来源/新商业情报NBT

作者/朱若淼

味捷集团是一家成立于2009年的新快餐连锁品牌公司。借力外卖平台，味捷孵化出一系列外卖餐饮品牌，其中包括主打拌面的“牛家人”，主打粥品的“粥员外”及主打米饭的“湘口福”、“盖式妈妈”等。这些品牌外卖与堂食的订单占比均为8:2。

不久前，味捷集团公布A轮融资的消息，投资方为兴旺投资，估值达近10亿元。这次融资交易的背后，折射出今年资本市场对餐饮行业的热情。在此之前，一众面馆新品牌陈香贵、和府捞面等也纷纷宣布了融资。

味捷集团总裁陈建荣在接受《新商业情报NBT》 专访时分析，餐饮行业的资本化已经成为近两年的大趋势。特别是从去年开始，一些老品牌如九毛九、巴比馒头先后在港股、国内A股成功上市，这进一步反映出资本对于餐饮行业的友好程度。

他认为最核心的原因在于，国内餐饮业已经走到连锁化率快速提升的时间点，与之相关的基础设施建设这些年也已逐步完善。 

例如，整个行业的财务系统，在支付工具、门店管理工具全面走向数字化后变得清晰透明。这个变化利于资本进入，进而帮助品牌实现扩张；在后端的支持系统上，食品加工供应链的标准化、工业化程度日渐提升。它有利于菜品的高效、规模化复制，为品牌在各区域市场的稳定扩张奠定了基础。

此外，外卖平台培养新一代消费者的就餐方式，给整个行业带来巨大的增长空间，而抖音、小红书等各类传播效率更高的社交媒体，更是为餐饮行业的新品牌建设提供了重要工具。 

在这个大背景下，中国的餐饮业无疑已经驶入连锁化发展的快车道。对比日本接近50%的餐饮连锁化率，仅有10%左右餐饮连锁化率的中国市场，显然还有很大的空间。

对于味捷而言，集团成立的头10年，靠着外卖平台的流量红利，它实现了快速增长。在这个阶段，通过中央厨房等供应端基础设施的建设，以及不断完善的加盟模式，味捷在全国开出了2000多家门店，实现了近20亿元的年销售额。

接下来，它将进一步推动门店的规模化扩张。“到2025年，我们希望做10000家店。”

对于味捷来说，未来的“万店”之路依旧充满了诸多未知，但它赶上了整个行业的历史机遇期。“窗口已经开了，未来10年是我国餐饮品牌的一个巨大机会。”陈建荣说道。

01外卖之道

自2009年成立之初，味捷便确立了要走外卖餐饮的路子。在外卖场景下，门店的选址不用优先考虑地段，和线下客流量，这为门店省下了大笔开店成本。

但是，由于当时国内的外卖平台尚未发展起来，线上获客推广、配送都牵扯进公司过多分散的投入。

2012年起，国内外卖平台和业务开始涌现。接下来几年，平台之间的相互竞争、持续扩张直接带来了味捷的发展。在此阶段，味捷与各方平台保持密切交流，后者为它解决了线上流量曝光、“最后一公里”配送等基础设施方面的问题。

此时，味捷核心解决的问题变得更加聚焦——如何在外卖场景下经营好餐饮生意。

这是一个并不完全等同于线下传统餐饮的生意。因为外卖本质上是餐饮的一种电商形态，它的运营逻辑和经营规则与电商有着强相关性。其最大的特点是，有着比传统餐饮店更低的店铺和人员成本。 

味捷确立了高性价比的价格定位，“薄利多销”成为味捷旗下所有餐饮品牌的共同特征。“我们不做高客单价。”陈建荣说道。这是由国内整体外卖市场决定的。他进一步分享称，目前有超过70%的订单人群处于20元到30元这个价格带里。这是现在外卖餐饮领域的“最优质的价格带”，“所有写字楼里的白领，他中午点外卖首先考虑的是‘我今天吃多少钱的饭’的问题。”

以味捷2019年推出的“牛家人”为例，它目前的定价是19.8元，“对标的是兰州拉面。”传统兰州拉面采用四块薄片牛肉作为核心食材，定价为15元，而牛家人采用了6到8片比兰州拉面更厚的牛肉，定价只多出了4.8元。

“这个价格带是很有杀伤力的，我的竞争对手做不到这个价格。因为如果比我便宜，他就没钱赚，如果卖得比我贵，在外卖上就没有任何竞争力。”

通过快速铺开的连锁店，味捷得以实现这一点。“因为我的连锁店多，我们的牛肉采购量是别人的10倍，甚至100倍。”特别是在外卖场景下，低价带来的订单汇聚效果更显著。

这是所有电商平台的共性——流量的分配机制与价格成正相关。更有竞争力的价格促成了更多订单，而订单的累积帮助外卖商家从平台那里争取到更多流量，进而实现线上餐饮交易进入持续增长的正循环。

陈建荣分析，目前外卖平台上旗下品牌每家店一天的订单突破一百单，就能开始走向盈利，“我们靠的就是薄利多销，每家店必须要做到多少单量才能形成这个牟利，一般的店如果做不到我们这种订单量，他就没钱赚。”

