编辑/胡杰斌

出品/壹览商业

自有品牌在如今的行业发展被越来越多的专家提到，像山姆会员店、盒马、开市客近年来凭借着自有品牌爆款单品，在媒体中不断的刷屏，自有品牌率也成为许多零售企业不得不去考虑的指标。上海自有品牌协会通过对自有品牌现在的情况进行了全面的统计研究，用数据给出了如今的自有品牌情况究竟如何，自有品牌未来应该如何发展。

方献礼认为，当下中国零售形势呈现出，折扣化、会员化、自有品牌化的趋势，自有品牌在零售企业中呈现出爆款单品的发展趋势。而对于零售企业而言，他认为做自有品牌应该更加注重团队建设，同时建议所有自有品牌的经理人应当对生活有着敏锐的观察力。

以下是方献礼演讲的全文，经壹览商业整理完成，有删改：

当下零售业的市场表现，现在大家可能会感受到，两极分化比较严重，如果我们看一些企业的财报，有一些披露自有品牌的经营，自有品牌经营好的企业效益一般不差，但不是说经营效益特别好的企业自有品牌一定做得好。零售业过去这么多年，仔细想想我们今天面临的问题其实是自身很难以解决的问题，或者说以前的经营模式不适应当前下的零售市场态势。

中国零售形势：折扣化、会员化、自有品牌化

欧美的零售业绩2022年报还是非常好看，中国2022年的很多零售企业的经营业绩很不错，因为有保供的需求。再来看行业的发展，现在有三个方面的发展：折扣化、会员化、自有品牌化。如果你是一家零售企业，你的企业的价值可能在十几年前、二十年前更多是做网点。网点是零售业核心的资产。但今天对于很多零售企业而言，最宝贵的可能不是网点，可能是会员，很多企业把会员经营作为它的核心。如何让自己沉淀的会员激活，这是目前行业许多领先企业正在探索的。

另外就是自有品牌化，这是一个驱动行业变革的主力因素。我们说超市也好，百货也好，购物中心也好，多年来经营模式没有太大的变化。零售商有很多想做的，但不一定是消费者所需要，更多是品牌商绑架了一些零售渠道。今天很多企业开始走向自有品牌，其实背后就是一些模式的转变，做好自有品牌这个事情，如果直营直采这些业务都做不好，做自有品牌可能是很难的。

研究院每年会做一份自有品牌的调查，而且这个调查问卷覆盖到自有品牌的零售商、供应商、消费者以及我们为此二十位的行业专家、企业的老总以及他们的观点，来反馈年度自有品牌的变化。部分的结论性的东西，大家可以看一下，我们对于自有品牌的理解有一些不同的感知。比如我们跟行业沟通自有品牌是一个单品的占比，是销售额的占比，这是一个数据。这个数据在全中国统计是非常麻烦的事情，有一些企业报数据只有标品，有一些企业报数据含了生鲜非标的产品。自有品牌单品数占比较低的零售商，自有品牌贡献度较好。这个逻辑是自有品牌不是单品开发越多越好，开发出对的单品才是好的。近五成零售商用少于20个自有品牌单品贡献了80%的自有品牌销售额，这也是这两年大家谈的超级大单品的战略。

自有品牌开发，零售商自有品牌单品数逐年下降，这使大家有意识提高到开发自有品牌的效率，不是盲目开发自有品牌。采用多品牌自有品牌策略的零售商占比增加。价值、需求和顾客导向已成为自有品牌的共识。关于定位的策略，中端定位策略以及中端定位以及其他定位分层的策略。OEM代工的方式，以前代工可能会想说做自有品牌找一家工厂贴个牌就好了，这仅仅是自有品牌的一种生产方式，可能会与零售商跟工厂做一些股权的合作，买手制，零售商在开发自有品牌，寻找上游的方式是越来越多了，最终用哪一个方式可能要看企业的发展阶段以及它的各种背景，适合的才是最好的。

零售商相比去年也有比较大的转变，从以前比较重视供应商竞品的分析，今年更加重视消费者的调查，最后就是库存压力大，难以找到专业人才，这个事情比较难解决，背后反映了销售的动能还需要再次提升的。

