活污渍和浮灰，属于懒人清洁。所以，手持洗地机的发展重点是清洁能力，而扫地机器人的方向是自动化能力。

一个现实是，很多国内小家电品牌都在采用价格战策略。国内供应链的强大，既是新品牌入局的优势，也让很多品牌陷入了“懒人模式”，让所谓的创新总会掺入一些模仿的痕迹。这也是为什么，国货中很难长出“戴森”，甚至完全抢不到戴森的市场。

而从戴森的发展万旭成看到，市场是会给创新公司机会的。“戴森2016年开始做吹风机，5年来每款产品基本不降价，而且仍是消费者首选。这是一种打法，只要把一个产品做到极致，不需要每年都出新品，也不需要那么卷。”

“中国创业者很少在更有质量、更有设计感的区间里做产品，所以中国小家电几乎做不出中高端品牌。扫地机器人做出中高端还是因为前期是‘无人区’。”万旭成表示，中国供应链的优势可以利用，但只发挥供应链优势，最后就变成了内耗，因此追光希望可以做短期难一点，但长期轻松的事，“尽可能找到自己的位置，不必刻意去挤压谁”。

万旭成认为，未来的手持产品，应该简化成一个超级手持产品，覆盖所有手持清洁场景。“我们会用一个产品加上多种插件，把全屋清洁干净。”

这背后的思考是，目前洗地机相当于将扫帚、拖把、吸尘器的功能做了三合一。但家庭清洁的场景不止地面，还有除螨仪、随手吸等等，追光要把这些合成一个超级单品。

“往后看10年，家庭清洁中很多都会被机器人代替，手持清洁的场景会越来越少，最终可能会变成一个中低频的使用产品，留一个产品跟机器人互补。但中间的这10年，还要经历一个从高频到低频的过程，多合一产品就是过渡期的解决方案。”万旭成如是说。

他预判，未来5年，手持工具和机器人还是会分别解决不同的需求，但可能在5年之后，技术的再次升级会让两者找到更好的共存方式。“我们现在正在探索一个机器人和手持工具能共用的系统解决方案。”

赛道竞争类似手机？创新不能是偶发

“清洁家电的渗透率还不到10%，洗地机的渗透率不到1%。”万旭成透露，整个洗地机市场去年的整体出货量只有200-300万台，加上天然具有一个单品走向全球的属性，洗地机的市场空间还很大。

只是面对这样的市场机会，进入的竞争者也不会少。一面有大家电品牌用机海战术碾压式入局，一面有新品牌借助供应链优势快速进场。但赛道痛点也在这样的态势中逐渐显露了出来。

“行业里60分的产品很多，80、90分的产品很少。”万旭成指出，在这个市场里，大家最应该做的事情其实是不断优化产品，“这个赛道的用户需求非常清晰，产品优化出来需求自然就来了，不能靠没有优化到位的同质化产品去供给。”

所以，新品牌要用怎样的产品和怎样的策略，才能拥有一席之地？万旭成的答案是持续创新加上极致单品。

他认为，创新是一种价值观。巨头可以用新品节奏或产出衡量业务发展，只要跟着行业出新品再配上营销实力即可。对于新品牌而言，模仿是很难实现突围的，做难而有风险的事情，破坏性创新才可能让新品牌有立足之地。

但创新并不简单，甚至很可能是偶发性的。为了保证创新的可持续性，万旭成和团队在内部形成了一套系统的方法，可以持续挖掘市场潜在需求，创造具有“取代性”和推动品类升级的产品。比如Zen双向洗地机，当用户看到可以双向洗地的产品可能就不再考虑单向的了。

而研发还只是一个方面，想做好创新必须真正形成内部文化，内部鼓励怎样的工作方式，用什么衡量工作结果，是否敢于承担风险，这些对于想要真正实现创新的企业同样重要。

万旭成表示，清洁家电不是寡头独占的市场，品牌们有机会在不同的定位里生存，所以新品牌在接下来的几年的创新旺盛期，有机会通过推出各种新体验产品冲击市场。

“清洁家电更像手机，一个产品可能可以卖数十亿。”他指出，传统小家电品牌几乎都是在品类下做很多小单品，但结果是每个产品都做不大，没法在产业链上实现效率的提升，但清洁家电在销量足够大的时候有机会把整个产业链“戳穿”。 “我们不想做传统家电品牌，虽然产品越大众，企业的营收可能越高，但战略和定位是一种选择，我们要做洗地机界苹果级的体验，做产品的定义者。”

“人的一生就70万个小时，如果我们服务1000万个家庭，每天就能节约1000万个小时，相当于创造了100多个生命。”万旭成希望，追光可以成为“百年的世界品牌”，真正的影响人们的生活方式，让用户从清洁中解放双手，‘为全球每个家庭每天节省一小时家务时间’”。