来源/燃次元

作者/赵  磊

“随着组织变大，如何平衡效率与效果？”“如何保持组织活力、提高管理效率？”这些问题，字节跳动新任CEO梁汝波已经思考了好几年。因为，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的问题。

“字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有10万员工，遍布在全球200多个城市。”近日，梁汝波在“2021码会创业者年会”上说，“对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。”

从社会大分工开始，管理就是人们孜孜不倦学习与研究的课题，随着工业化时代到来，近代企业兴起，对于管理的研究更加深入，也诞生了很多管理大师和各种管理理论，比如杰克·韦尔奇、德鲁克、科斯、哈耶克等。

管理的主要目标是带来效率的提升，这曾是管理学的主流研究方向。汽车大王亨利·福特在20世纪初发明的流水线生产，就曾是用管理提升生产效率的明灯。基本的模式延续至今，即用标准化、可控的流程来确保工业生产的效率，从而形成由上而下的、管理阶层领导和命令执行阶层的模式，以求实现生产的最大化。

管理研究者王琴介绍，向管理要效率，是很多企业的管理理念，在这个理念下，员工作为人的因素被弱化，螺丝钉的属性被强化，“甚至有学者提出，公司里最重要的是角色，角色由职务决定，谁来扮演都可以。”

流水线上的人与机器，旁边站着负责监督的管理者，这是典型的工业时代场景。而在今天，很多行业与公司仍然是这样一种模式：管理层制定目标和运营策略，建立一个沟通渠道，将指令下达，由执行者去完成，并对执行者进行监督和结果评定，只不过各环节都人性化了许多。 

基于这种需求，先后出现了许多企业管理和沟通协作的工具，这些工具也在顺应时代变化，比如从Email到今天更常见的即时通讯工具，这些工具不仅改变了工作的方式，也改变了我们的生活，但是从产品逻辑上说，核心理念仍然是工业化大规模的流水线生产理念，即以流程为本，保证流程本身的顺畅和效率，是一种自上而下的管理。

按字节跳动副总裁谢欣的说法，经济学家代表泰勒是工业化时代的代表性学者，当时他强调的是工业化生产管控，管控的特点是什么？就是管理层决定所有的事情，下边人听管理层。但现在已经到了知识经济时代，彼得·德鲁克的理论更有价值，他提出知识工作者这个概念，“怎么让知识工作者做得好？你要激发他，而且你只能激发他，你没有办法站在一个知识工作者身后管着他。”

时代变迁对组织活力和管理效率的限制，对劳动密集的传统制造业来说可能不是一个特别大问题，但智力密集的互联网公司，更早感受到了这种限制，并想办法去解决。

比如华为，任正非在2001年发表《华为的冬天》，向管理要人效。腾讯从初创至今，已进行四次大规模的组织架构调整，来适应业务的发展，过程中穿插着许多小规模调整，来确保大方向正确。快手在2019年提出要“告别佛系”，松散的组织和佛系的态度让创始人宿华和程一笑不满，因而开启变革组织、优化结构的过程。

但是，即使是这些先进的互联网公司，组织进化也是自上而下的，是由业务发展驱动的，往往是公司组织问题非常大的时候，管理层才不得不主动变革，而且每过一段时间就需要新的调整。当业务发展速度放缓，这种调整的频率也会降低，直至成为一个较为稳定的形态——有着“大公司病”的大公司。

为了适应时代变化，保持组织活力与提升管理效率，互联网大公司都有自己的工具，比如，阿里打造了钉钉，腾讯则推出企业微信，字节跳动的依仗则是飞书，这些工具，他们不仅自己用，还往外输出。

飞书作为一个企业沟通与协作平台，如今被字节跳动全球10万员工使用，并应用于理想汽车、华住、元气森林等新兴企业。

不过，效率优先的工具，也常常被诟病，只有老板、管理者爱用，但员工不喜欢。近几年，追求效果的目标管理，越来越受到关注。谢欣说，“工具想要支撑企业发展的好，就必须让员工用的爽。这不是一个可选项，是一个必选项。”

对于企业来说，只要业务发展足够快，很多管理问题就不需要立刻去解决，但是，“快”往往是时代机遇造就的。正如一百年前的福特公司，赶上了生产和需求的爆发，但亨利·福特的晚年是比较失败的。他在福特公司独揽一切，家长式的领导体制造成公司管理的混乱，T型车的成功也让福特固步自封，通用汽车公司则趁机用更先进的组织形式完成了赶超。

而今天的互联网，经过20多年的飞速发展后，已经进入了存量竞争阶段，也很难再“快”起来了，这时，组织的问题越发凸显，互联网大公司也变得像“国企”，竞争、博弈、内耗、流程，都在降低效率，并损伤组织活力。

到底什么样的组织更能适应今天的市场环境？什么样的工具能帮助组织升级和进化？这是任何一个想要基业长青的公司都无法回避的问题，今天的新经济公司更是亟待思考。

01人与信息成为组织的基石

与一百多年相比，今天的公司组织规模更大，业务更繁杂，分工更明确，但这都不是根本的变化，信息时代的特征是企业生产要素的信息化，一方面有了更便捷的通信方式，另一方面互联网让信息的流通脱离了单线流程，基层员工有了和管理层直接对话的可能。

