来源/新零售商业评论

作者/考拉是只鹿

“今天晚饭吃什么呢？”

又到了临近下班的时点，小米开始思考每日的必修课。“去奥乐齐买只烤鸡吧，再来个德国猪肘碱水三明治当明天的早饭。”自从发现了奥乐齐这个新大陆，小米的一日三餐几乎被这个德国超市包圆了。

“川味小龙虾炒饭、海南鸡饭、德国碱水结……感觉每一样都挺想吃的，每天轮着吃，一周都不带重样的。”

奥乐齐，这个2019年进入中国的德国超市，正越来越为人所熟知。“国际品质，社区价格”，目前扎根于上海的奥乐齐正用一种另类的方式带给本地消费者别样的购物体验。

据德国《商报》报道，奥乐齐中国负责人罗曼·拉辛格表示，由于中国中产阶层正在迅速扩大，中国食品市场具备巨大潜力。仅在上海地区，奥乐齐就有可能开设500至600家门店。

奥乐齐，何许人也？

虽说对国内的消费者有些陌生，但奥乐齐在国际舞台上已经驰骋多年。奥乐齐是德国最大的连锁折扣零售商，也是欧洲最大的零售商之一，在全球10余个国家拥有超过1万家店铺。

在世界范围内，奥乐齐是与沃尔玛、Costco齐名的国际零售巨头。据德勤发布的《2022全球零售力量》报告显示，全球前100大零售商中，奥乐齐位列第八位。

奥乐齐的经营模式有哪些核心理念？外资商超在中国经历了怎样的洗礼？作为消费者的我们究竟需要什么样的社区商超呢？

图源奥乐齐官网

外来和尚，本地的经

奥乐齐布局中国，是需要勇气的。因为摆在它面前的，是一个又一个外资同胞折戟沉沙后留下的废墟。

外来的和尚好念经，这句话摆在国内零售市场却完全站不住脚。

由于国内电商模式在过去十年间以惊人的速度乘风破浪，侵蚀了很大一部分实体商超的市场空间。对于大多数中国消费者而言，他们已经在电商进化的过程中完成了购物模式的转换。

早年进入中国的外资超市非但没能躺着赚钱，反而为hold不住C端用户而操碎了心，最后不得已选择了委身“和亲”。乐购卖身华润，家乐福中国被苏宁并购，麦德龙被纳入物美体系，大佬们在中国市场多少显得有些狼狈。

好在，和亲的结果看起来倒是和和美美。

以麦德龙为例，在被物美收购后，麦德龙中国曾明确表示，这门“联姻”能够加速麦德龙的全渠道零售转型。被收购10个月后，麦德龙线上App的销量占比达到40%。

今年“618”期间，麦德龙的销售成绩同样亮眼，线上销量同比增长近6倍，且2022年Q2全渠道订单数和客单价均实现正增长。

在中国，没有互联网思维的商超是走不下去的。

商超实体店所担任的是体验店的角色，但用户的体验并非仅限于线下。那么，线上的体验感该如何进一步提升呢？

今年上半年，上海爆发了大规模的新冠疫情，2500万以上的常住人口居家隔离形成了前所未有的压力，也引燃了大量居民远程购物的诉求。

如何解决物资配送到居民小区这“最后一公里”的难题？麦德龙在原先和数字零售合作伙伴多点DMALL合作的基础上又拓展了线上“虚拟门店”服务。

所谓“虚拟门店”，其实是一个更具差异化的简易版App，将门店的配送范围从原来的5公里扩大到了10公里。当消费者打开App后，会自动匹配到最近的门店。与此同时，麦德龙也下架了不必要的商品分类页面，大幅缩减商品品类。

比如，在此次上海疫情大规模爆发期间，麦德龙的虚拟门店中主要精选了居民宅家必备的刚需防疫和生活物资，一方面能够节约消费者挑选商品的时间；另一方面也能集中火力重点营销当下复购率最高的产品。