在如今的外卖平台格局下，价格战已不是品牌脱颖而出的唯一法宝。“差不多从2015年起到2018年上半年，大部人从业者哪怕不懂外卖的运营规则都能收获比较好的利润。”

外卖的流量红利时代结束，意味着商家之间的竞争变得更加精细化。大到与平台补贴活动的配合，小到具体食材成本的控制，都有具体的讲究。

这项运营能力，正是多年来味捷不断积累的经验。目前，在集团内部总结有16条核心指标。在每推出一个新品牌之前，味捷都会依照这些指标对项目进行至少为期半年评估和调整。“它是我们的核心商业机密。”

例如，在选品方面，中国的餐饮博大精深，这为味捷选品提供了丰富的选项。一个品类之所以被味捷选中，跟其自身的品类特点，利润情况等因素密切相关。

“我们一般不会选择去进攻市场上已经非常成熟的品类，如果某个品类里已经出现有老大、老二品牌，我们就不去涉足了，因为他们在线下的密度已经比较高了，这时候再去竞争，难度会非常大。”

此前，味捷曾孵化失败过一个麻辣烫品牌，陈建荣认为没能成功的原因正在于入场时机较晚。当时市场上已经形成了杨国福、张亮麻辣烫这类头部品牌，即便是前不久才拿到融资的小蛮腰，也是在行业里积累多年。

面条的机遇在于，三年前这个品类里还没有出现形成集中效应的头部品牌，而且中国丰富多元的面食文化，这进一步为味捷提供了充足的品类选择。

“当时从外卖平台的大数据上看，面条堂食店的群众基础非常广，几乎每个地方都有地方特色面馆，仅在我们杭州就有接近1万家店。”在此基础上，陈建荣的团队还发现有着如此高群众基础的大品类，“在全国范围内居然没有一家是在线上做得比较好的品牌。”

基于这个观察，味捷选定了面条这一方向，并根据外卖的特点，避开汤面而选择了拌面这个小品类。“我们在全国各地调研的时候发现很多地方都做拌面，比如武汉的热干面及河南、陕西当地的干拌面等。这种面它在外卖场景下更不容易坨。”

在成本计算方面，味捷选择的品类毛利均能达到50%到60%。“这个毛利计算方式中要扣除的费用包括食材成本、包装成本、美团及饿了么平台扣点成本及配送费等多方面因素。如果这些成本扣除后，计算出来的毛利率还能达到这个区间，我们才敢做。” 

02强调中央厨房

毛利的控制，还来自于品牌对供应链的把控。

随着国内外卖市场规模的扩张，外卖作为一种更强调出餐效率，而非体验感的就餐模式，客观上成为刺激餐饮供应链转向工业化、标准化方向发展的动力之一。

“这个供应链的管理其实跟餐饮是两回事，它属于工厂管理，即有关食品加工工厂的管理。这个供应链能力是很多传统餐饮公司不具备的能力。”中央厨房在其中扮演了至关重要的角色。

味捷从2010年起便持续在这个领域投入，即便是在当年面临严重的亏损情况下，陈建荣也没有放弃在中央厨房上的投资。

如今，味捷集团下属的全资子公司味泰供应链，已具备了餐品研发、标准品控、中央厨房及物流配送等一系列综合能力。目前它自有的中央厨房面积达到近2万平方米，此外它还建有16个分仓，用于周转中央厨房加工过的半成品。

对中央厨房的坚持，来自于陈建荣对餐饮行业商业模式的判断。他将餐饮行业分为三大业态——单店模型，以火锅、日料为代表的垂直品类连锁模型以及快餐品类的连锁模型。

其中唯一不需要中央厨房的是单店模型。因为它主打区域特色，往往是长期存在于每个城市的特色餐馆，“这类餐馆不一定要装修得特别好，但它的味道一定特别好，都是靠厨师手工做出来的味道。”

后两个模型则都需要以中央厨房作为支撑。它的好处是“通过专业的工业化操作，在后端先将很多杂活处理掉。这些半成品被运到门店后，后厨的处理效率会更高，其能效也随之提高了。”

对于消费者而言，这套围绕中央厨房建立的供应体系是很难接触到的，但在实际的就餐体验中，它的效力已经得到了体现。

例如，如今顾客在南京大排档、外婆家这样的连锁餐厅点一份糖醋排骨，店家很快就能将它端上桌。这是纯手工制作下，完全无法实现的效率。

对应到外卖场景下，在陈建荣看来中央厨房的模式依旧成立，甚至更符合外卖连锁餐饮品牌的需要。“很多人说外卖不赚钱，但我认为它是对商业模式的考验，即在一个优先的平方厘米，你的营业额在减去房租、人工、杂税、食品成本等一系列综合支出之后，如果还能盈利，这个商业模式才能算成立。”

特别是当外卖平台格局已定之后，商家要更加谨慎的计算、控制成本，中央厨房带来的规模效应，能降低成本、提高效率。

“以前餐饮业是粗放式的发展，这让很多人以为餐饮生意的钱好赚，但那时候的前提是店租和人力成本都更低，多用一个人少用一个人无所谓，现在餐厅对于的人工成本也要控制在非常低的成本结构里。”陈建荣进一步解释道。