“在我们这个时代，我们的企业和过去几十年前到底有什么不一样？当前是一个知识经济的年代，这个年代的特点是什么？我们认为生产要素中有两点发生了非常大的变化：人和信息。它们的重要性变强了很多。对于企业来讲，人和信息已经成为了企业构建竞争力的核心。”半年多以前，字节跳动副总裁谢欣在“飞书未来无限大会”上分享道。

在传统的工业生产中，个体的作用是不重要的，虽然依赖工人的劳动，但是只要生产技术、生产资料掌握在手中，换谁来做都可以，因此工艺、流程的重要性远大于人，人的主观性反而容易造成生产过程的风险，因此对人的管控是严格且非常必要的。

但是在知识经济时代，个体的能力差异性很大，尤其在类似互联网这一的创新型组织中，更多复杂的分工与协作，需要员工能不断突破自己，快速成长，组织管理者起到的更多是协调、激发而不是管控的作用。

在百年的管理实践中，重视人已经成为企业管理的一种共识，但是怎么能有效激发人的能力，使员工不只是想赚一份薪水，而是以主人翁的姿态参与到公司发展中，各个企业都有不同的尝试。但从效果来看，很多公司的强管控基因依然发挥着主导作用，比如打卡、周报、各种规章制度。

相比激发，管控依然是更简单有效的一种办法，而更大的困难在于，除了薪酬激励外，似乎很难找到有效的路径实现对员工的激发。

5月19日，在飞书发布会上，谢欣有了进一步的思考，在他看来，制度、文化、工具，都是组织发展中的重要支撑，但大部分的企业都更重视制度和文化，而轻视了工具的重要性。

被企业使用的工具有很多，沟通协作工具、人力管理工具、流程管理工具……五花八门。工具的本质是成功实践经验的固化，使用工具的目的是花更少的成本和精力，有效迅速达成生产目标，因此大部分的工具都力求流程标准化，以提升效率和产出。

重视流程，就会压制人的创造性，人变成流程的执行者，信息只是单向的任务指令或结果反馈，在这种思路下，工具是制度与文化的外现，但是无法反作用于制度和文化，员工也会天然感觉到，办公工具是对自身的一种约束和管控，从而产生抵触情绪，由基层产生的信息就很难及时、准确、透明，而一旦信息的创造和流转受限，企业的沟通成本增加，组织就成了业务的阻碍。

因此，在飞书这个产品开发过程中，飞书团队努力想要破解这几个问题：如何激发人，而不是管控人？如何保障信息的高效流通？如何用工具改变组织的形态？

02工具可以改造组织 

2021年1月26日，离农历新年仅仅只有半个月时间，被拼多多放弃的春晚独家红包互动合作被抖音拿下，如果是正常的流程，从决策层下达方案到执行层面，再由不同部门商讨、协同，想要在如此短的时间内完成春晚项目，几乎不可能实现。

实际上，留给抖音团队的应对时间稍微多几天，但也十分仓促。在飞书上，一场几百人的会议过后，一个方案文档建立，成为春晚项目的核心，与此相关的上千人围着文档转，在同一个文档的不同部分完成自身的工作。

他们没有开很多的会，在文档中的需求，被一个个@给指定的同事，后者利用碎片时间给出方案，这种异步协同最大化利用了碎片时间，集中起不同人的思维灵感。很难具体确认到底有多少人参与了春晚红包项目，因为这个项目不是流程化的，而是一个个事件的合集，以文档为核心的网状沟通，人跟着文档走，没有上下级，可能一个新进的实习生都能基于需求去@某个VP，只要大家的目标对齐，就能群策群力，快速达成目标。

谢欣和36氪总裁冯大刚交流时曾表示，字节跳动也有层级，只是在工作沟通中感受不到层级，就像全公司都互相称同学，但每个人、每个层级的工作分工还是不同的，只是“Context，not Control”，不会强调严格的上下级关系和汇报流程，而是基于工作的“上下文”，不同的人在不同阶段参与到一件事情中，也能基于完整的信息做出自己的贡献。

信息的透明，保证了信息的高效流转，一个新人加入某个飞书群，能看到之前所有的历史消息，在同一件事上，高管和基层对信息的权限是平等的，同时每个人也能看到彼此的工作目标，也就是OKR，基层员工也能了解到CEO正在做什么事，自己做的事在整个大的目标里起什么作用，可以随时调整、对齐，整个组织的沟通成本就会大幅降低。

“我们有很多跨部门合作，有时开会坐在一起却不知道对方是谁，我就拿起手机，点开他的头像，看一眼他的OKR，就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”谢欣说。

2020年，字节跳动的10万员工创建了2000万篇文档，这里面有成功的明星项目，有各个部门的工作流程总结，有高质量的工作经验沉淀，甚至有精彩的剧本杀推理过程，信息以文档的形式保留，使公司拥有了一个庞大的知识库。

