来源/深氪新消费
作者/沐九九
迪卡侬被称为体育界的“宜家”。
2016年，实体零售被电商逼入萧条，这个品牌却在全球新增了164个门店，还首次实现营收突破100亿欧元。2020年疫情影响，多数同类品牌大受折损，迪卡侬却实现了全球零售销售额144亿欧元（约合人民币1012.32亿元），净利润达5.5亿欧元（约合人民币38.66亿元）。如今，迪卡侬在全世界拥有超1300家门店，成为运动界的翘楚。1976年，原本经营袜铺的米歇尔·雷勒克在法国北部小村庄创建了迪卡侬全球第一家商场。当天，这个商场的销售额距离突破10000法郎，仅差一双袜子的价钱。在那个时候，法国可谓是全球奢侈品的故乡，爱马仕、路易威登、香奈儿等奢侈品牌悉数诞生于此。贵，是他们统一的标签。但同样诞生于此的迪卡侬，却一改奢侈之风走起了廉价路线。走进这个商场，29元的双肩包、30多元的速干T恤、100多元的运动鞋……蓝色的打折标签上，连9.9元的手套都有。低价似乎成为了迪卡侬的关键法宝。
但实际上，比价格极少有品牌能拼过淘宝、拼多多，单纯的压价也无法保证连续多年实现业绩稳步增长。那么，迪卡侬是如何通过低价击穿市场的？不同于其它品牌大费周力请明星代言和宣传营销，迪卡侬在市场营销上更像是“隐形人”，没有大规模联名、营销与推广，即使是宣传，也只是普通的广告投放。迪卡侬中国区媒体经理就曾表示，迪卡侬广告费用只占营业额的1%，少到几乎可以忽略不计。包装的重要性不言而喻，除传达商品文化、彰显品牌价值外，它在销售过程中可能还承担着品牌溢价的作用。为此，不乏有品牌花费精力在打造包装上，以提高商品价格。早前，卖家网就有文章报道，某儿童水品牌靠包装溢价4倍，售价高达65元/瓶。而在大型节日期间，包装溢价现象更是凸显尤甚。就在品牌们“怒斥”资金打造包装时，迪卡侬偏偏背道而驰。迪卡侬不仅许多商品没有外包装，就连鞋子的鞋盒都省了。他们认为，摒弃华而不实的外包装可以最大限度节约成本，让利给消费者。02不服就单干
前端的“抠门”只是迪卡侬实现低价措施之一。为保证在低价情况下仍能做到产品质量的提升，迪卡侬很早就进行了全产业链的经营模式。在发展没几年时间，快速增长的迪卡侬和上游供应商产生了利益冲突，后者希望迪卡侬借势规模效应提价牟利,甚至在供货方面处处限制。在当时，迪卡侬不仅建立了专属的采购公司，还在1986年成立了“迪卡侬制造公司”，开始设计和生产自有品牌的产品。渐渐的，迪卡侬开始设计出水上运动品牌Tribord、山地运动用品系列Quechua、团队用品系列Kipsta等一系列自有品牌，最终实现全品类覆盖。产品品类增多，市场在不断扩大的同时，迪卡侬也从最初的仅销售外来品牌转变为以自有品牌销售为主。今天，迪卡侬的卖场里，超96%的商品属于自有品牌。这一切，得益于其背后完整的全产业链。彼时，体育行业大多离不开两种生产模式：一类是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值；另一类则是其它品牌专注研发设计和品牌营销推广，而将生产进行转包的OEM代工厂生产模式。相较于大部分企业集中在产业链的某个环节，迪卡侬创建了市场少有的从产品设计研发、生产加工、物流配送到零售终端的全产业链体系。以迪卡侬海外第一个拥有全产业链的中国市场为例，尽管在正式进入中国前，迪卡侬就已经在广州拥有生产基地，但那时的中国还只是作为代工厂生产，其生产的产品大半被销往全球各地。直至察觉到中国市场的潜力后，迪卡侬才正式进入中国市场，并快速在中国布局全产业链。