作者/文一

出品/联商网

在走向美好的道路上，中国零售行业多了一位同行者——大润发。

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高鑫零售CEO沈辉拜访于东来

《联商网》独家获悉，3月15日下午，高鑫零售CEO沈辉率队到访胖东来，与胖东来董事长于东来及高管团队，联商网副总经理、联商东来商业研究院执行院长程相民等相关各方进行了深入交流。

据了解，这是沈辉与于东来首次会面。于东来陪同沈辉在胖东来时代广场店巡场，共同参观胖东来中央厨房和员工之家。

在座谈环节，双方就当下零售企业转型中的困惑进行交流，于东来在思想理念、体制机制、成就团队等方面为大润发调改提供建议。

《联商网》独家获悉，大润发前期会在上海、广东、江苏进行调改店测试，卖场更加注重社区商业中心功能定位，强化门店生鲜加工能力。

2月28日，大润发母公司高鑫零售发布公告称，阿里出售高鑫零售的买卖协议交割已于2025年2月27日在香港完成。至此，大润发正式易主。

根据公告，此次交易中，要约人(即德弘资本)作为买方指定实体，向卖方收购合共约75.08亿股股份，占高鑫零售截至2月27日的全部已发行股本的78.7%。此次交易的代价由要约人分两期支付。首期款项约69.07亿港元已于买卖协议交割日期以现金支付，已扣除卖方应付之适用印花税。剩余款项约34.54亿港元连同每股待售股份最高利息0.20港元，将于适用的买卖协议第二次付款日期以现金递延支付。

与此同时，高鑫零售管理团队也发生变动。黄明端辞任董事会主席，将由德弘资本CEO华裕能接任。

高鑫零售发布的2025财年中期业绩报告(截至2024年9月30日)显示，期内营收347.08亿元，同比下降2.96%；净利润2.06亿元，同比增长157.38%，实现扭亏为盈。

截至2024年9月30日，高鑫零售在全国共有502家门店，包括大卖场466家、中型超市30家、会员店6家。

此前，高鑫零售董事长黄明端表示，公司已通过关店、降本、多业态布局“重回健康增长轨道”，并对未来充满信心。高鑫零售CEO沈辉强调，将继续聚焦低价商品力和服务创新，巩固用户忠诚度。

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大润发进入“德弘时代”

2025年初，大润发股权结构发生重大转变，阿里巴巴抛售股份，德弘资本接盘，自此，大润发正式踏入“德弘时代”。

沈辉作为零售行业资深人士，他的留任为大润发的战略延续提供了保障。同时，未来德弘资本可能引入外部专业团队，强化成本管控与资本运作能力。

在联商专栏作者史努比看来，2025年大润发有五大核心关注点：一是新东家德弘资本的整合策略；二是大润发M会员店与大润发Super引领的业态转型；三是供应链优化与成本控制举措；四是老卖场调改与新样板的推出；五是团队管理。此外，数字化转型、激烈的竞争环境同样不容忽视。

目前，大润发的业态转型呈现出明显的齐驱并进态势：一方面大力拓展大润发M会员店，另一方面谨慎调整社区超市布局。这一战略选择既是对市场趋势的积极回应，也是对自身业务的深度重构。

在M会员店布局方面，2025年，大润发计划新增5家M会员店，三年内将门店数量扩充至15家，重点布局长三角地区。与山姆在高线城市的密集布局策略不同，大润发采用“区域密度+卫星仓”模式，以更低成本覆盖下沉市场。

值得一提的是，大润发M会员店自有品牌占比超30%，主打“全球购+本地化”策略，试图通过提升服务粘性来弥补选品方面的不足。不过，大润发需在商品力上实现突破，方能在激烈竞争中崭露头角。

除此之外，大润发也在进行供应链破局，从规模优势迈向效率至上。大润发能在零售业屹立不倒，强大的供应链体系功不可没，其与数千家供应商建立了长期稳定的合作关系。2025年，为适应市场变化和业务转型，大润发的供应链将经历重大重构。

按照大润发的计划，前期会在上海、广东、江苏进行调改店测试，卖场更加注重社区商业中心功能定位，强化门店生鲜加工能力。

史努比认为，未来大润发调改新样板可为其他门店改造提供参考，也能彰显大润发在业态转型和卖场升级方面的决心与成果。若能打造出成功的新改造样板，或许能吸引更多消费者，提升大润发的品牌形象。

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未来机遇与挑战并存

如今的大润发，站在了“资本换帅、业态革命、供应链重生”的关键十字路口，其转型成败对整个行业意义非凡。

一方面，将验证传统商超能否通过“调改”+“会员店+社区店”模式重焕生机；另一方面，也能检验私募资本在实体零售领域能否真正实现运营增值，而非单纯追求财务回报。

若大润发能借助外力和内驱力成功实现“商品力重塑+效率革命”，将成为中国零售业“新旧融合”的典范；反之，则可能标志着大卖场时代的正式落幕。这场转型不仅是大润发的关键之战，更是整个零售行业的重要试验，注定会成为行业研究的经典案例，值得每位零售从业者持续关注、深入思考。

联商高级顾问团成员云栖居士认为，如今大润发正处于中国零售业第四次变革浪潮。相较于前三次(百货崛起、连锁扩张、电商革命)，本轮变革更强调“供应链掌控力×数据洞察力×场景创新力”的三维竞争。

对于拥有实体网络优势但转型滞后的大润发而言，未来24个月将是决定命运的关键期。在这个关键时期，大润发需要抓住机遇，加快转型步伐，积极应对挑战。如果能在商品开发、组织激活、数字基建三个战场取得突破，同时在学习胖东来思想理念、体制机制、成就团队等方面得到深度认知和变化，大润发可能会重写中国零售格局，实现从传统零售商向新零售企业的华丽转身。

然而，如果陷入“改而不革”的困境，只是表面上进行一些改革，而没有真正触及到企业的核心问题，大润发恐难逃被二次转手的宿命。在商业的竞争中，不进则退，只有不断创新和变革，才能在市场中立足和发展。在2024年9月份的一次媒体采访中，沈辉表达了自己的观点：“‘薄利多销’”才是大卖场的核心，也是大润发‘回归’的目标。在他看来，大润发有很好的价值观，“回归”的就是，黄董(黄明端)带大润发老一代创业者确立的新鲜、便宜、舒适、便利。”即，新鲜、品质、价格、服务、舒适度和效率。

在竞争激烈的零售市场中，如何保持创新力与执行力，确保持续稳定发展，将是高鑫零售面临的重要课题。