其实，在商场餐饮之前，社区本就是餐饮店的主场。过去，社区店因为商铺算乱、缺乏合理规划，容易给人“档次低”、“脏乱差”的印象。

为什么餐饮开始重回社区？

众所周知的是，商场红利消退。如今，若不是知名品牌，进入购物中心的成本极高，大部分只能是陪跑，或成炮灰。甚至在今年的疫情重创下，仍有不少商场继续涨租。

商场端，成本与日剧增。社区端，则是机遇逐步放大。

从发达国家经济发展规律来看，在人均GDP超过3000美元之后，社区商业所占消费零售总额的比例一般在40%左右，有的甚至占到60%。而中国这个数据仅为30%左右。

生活节奏加快，碎片时间增多，都对“便利性”提出了极高要求。尤其在疫情后，人们越发希望在“最后一公里”解决聚餐、社交等消费需求。

在社区干餐饮

“经营逻辑”先于“品牌效应”

这一场“社区革命”，不但让大家看到了机遇，更是将焦点放到了“餐饮经营”上。

在此之前的很长时间，无论是小红书、抖音等平台的崛起，还是资本的介入，餐饮行业似乎陷入了“流量导向”逻辑。虽然也跑出了少数优质品牌，但大多陪跑者终究只落下一声叹息。

通过经营活动，在竞争中创造优势，才是餐饮发展的根本逻辑。

这一点，紫光园和南城香都玩得非常透。内参君分别采访了这两大社区餐饮的掌舵者，不得不感叹，每一个成功的突破背后，都是环环相扣的系统支撑。

＞放大“档口”优势

紫光园为什么能够在2年时间里开出百家门店？不是抄底，而是一个酝酿已久的“第二曲线探索”。紫光园是一个始于1912年的老号了，开店速度一直是“慢且稳”。在2019年底，他们召开了一场主题为“第二次腾飞”的会议，筹备门店升级，其中就包括清真水饺等新店型。

“第二曲线是什么？就是把企业目前最有效的部分，拿出来放大。”紫光园总裁刘政说道。以“正餐+档口”模式的社区店，一直是紫光园的主攻赛道，小档口则是其中极其有效的部分。

曾经紫光园也试过商场店，但是商场没法做档口和早餐，就失去了一个重要的“附加值”。于是刘政果断不继续开商场店。

以“档口”作为切入点，紫光园在2014年探索出了4类“档口+”模式，即：纯档口、档口+中快餐、档口+面馆、档口+中餐。门店面积小至10多㎡，大至600多㎡。

非常多门店都在做档口，但真正把档口做出效益，做成第二曲线的少之又少。刘政告诉内餐君，紫光园的档口能够占到正餐店营收的3成。

他提到了做档口的4个重要指标：“看得见、进得来、买得起、经常买”。

“看得见、进得来"，在设计上就可以看到。比如，档口的展示面采用的是与大多数茶饮店一样的液晶屏，鲜明大方，再比如，灯光明亮，能够充分烘托出产品的有诱惑力。

“买得起，经常买”，就需要“企业内部的运营管控的整体能力来支撑”。

刘政进一步分析了背后的逻辑：“24小时的租金，我们利用了19个小时，通过全时段运营的附加值，就平摊了租金、人工成本。这样一来，原本很贵的牛肉羊肉等食材成本压力就会减少一些，也不用把价格压力传导给消费者。我们常说的‘亲民便民惠民’，就是这么这么来的。”

＞选址、产品、设计都围绕着“全时段”展开

南城香则在更早之前就定位于“全时段社区餐饮”。

由此，南城香的选址、产品、设计都围绕着这个定位展开。就拿产品来说，既要做全时段，又要保证品质稳定。

社区餐饮，做的就是“回头客生意”，因此对菜品口味的要求比较高。口味好，复购高，口碑好，是一个正向循环。

汪国玉强调：“即使在用餐低峰期，也得能提供给客人高品质的饭菜。”很多餐厅想做全时段但保证不了品质。因为厨房可能打烊了，给客人吃的可能是高峰时段积压下来的饭菜。如果要是单独生火，成本又更高了。