2013年，迪卡侬选择旗下球拍类运动品牌艾腾高Artengo开始全产业链试水，将羽毛球研发中心从法国搬到上海，实现产品开发中心和生产部门无缝连接，开发周期从两年缩短到6个月，2015年第一批由中国研发中心设计的球拍正式上市。就这样，迪卡侬在中国完成除总部法国外的第一个全产业链搭建。如今，迪卡侬在中国共建有4个自有工厂，12个生产基地，仅中国生产就可以满足89.6%的中国零售量。这种全产业链布局模式和宜家相似，不仅掌握完整的产业链，少了中间商赚差价，有效进行成本控制，确保商品低价销售，还能保证产品研发主动权以及品质把控。以迪卡侬早年推出的抓绒衣为例，虽然售价仅49元，但该款产品面料密度高达200克，保暖性较好，反观同一价位的其它产品，密度大多低于200克，保暖性明显跟不上。正因如此，迪卡侬这款抓绒衣连续几年成为销售热门。靠着全产业链，迪卡侬已然成功在体育运动市场占有一席。03低价背后的以次充好
纵观国内外，凭借低价竞争成功的企业不在少数：小米、宜家、Costco 、戴尔等都是典型的低价知名品牌，而低价也不乏被作为初期进军市场的一把利剑。全球定价行业专家赫尔曼.西蒙教授以及他的西蒙顾和管理咨询团队几十年研究发现，全球通过定位高价策略成功的企业，远远高于定位低价成功的企业。这是因为低价策略的根本离不开成本控制，即在控制成本的基础上，实现低价格和高利润之间的转换。这意味着，如果企业能够持续保持低价，甚至是超低价，很有可能跑赢其他竞争对手，一直领先。反观高价产品，其强调的核心在于通过高价值实现高利润。在这方面，相比价格，价值往往能够通过多元化方式来实现。比如你买了一款高价值的产品，它的某种独特功能可能是你看中它的价值，而对于其他人而言，它的外观、颜色、甚至是限量发售等都可能成为价值。因此，只要满足消费者某种高价值需求，都可以认定其为高价值产品，实现高利润。当然，我们并不认为高价定位一定比低价更具优势。但不可否认，低价定位下，成本控制的要求的确容易对品牌造成价格困境。受限于成本控制要求，品牌在产品研发和生产上往往有限，但事实是，没人能完全避免品质和成本之间的冲突。更何况，高质低价可能在初期能够作为企业冲锋的武器，但这一优势也极容易被注意和复制。一旦竞争对手来临，品牌没能建立自己的护城河，那就极有可能失去竞争力。这点在最初以低价切入市场的小米身上最为明显，在小米崛起后，大批主打低价的手机品牌来攻占城池，导致小米出现增长乏力的问题。目前，俄罗斯最大运动用品零售商Sportsｍaster(迈斯特尔)以及瑞士的Intersport已先后进入中国市场，尽管其门店数量暂时较少，还没有与迪卡侬正面搏击的能力，但当竞争者盯上迪卡侬时，危机随时可能出现。除此之外，低价并不意味着会对产品质量减少期待。恰恰相反，多数消费者更青睐物美价廉的商品，他们往往可以接受产品好、价格高的产品，但不能接受产品差、价格低的产品。2021年9月，迪卡侬(上海)体育用品有限公司再被处罚。在这之前，该公司多次因生产者、销售者在产品中掺杂、掺假，以假充真，以次充好，或者以不合格产品冒充合格产品等原因被罚。2022年1月，中国消费者报报道，在北京市消费者协会发布的2021年运动鞋比较试验报告中，迪卡侬的运动休闲鞋不符合标准要求。当初因低价备受青睐的迪卡侬，如今正因产品质量和品类减少被吐槽。同时，作为主打低阶入门级的运动卖场，迪卡侬可能还面临消费者流失的问题。毕竟，大众消费者从“不懂”到“懂”，从“凑合能用”到“想要更好，这个过程快得猝不及防。过去，迪卡侬创造的奇迹显而易见，但未来能走多远还是未知数。
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