在新推出的飞书4.0版本中，上线了飞书知识库，这是一个结构化管理工具，组织内的所有信息都能分门别类沉淀在不同的知识空间里。为了解决沟通时的信息不对称问题，飞书4.0也上线了企业百科，“哪里不会点哪里”，降低了沟通成本。还有一个功能是全局搜索，在企业管理工具集成的子系统太多、信息规模太庞大时，极大提升了信息流转效率。

回到那几个问题，如何激发人，而不是管控人？飞书给的答案是文档打破层级，OKR对齐，围绕目标工作，但是不将目标达成结果与奖金绩效挂钩，而是采用360环评、结合OKR进行过程评价，鼓励员工基于公司规划制定个人目标，不自我设限。

如何保障信息的高效流通？飞书知识库、企业百科等功能，让组织中的信息创造、沉淀、检索、传播形成一个闭环，但从根本上来说，依然是围绕目标工作、人跟着文档走、不强调上下级、OKR透明对齐等保障了信息的创造，工具则提升了信息的流转效率。

最后，工具能不能改变组织的形态？这个问题可能一时半会无法回答，但工具的迭代速度确实强于庞大的组织；一个好用的工具可以迅速改变一个人的行为，进而影响到组织的做事方式；在组织实践过程中得出的有效经验和能力也能通过工具固化下来，进而低成本复用；组织实践在工具中积累的信息也能成为衡量组织的标尺，诊断组织的状况。

相比固化的制度与难以落地的文化，看得见摸得着的工具，可能更容易成为组织升级的可行路径。

03最佳实践的集合

企业管理工具、办公协作工具都太多了，在SaaS这个战场上，老玩家众多，钉钉、企业微信都有庞大的用户量，都是从各自的组织和生态中探索出的先进经验沉淀，也十分适合部分企业的生产流程和管理模式。

但是组织不会一成不变，永远处在迭代和进化中的组织才能及时应对市场环境的变化，在激励的竞争中存活下来。工业时代的层级组织和单向流程是生产效率的保障，那在知识经济时代，以及下一个时代，什么样的组织形态更先进？

飞书是从字节跳动的组织经验来的，最初的想法只是做一个适合自己使用的工具，从底层打通了IM、日历、文档、邮件、视频会议等基础应用，也用开放平台衔接业务应用，打造了一个功能齐全、易用的办公软件。但在使用飞书的过程中，字节跳动这家公司的组织和业务也在协同进化，很多组织经验被固化到了飞书这个工具中，比如OKR、翻译能力、文档协作等。

外界提起字节跳动时，称赞最多的是其组织能力，对于很多知识密集型公司，字节跳动的组织经验是值得学习的，最有效果的学习途径可能就是使用飞书，那对于更多其他行业的公司来说，飞书算是一个好工具吗？

管理学家巴纳德教授对组织的定义是，组织有三个要素，信息的沟通、有协作意愿的人以及共同的目标。不管哪个行业的公司，打破层级体系、激发员工的主动性，促进信息等生产要素的流通，从而推动业务发展，都是企业组织长期且重要的目标。

对于字节跳动这样的知识密集型公司来说，OKR、文档等只是实现这些目标的一种途径，是一种被证明切实可行的路径，正如谢欣被问及传统行业是否适合推行OKR时所说，“OKR换成中文表述就是‘围绕目标工作’，这个问题就不是问题了，没有企业不应该围绕目标工作，只是在落地执行上会有方法上的差异”。

因此，飞书虽然是以字节跳动为实验对象来打造的一个组织管理工具，提炼出了一些好的经验，字节跳动也是这些经验来源的第一家公司，对同为互联网行业的一些公司有借鉴意义，但飞书不会止步于此，而是想基于自身“激发人而不是管控人”、“信息透明高效流转”的理念，吸引更多优秀标杆企业，沉淀这些优秀企业在组织进化中的实践，再影响到更多公司。

“随着飞书本身所沉淀的标杆企业的实践越来越多，它就更能满足更多的类似企业的客户，所以这是一个逐渐扩大的过程，是一个飞轮。”谢欣表示。

世界上的优秀企业总是稀少的，很多优秀的公司都在彼此学习，很多想法的源头，其实是少数的几个公司，所以真正本质的优秀的方法是很少的，对于企业来说，组织迭代本身就是一个极为缓慢的过程，尤其是把这些优秀的实践经验抽象总结再固化到产品中，也是循序渐进的，但是让另一家公司来学习借鉴，要比自己领悟迭代的速度要快得多。

飞书切入企业服务市场的角度是很独特的，也有很大的野心，但现在飞书需要更多行业的标杆企业入驻，并不断把这些优秀公司的实践经验工具化，厚积薄发。比如理想汽车，就已经是飞书的最佳实线共创着。这可能是一个前期比较慢的过程，但后劲很足，如果飞书这个雪球能滚起来，就能证明工具是可以改造组织的，飞书也将成为最佳实践的集合。

未来可期，但现在，还得让飞书再飞一会。