自有品牌的发展我们一直在总结规律，从2021年做报告投入到今天我们一直在想怎么看中国自有品牌的发展，近期我们也组织了我们研究院的专家，我们是不是可以这样来看待行业这几年的发展，分为三个阶段：1.0阶段，2.0阶段，3.0阶段。

自有品牌的起步从改革开放，百货店首先是进入自有品牌，专业连锁自有品牌，还有商超自有品牌，大概是2015年是行业发展分水岭，不仅仅是2016年有新零售的提出，到那个阶段是比较简单的自有品牌的发展阶段。

2015—2022年历时七年完成自有品牌2.0的阶段，比较突出的表现就是线上自有品牌以及系列化、差异化、品质化、多元化，这个时候比较典型的特点就是像盒马、新零售成立就做自有品牌，包括电商平台还有做自有品牌，包括做更多新锐的专业的做自有品牌，一下子把整个自有品牌的体系搭建起来了，这个时候说自有品牌不仅仅是商超的自有品牌，而是面向未来，刚刚开始讲了中国主要就是全面自有品牌化，消费导向，技术引领、高效运营。

未来能够推动零售业变革的，能够推动产业变频的更多还是依靠在食品上、材料科学上，在医学上能够有健康上有技术转化，才能够创造出独一无二的产品。

生鲜自有品牌的发展是商超自有品牌的一部分，在发展的历程是落后于标品自有品牌的发展，因为本身生鲜的经营难度其实是大于标品经营难度。零售商预制菜发展很快，但目前应该是回调、蓄力，又要再发力的阶段。

有些零售商在2000之后建了自己的中央厨房，建几年，运营几年，关几年，又运营几年，又关几年，来回反复。生意好的时候做大的投入，做糕点蛋糕等等，一旦遇到像2008年金融危机，经济不好的时候，当企业遇到这种情况就看哪一个部分费销比最不好，很多加工中心这个费用，人工成本比较高，导致中央厨房的建设反反复复。

我们认为预制菜这个事情长远来看是中国食品工业发展的必然趋势，没有办法逆转的，因为中国已经在快速进入了老龄化，未来是没有那么多的人帮你做饭，但是这一条路不一定走得比较快，可能会有一条更好的发展方式。

做自有品牌要着重注意团队人才培养

接下来是经营的建议，也是我们的一些思考以及想法，不一定会特别成熟。我们认为当我们发掘消费者需求的时候，其实就四点：消费者未被发现的需求，未被满足的需求，差异化的需求，有痛点的需求。开发自有品牌商品起点是对于消费者的洞察，洞察消费者的什么？洞察消费者的需求，有这么几个需求，到底今天我的产品从哪些方面没有满足消费者的需求？把这些事情想透了，数据分析做好了，开发产品的方向可能就会更准一些

可能很多企业，尤其是刚刚做自有品牌的时候，可能会听自己供应商的建议，可能会听一些其他数据的建议，归根结底还是看一下自己的消费者在哪里，自己消费者的需求到底是什么，是为了能够有创造性的新品做出来吗，还是这个产品本身是有痛点的产品，能否做一个替代性的产品解决它的痛点。

自有品牌要把握四个平衡，分别是基于企业不同的背景，企业不同的发展阶段，自有品牌不同的发展阶段，去想到底搭建怎么样的一个平衡的体系更适合企业开发。。

其实企业做自有品牌最容易开倒车，公司有没有自有品牌的战略，在投入这个店上是投下去还是踩刹车。之所以是自有品牌试系统供应，能否真的坚定地做下去？最后就是创新以及效率的平衡。自有品牌是帮助消费者创造商品，不是拿一个简单的商品贴你的牌子，那个不是自有品牌。要有创新，要有效率，否则就会失败。

自有品牌首先要有人，就是如何培养一个稳定的PB团队，经过我们调查有一些方面还是比较有意思。产品创新和品牌运营是品牌经营所面临的两大挑战，如何做创新新品，如何做品牌运营。今天行业领先的企业做自有品牌，可能把品牌运营提到比较高的位置，内部阻力让自有品牌的发展耗费了比较多的时间，流程、体系、制度、领导、跨部门的沟通，这些事情让自有品牌经理用了大量的时间和精力。