针对小区封控，订单不能送上门而需要居委会转运，多点DMALL在后台的数据仓库中增加了每个小区对应居委会的数据维度，这样订单数据处理后，就能知道不同小区地址对应要送货给哪个居委会，优化处理订单分配送到街道、交接给志愿者的速度。而各门店也能根据不同街道、社区的订单流量及时调整商品供应和配送力量，从而最大程度地衔接好供需两端。

有人说，电商黄金十年已然退潮，黄金时代转入了白银时代。但我们更愿意称之为一种迭代进化。在未来，线上和线下并轨的商超模式还将继续，双重拟合下的商超一定会变得更得人心。

当然，可以预见的，商超的红海也将愈发杀红眼。

价廉真能物美吗？

物美价廉，是一个评价极高的词。

但或许很少有人想过，要做到这四个字有多难。

价低，是奥乐齐的惯有宗旨。在德国，奥乐齐是以折扣店形式发展的。而在中国，虽然奥乐齐（中国）投资有限公司董事长陈有钢曾公开强调，“低端不是奥乐齐的唯一标签，在中国市场比拼价格并不是最好的途径”，但不可否认，价低仍是奥乐齐吸引消费者的最重要元素之一。

毕马威调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市便宜20％~30％，个别商品较沃尔玛便宜50％多。

从消费者的角度出发，这样的低价商超无疑是有吸引力的。但于商家而言，如何在为消费者提供物美价廉产品的同时，自己也能赚到钱，并非易事。

面对着水涨船高的成本端，“物美价廉”逐渐变成了一个悖论，以至于人们在看到廉价商品的时候，总忍不住先将信将疑地问一句：“靠谱吗？”

一手抓品质，一手降成本，奥乐齐在门店和产品上都下足了功夫。

首先，奥乐齐的主打门店面积约为500~800平方米，最大不超过1500平方米，这个面积大小符合标准的社区商超模式。相较于大型商超，社区商超的特点在于更贴近社区居民的日常生活，售卖产品SKU相对较少但集中于食物品类。

这样一来，即便是在上海这样寸土寸金的一线城市，门店的租金也能被控制在合理的范围内。

其次，奥乐齐几乎90%以上的商品是自有品牌。由于奥乐齐和全球许多知名酒庄保持着紧密合作，超市销售的多款自营酒水均实现了海外直采。因为没有中间商赚差价，奥乐齐的酒水价格看起来着实亲民了不少。

对于商超而言，自营意味着护城河。

如今随着网络和物流的飞速发展，对于想要购买商品的人来说，“人在家中坐，货品自然来”俨然成为一种稀疏平常的购物体验。或者说，只要你有手机、有钱，想买什么就买什么。

而在商超中，假如售卖的全是其他公司的产品，那对于消费者而言，剩下的就只有便捷程度和售价差异了。

但自营产品则全然不同，假如能打造出受欢迎程度高的自营产品，商超的流量就有了保障。恐龙蛋麻薯、烤牛肉卷、草莓生乳酪蛋糕、0蔗糖生巧……山姆超市的自营产品让众多消费者吃到上头，就是自营产品能出圈的最好证明。