借助味泰供应链，味捷不仅实现了每一到两年孵化出一个新品牌的效率，也保证了餐品质量的相对稳定。

例如味捷今年孵化的湘味木桶饭品牌“湘口福”便是这样。“它是我们第一个湘菜、辣菜系列，也是第一个主打门店现炒的品牌。”与传统强调现炒的餐饮店不同的是，该品牌完全采用炒菜机现场炒制，其工艺的核心在于调味食材和料理包的标准化。

湘口福所需要的小炒黄酒肉、小炒鸡，都是由味捷的工厂事先腌制并冷冻好，炒菜所需的调料包也同样如此。门店依据味捷的订单大数据，能够提前预估当天的用量，并向味捷的工厂下单，实现原材料的日配或两天一配。这样的供应模式既高效，又实现了餐品口味的稳定。

在此基础上，味捷的供应能力还在不断往上游延伸。例如，湘口福这个品牌所使用的米也采用了专门的配方。”人家想学都学不了，因为这个米的核心配方是由两种米混合而成的。“

基于这套供应链能力，以及通过外卖平台更广泛的触达消费者，味捷在今年启动了“百城万店”计划。

03管理加盟商

在这个新阶段，持续的新品牌输出能力和加盟商管理能力必不可少。

味捷以如此高的频率推新品牌与外卖平台密切相关。陈建荣认为，“以外卖为主的餐饮品牌在门店数量的扩张上是有局限性的。我们不能在全国各地都开，因为有的城市根本就不适合做外卖，所以在平台上一个品牌开店数量的上限是一千五百家店左右。”  

为了持续扩张门店规模，味捷的做法是不断地拓宽新品类。每个品类招募的加盟商数量上限也控制在这个数值范围内，在区域布局上，味捷的节奏也完全“跟着美团、饿了么走”。

如前文所述，味捷自建的供应链体系保证了其推出新品牌的推出效率，但如何让新品牌推出后保持活力，更需要总部管理加盟的智慧。因为“店长是一家门店的灵魂，无论店大店小都是如此。”

在加盟商的筛选上，味捷总结出了一套自己判断、评估标准。在这套体系里，是否有过餐馆经营的经验并不重要，“最关键的是他要吃苦耐劳，能够执行总部策略，并坚持提供好的产品服务，保证食品安全。”

味捷目前有10个画像来筛选加盟商。在采访中，陈建荣向我们分享了其中三个指标：

第一，因为味捷采用的是小店模型，门店需要的人数不多，所以不适合店长制，加盟的投资人必须也同时是经营者；第二，味捷要求加盟商的合伙人不能超过三个，其中一人必须常驻在门店里，不然容易出现“三个和尚没水喝”的问题；第三，加盟商的年龄不能太小，也不能太大。“年龄太大不容易接受互联网思维，毕竟我们以外卖为主，它跟线下堂食店不一样，需要加盟商能够理解线上运营的模式。”

年龄太小的加盟商可能存在社会经验不足，抗压能力弱的问题。“我们还要求加盟商必须有5万元流动资金，万一碰到困难，起码还能有一点可以坚持的资金。我们最怕碰到那种从网贷那儿借来10万元加盟，上来第一个月没赚到钱心态马上崩盘的。”

除了在合作伙伴的选择上非常仔细之外，味捷也同样注重对加盟商的日常管理。通过强控制的手段，味捷希望保证总部对各地加盟商的把控，以保护自身的品牌价值。

例如，在食材品控方面，味捷依托起自建的供应链系统来确保加盟商采用总部提供的原材料。“我们对加盟商的私采抓得非常严，因为这会损伤我们的品牌。”

味捷杜绝加盟商私采的手段，是通过监控加盟商的食材采购数据来实现。目前所有加盟商用到的食材，都来自于总部的供应链系统。“一旦他的营业额和采购百分比出现异常，总部就会连通当地督导到店抽查，我们称之为‘非通知式抽查’。”

此外，为了更好的激励加盟商服从总部意志，每个月味捷都有固定的预算用于补贴加盟商去做线上运营。“每个月我们在这块的支出至少有几十万。”

这笔补贴支出既用于扶持那些活得不太好的加盟商，也奖励那些跟着总部的统一方案，经营得非常好的加盟商；此外，味捷的线上运营专员手里也就被分到一部分预算，用于专项补贴。“我们希望集团供应链能具备全国、甚至全球的采购能力，让采购成本和品质达到比较均衡的点，从而把这部分利润让给我们的加盟商。”

陈建荣认为，未来中国餐饮的走向“一定是做成集团化，多品牌化。”对于味捷来说，此前12年它无论在供应链、运营模式总结还是加盟商管理上，都积累了一套可快速复制的方案。

如今资本化的窗口期已经打开，味捷希望能趁着这股东风完成持续扩张，“我们会考虑在恰当的时间，找到合适的资本，去往餐饮IPO这条路。”