根据数据显示，在自有品牌中，30%的自有品牌经理人认为自己的才能尚未充分发挥，42%的自有品牌经理人认为自己的企业和自有品牌战略规模很模糊，34%的自有品牌经理人对薪资不满意，而且职位越低对薪资的满意度越低，30%的自有品牌经理人在2023年有离职的倾向。如果是一个企业主，企业内部自有品牌的团队出现这个情况，可能就需要好好想想如何解决这个事情。

对于自有品牌的经理人我们也提了一些经理人的培养建议，首先更加注重战略性的引导，首先要有一个自有品牌的战略，企业战略、商品战略以及自有品牌的战略，很多企业把自有品牌的战略提到企业一级战略，通过自有品牌重塑企业的供应链，重塑企业的组织，重新焕发企业的生命和活力，但是并不是每一个企业都有魄力敢于做这些事情。

营造更好的氛围，建立多渠道培养专业人才，鼓励自有品牌积极参加外部交流，开拓视野、学习成长。其实很多自有品牌经理人觉得自己缺资源，缺内部支持以及培训。自有品牌不同于采购，自有品牌是自有品牌，零售是零售，两个有一样的地方，也有不一样的地方，但我们决定培养自有品牌经营团队的时候，要清楚这中间的差异，自有品牌应该是一个很专业的事情。

自有品牌经理人要爱生活

对于经理人的建议，要爱生活，爱试错，爱学习，能扛压、自有品牌的起源源于消费者的洞察，也源于是否真的热爱生活。作为调味品的开发经理，你不爱做饭，不可能成为一个好的调味品的开发经理，没有尝试过，做锅具你说你不会做饭？要从生活中发现亮点以及闪光点，发现生活中的小惊喜，可能这些小惊喜会成为你开发自有品牌的创新起点。再就是爱试错，这个也很重要，不断地去尝试。

在报告里面我们也提醒企业，希望企业有更宽容的创业试错机制，爱学习，自有品牌为什么不是采购，自有品牌的起点就是一方面起点是消费者，另外一个起点就是到工厂、到供应链，到门店，可能不仅要做产品，还要做品牌，自有品牌不是一个人干的事情，是一个公司做的事情，这一块盒马做的比较好，整个自有品牌的机制、流程植入整个公司。我经常说，说盒马你学不来，盒马是一个公司做自有品牌，而你仅仅是一个部门做这个事情，你想一下如何把你部门的事情在公司形成一个自有品牌的经营环境和流程，这个很重要。

要优质的合作伙伴，在质检等等围绕着自有品牌建这样一个外部的生态体系，企业内部做自有品牌肯定是做不好，自有品牌就是一个枢纽，连接着企业内部，内部、外部相关的资源的获取，别人经常说自有品牌是一把手的工程，我很认可，但我觉得自有品牌不仅仅是一把手的工程，还是一个系统化的工程、生态化工程，所以要有生产商、服务商、消费者共同去创造美好的生活，围绕着这个目的去开发自有品牌。

今天不同往日，以前我们都爱合作比较好的产品，今天在市场这么的环境之下，只有你拿出来你的优质资源才有可能跟别人的优质资源产生火花，优质资源牵手优质资源可以创造更大的效应，这是今天跟过往不一样的地方，刚刚所说企业两极分化，好的企业是越来越好，不好的企业可能是更糟糕，这是我们不得不面对的市场情况。

最后，自有品牌会提升企业的经营质量，不管是做生鲜经营也好，做标品的经营也好，但自有品牌不是企业的救命稻草，这个一定要去认知，不是说企业生意不好，做自有品牌就好了，做生鲜自有品牌，你的基地蔬菜，以及品控，这些很基础的事情，如果标品都没有办法赢得消费者的信赖，消费者的喜欢，很难相信你开发的自有品牌会让消费者更喜欢。做自有品牌这个事情会逼着你的团队、企业去因为自有品牌独特的业务流程调整现有的业务不合理的地方，这时自有品牌会重塑企业的供应链，去重塑企业的经营流程，去重塑企业的经营机制。

不管是生鲜自有品牌、餐饮自有品牌，还有大家刚刚交流的网红自有品牌，其实也有很多，常见的自有品牌化，不管做哪个方面的自有品牌，有一定的自有品牌占比就要坚持下去。