目前，几乎所有的商超巨头都在自营产品上持续发力。从预制菜到熟食，从面食到时令点心，与其说是社区超市，居民食堂或许更加贴切。

在中国，不会做互联网的好餐馆不是好商超。

Less is More

大而全还是小而美？

奥乐齐毫不犹豫地选择了后者，而且一干就是上百年。

作为百年老店，奥乐齐一直坚持做社区食品超市。

只做“重要和必要”的事，同样也是精简成本的一种方式。

奥乐齐的极简首先体现在选品上。

当你走进一家奥乐齐，你会发现一个非常有趣的现象。作为一家社区超市，奥乐齐的蔬菜品类看上去有些少，熟食却是琳琅满目。

在上海，蔬菜的货品来源渠道已经非常齐全，线上有盒马、叮咚买菜等平台；线下有小区菜场，正面硬刚对奥乐齐来说性价比着实不高。

但特色熟食的发展空间则大得多。越式捞米粉、意式黑松露风味菌菇意面、日式蒲烧鳗鱼饭，用不贵的价格享一份特色饭食，对上海的消费者来说相当划得来。

学会极简艺术的不只有奥乐齐，仓储会员店的模范生Costco，也在不断给自身减负。

Costco和沃尔玛、家乐福等门店的单店面积都在15000平方米左右，但与其他大型商超动辄三四万的SKU相比，Costco单店的SKU仅有3700个左右。对于同一品类，沃尔玛、大润发等超市所提供的备选产品多达数十种，但Costco仅提供2~3种产品选择。

精简SKU的目的是让消费者迅速锁定所需商品，并且提高单品的复购率。外加大规模的采购可以提高对上游的话语权，进而压缩进货价，同时也便于库存管理。

虽然对于SKU数量的控制非常严格，Costco在爆款上却是“稳狠准”。

在上海开立的第一家Costco门店，不仅有贵州茅台、五粮液，还有香奈儿等一线奢侈品箱包，这些商品不仅直击本地消费者的心坎，而且售价普遍优于市场价，让不少消费者觉得“不买就亏了”。

新零售商业评论摄

从后续消费者大排长龙的景象来看，Costco靠着少而精的选品达到营销宣传效果的策略堪称业界标杆。

那么，如何选择少而精的产品呢？

每新增一个SKU，Costco都要征得管理层的同意。以卫生纸为例，Costco内部有一个专业的买手团队，在选择卫生纸时，公司会派商品经理前往纸厂测试纸张的厚度、强度和柔软度，同时检测各生产环节。另外，Costco还会采取买断供应商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。

除了商品上的化繁为简，奥乐齐的另一大取舍在于选址。

从2019年进入中国市场至今，奥乐齐的门店数为27家，且从未踏出过上海滩。而针对未来开店500~600家店的目标，奥乐齐也表示上海和长三角地区是优先考虑对象。

可以看出，无论是奥乐齐原有的开店速度还是后期看似野心勃勃的扩张策略，其实都透着一丝谨慎。

奥乐齐曾说，在中国要摆脱穷人超市的印象，转而赚中产阶级的钱。但从目前来看，对社区商超，尤其是针对中产阶级的社区商超，这样的模式还没有办法在全国范围内铺开复制。

从一线城市到二线城市再延伸至低线城市，必须承认，中国各地消费者的收入水平仍然有着相当大的差距。一线城市的穷人到了三线城市可能就成了中产。如果不能做到因地制宜，那么一味的扩张必将成为一大败笔。

2022年7月14日，盒马迎来了成立五周年的日子。五年间，盒马先后推出了盒马鲜生、盒马F2、盒马mini、盒马X会员店、生鲜奥莱等八种创新模式。

然而，略带一丝遗憾的是，即使是给商超赛道带来鲶鱼效应的盒马鲜生，至今也未能找到可以在全国市场稳定盈利的模式。在持续的开店关店中，赛道上的竞逐者们仍需不断试错。

结语

前有电商巨头，后有生鲜大佬，纷至沓来的还有Costco、山姆这样颇受欢迎的仓储会员店，尽管怀抱着一腔热血，但当下的奥乐齐可以说是腹背受敌，竞争压力之大不言而喻。

不过，假若我们换个角度去设想，这种明知不可为而为之的背后，或许还有一层深意：奥乐齐知道自己其实是有可为的。

五岁生日的盒马依然在为如何赚钱而烦恼。有意思的是，2019年奥乐齐正是借道阿里入华。

先驱们打下的江山尚且不稳，留给后辈的是一个坏消息和一个好消息。坏消息是，困难还在后面；好消息则是：机会也在后面。