而在南城香，馄饨是保鲜的半成品，哪怕低峰时期就一个客人，也可以现做。这就是从产品设计上保证了全时段的高品质。

产品结构，也是围绕着“全时段”展开。早餐有油条、豆浆等硬货，午餐、晚餐有米饭、馄饨等主食，其他时间段，则有烤串、奶茶等不用那么饱腹的产品。“这样，才能保证客人不管什么时间来，都能点到想吃的东西。”汪国玉说道。

外卖是南城香的“边际收入”。很多人看到南城香店中坐满了男女老少，家庭消费者也多，但年轻女性却相对少。其实这部分群体正是聚集在了南城香的外卖单上。

这两个品牌，并没有做小红书、联名等营销事件，没有请明星代言，也没有做流行的空间设计，但是为什么都成功了？

本质上，这就是经营逻辑的成功。

这一轮竞争

拼的到底是什么？

在疫情之后，“社区餐饮”这个概念被大家推上了风口。一大批品牌也跟风做起了“全时段”、“档口”……但从南城香、紫光园这两个品牌的发展路径来看，社区餐饮并没有那么简单。

这届社区餐饮，竞争点到底在哪？

一是组织力：

在社区开几家店、十几家店容易，但是跨越百店直营，在餐饮行业向来就是一个大坎。南城香和紫光园都是在这几年跨越了“百店陷阱”。

这靠的就是人才。

在紫光园，开拓新店采用了“员工合伙人制度”，进行利益捆绑。这样一来，员工就会把门店当作自己的店，想尽办法降低成本、提升效益。

“多给顾客一点，多给员工一点，多回归社会一点，自己少留一点。”紫光园的这个公司文化，使得老员工的留存率非常高，100多名高管中，平均工龄10年以上，平均年龄33岁。

近一年，南城香的组织架构，又进一步创新。

为了留住优秀店长，让他们能量充分发挥，人尽其才。南城香把店长分为ABCD四个等级，也把门店也分为ABCD四个等级，相互匹配。

能者多劳，能者多得。

坚持“不加盟”的南城香，今年开始试行“合伙人制度”。目的就是让最优秀的一批店长当老板，相当于把门店承包给他们。这些店长不用投资，并且公司给予保底收入，只需上缴任务内的收入，多余部分则归他们所有。

管理方面，总部同样按直营店标准，考核检查。只要管理不到位，总部随时可以取消合伙人资格。这样一来，合伙人就多担责，多增加收入。

二是品牌力：

以前商场就是餐饮的品牌高地，社区几乎与“品牌力”八竿子打不着。但品牌，在社区的重要性已经开始凸显。

这就要说回做社区店一个老大难的问题——选址。

在社区选址，不仅优质的铺位少，房东系统还很复杂，有的二房东转手一租价格高出了许多，电费也可能高出国家规定的价格。

此外，在日常运营上，要打理的事情非常多，比如街道、物业、消防、城管、房东、邻居等等，非常耗费精力。商场店就相当省心，因为商场会解决这些问题。

相较于个体户，餐饮连锁品牌在选址上更有竞争力。社区店也可以拥有品牌溢价能力。

汪国玉告诉内参君：“以前房东是看谁钱给的多就给谁，现在也看品牌，品牌做得好，物业也升值。以前是商户找社区，现在反过来是社区找我们。有了品牌溢价能力之后，现在很多快捷酒店希望和我们合作。”

三是工业化能力：

从门店端我们看到的新鲜产品、高效出餐，背后都有一个强有力的支撑。那就是南城香位于北京大兴区的中央工厂。

每天凌晨，就由工厂发车将包好的水饺运往遍布北京的各个门店。如今这个工厂已经满负荷运营，新的工厂也随之门店的扩张正在筹备中。

为了提升前端的运营效率，紫光园也正在北京平谷筹建工厂。其实“档口”的本质做的就是新零售的生意，而工业化的后端，则可能继续放大新零售的想象空间。

刘政在今年年会上，给紫光园定下了2个战略：一个是做出极致性价比，一个是核心竞争力。“在未来的餐饮市场，如果做不到这两点就没有后续。”