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沈辉拜访于东来,大润发将启动胖东来式调改?
联商网| 2025-03-18 14:28:19
胖东来,大润发,高鑫零售

作者/文一

出品/联商网

在走向美好的道路上,中国零售行业多了一位同行者——大润发。

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高鑫零售CEO沈辉拜访于东来


《联商网》独家获悉,3月15日下午,高鑫零售CEO沈辉率队到访胖东来,与胖东来董事长于东来及高管团队,联商网副总经理、联商东来商业研究院执行院长程相民等相关各方进行了深入交流。

据了解,这是沈辉与于东来首次会面。于东来陪同沈辉在胖东来时代广场店巡场,共同参观胖东来中央厨房和员工之家。

在座谈环节,双方就当下零售企业转型中的困惑进行交流,于东来在思想理念、体制机制、成就团队等方面为大润发调改提供建议。

《联商网》独家获悉,大润发前期会在上海、广东、江苏进行调改店测试,卖场更加注重社区商业中心功能定位,强化门店生鲜加工能力。

2月28日,大润发母公司高鑫零售发布公告称,阿里出售高鑫零售的买卖协议交割已于2025年2月27日在香港完成。至此,大润发正式易主。

根据公告,此次交易中,要约人(即德弘资本)作为买方指定实体,向卖方收购合共约75.08亿股股份,占高鑫零售截至2月27日的全部已发行股本的78.7%。此次交易的代价由要约人分两期支付。首期款项约69.07亿港元已于买卖协议交割日期以现金支付,已扣除卖方应付之适用印花税。剩余款项约34.54亿港元连同每股待售股份最高利息0.20港元,将于适用的买卖协议第二次付款日期以现金递延支付。

与此同时,高鑫零售管理团队也发生变动。黄明端辞任董事会主席,将由德弘资本CEO华裕能接任。

高鑫零售发布的2025财年中期业绩报告(截至2024年9月30日)显示,期内营收347.08亿元,同比下降2.96%;净利润2.06亿元,同比增长157.38%,实现扭亏为盈。

截至2024年9月30日,高鑫零售在全国共有502家门店,包括大卖场466家、中型超市30家、会员店6家。

此前,高鑫零售董事长黄明端表示,公司已通过关店、降本、多业态布局“重回健康增长轨道”,并对未来充满信心。高鑫零售CEO沈辉强调,将继续聚焦低价商品力和服务创新,巩固用户忠诚度。

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大润发进入“德弘时代”

2025年初,大润发股权结构发生重大转变,阿里巴巴抛售股份,德弘资本接盘,自此,大润发正式踏入“德弘时代”。

沈辉作为零售行业资深人士,他的留任为大润发的战略延续提供了保障。同时,未来德弘资本可能引入外部专业团队,强化成本管控与资本运作能力。

在联商专栏作者史努比看来,2025年大润发有五大核心关注点:一是新东家德弘资本的整合策略;二是大润发M会员店与大润发Super引领的业态转型;三是供应链优化与成本控制举措;四是老卖场调改与新样板的推出;五是团队管理。此外,数字化转型、激烈的竞争环境同样不容忽视。

目前,大润发的业态转型呈现出明显的齐驱并进态势:一方面大力拓展大润发M会员店,另一方面谨慎调整社区超市布局。这一战略选择既是对市场趋势的积极回应,也是对自身业务的深度重构。

在M会员店布局方面,2025年,大润发计划新增5家M会员店,三年内将门店数量扩充至15家,重点布局长三角地区。与山姆在高线城市的密集布局策略不同,大润发采用“区域密度+卫星仓”模式,以更低成本覆盖下沉市场。

值得一提的是,大润发M会员店自有品牌占比超30%,主打“全球购+本地化”策略,试图通过提升服务粘性来弥补选品方面的不足。不过,大润发需在商品力上实现突破,方能在激烈竞争中崭露头角。

除此之外,大润发也在进行供应链破局,从规模优势迈向效率至上。大润发能在零售业屹立不倒,强大的供应链体系功不可没,其与数千家供应商建立了长期稳定的合作关系。2025年,为适应市场变化和业务转型,大润发的供应链将经历重大重构。

按照大润发的计划,前期会在上海、广东、江苏进行调改店测试,卖场更加注重社区商业中心功能定位,强化门店生鲜加工能力。

史努比认为,未来大润发调改新样板可为其他门店改造提供参考,也能彰显大润发在业态转型和卖场升级方面的决心与成果。若能打造出成功的新改造样板,或许能吸引更多消费者,提升大润发的品牌形象。

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未来机遇与挑战并存

如今的大润发,站在了“资本换帅、业态革命、供应链重生”的关键十字路口,其转型成败对整个行业意义非凡。

一方面,将验证传统商超能否通过“调改”+“会员店+社区店”模式重焕生机;另一方面,也能检验私募资本在实体零售领域能否真正实现运营增值,而非单纯追求财务回报。

若大润发能借助外力和内驱力成功实现“商品力重塑+效率革命”,将成为中国零售业“新旧融合”的典范;反之,则可能标志着大卖场时代的正式落幕。这场转型不仅是大润发的关键之战,更是整个零售行业的重要试验,注定会成为行业研究的经典案例,值得每位零售从业者持续关注、深入思考。

联商高级顾问团成员云栖居士认为,如今大润发正处于中国零售业第四次变革浪潮。相较于前三次(百货崛起、连锁扩张、电商革命),本轮变革更强调“供应链掌控力×数据洞察力×场景创新力”的三维竞争。

对于拥有实体网络优势但转型滞后的大润发而言,未来24个月将是决定命运的关键期。在这个关键时期,大润发需要抓住机遇,加快转型步伐,积极应对挑战。如果能在商品开发、组织激活、数字基建三个战场取得突破,同时在学习胖东来思想理念、体制机制、成就团队等方面得到深度认知和变化,大润发可能会重写中国零售格局,实现从传统零售商向新零售企业的华丽转身。

然而,如果陷入“改而不革”的困境,只是表面上进行一些改革,而没有真正触及到企业的核心问题,大润发恐难逃被二次转手的宿命。在商业的竞争中,不进则退,只有不断创新和变革,才能在市场中立足和发展。在2024年9月份的一次媒体采访中,沈辉表达了自己的观点:“‘薄利多销’”才是大卖场的核心,也是大润发‘回归’的目标。在他看来,大润发有很好的价值观,“回归”的就是,黄董(黄明端)带大润发老一代创业者确立的新鲜、便宜、舒适、便利。”即,新鲜、品质、价格、服务、舒适度和效率。

在竞争激烈的零售市场中,如何保持创新力与执行力,确保持续稳定发展,将是高鑫零售面临的重要课题。

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