作者/陈星星

出品/第三只眼看零售

当前，零售业用工形式转型，企业普遍增加了灵活用工的比例。

首航超市目前将员工分为固定员工、店内小时工、社招小时工等五类进行管理；位于河北的一家零售企业近期划分出了十余个岗位，试点灵活用工的形式。大润发等头部零售企业也采用了灵活用工的模式。目前，零售企业的人力资源负责人普遍观点是，这一比例未来将超过50%。

现阶段，降本增效是零售企业的核心，人力成本的精细化管控则是重中之重。与此同时，企业经营对于员工素质技能要求提升，大众就业观念转变，导致了企业员工招聘、管理难度增加，用工成本逐年攀升。

对企业而言，灵活用工能够提高人员利用效率，减少劳动力冗余是实现降本增效的有效途径。据了解，使用灵活用工后，企业用工成本平均下降20%。在员工层面，则提供了更加自由的工作时间和多样的岗位，客观上增加了工作机会，提升了他们的工作技能。

但与此同时，灵活用工也给企业带来了新的考验。一方面，人员流动加快，企业的培训、管理成本增加，工作质量难以保证。另一方面，新旧模式交替中，企业岗位设置、不同类型员工定位分工也需要重新规划。

就目前来看，零售业面临的并非简单的用工形式调整，而是整个经营逻辑转变。企业需要通过改变组织架构、业务流程、提升数字化能力等方式，适应零售业以及就业市场的深刻变革。

必要性显现

用工形式的转变已经成为零售行业的一个显著趋势。

在日本，灵活用工已经成为企业的重要支撑。2019年到2023年，占比从40%提升到了68%。日本极高的灵活用工占比与人口老龄化程度加剧，带来的企业用工成本增加有直接关系。

目前，国内面临的形势与之类似。人口红利正在逐渐消失，劳动密集型产业的成本压力显著增加，企业人力成本逐年攀升。一区域零售企业负责人告诉《第三只眼看零售》，近年来公司的人力成本每年的增长幅度达到了5%-10%。

与此同时，多数零售企业的销售不增反降，进一步加剧了企业经营压力。“使用固定的排班方式，销售波谷时段人员浪费会比较严重。而且不论班次排得多细，总有与门店客流不匹配的地方。”首航超市人力负责人傅强说道。

人口结构与大众就业观念的转变同时增加了用工问题的复杂性。进入老龄化社会，老年群体就业需求也在不断增加。年轻群体追求更加自由的工作环境，注重个人技能提升。这都要求企业转变原有的用工理念和方式。

客观环境倒逼中，零售企业开始密集地布局调整，且已经初见成效。

据了解，天虹超市2020年前后开始布局灵活用工，目前这部分员工的占比已经超过了35%。天虹副总经理、首席人才官徐楠告诉《第三只眼看零售》，过去十年，天虹经营面积增加了一倍，但员工人数不增反降，企业人效实现了大幅提升。

去年，河北一连锁商超启用了灵活用工的模式。目前，涉及了工作较为简单且用工波峰波谷较为明显的十余个岗位。据相关负责人介绍，其中典型的快餐销售岗位，能够节约1/3的人力成本。

在企业经营效率提升的同时，灵活用工也为员工提供了更多就业机会。有超市负责人表示，现在公司总部、配送中心等员工下班后，可以选择去门店做小时工。想利用空闲时间打零工补贴家用的人也因此有了更多选择。据了解，灵活用工推行后，一些员工的收入增加超过了千元。

对照全球市场看，国内零售企业的灵活用工发展仍处于起步阶段，在企业中的占比多在20%以下。所涉及的岗位工作多偏向基础、重复性较高。例如，门店补货、打包、收银等工作。这部分员工来源分为企业内部员工和外部临时工两部分。

同时，不同区域、企业的差距较大。一些企业的灵活用工发展基本成熟，占比已经达到了40%，而不少企业则刚开始尝试。

但行业共识是，零售企业用工多元化是大势所趋，企业普遍计划增加灵活用工的占比。多位零售企业人力资源负责人表示，未来只在店长、营运负责人等需要决策的核心岗位上使用全职员工。

据了解，首航正在考虑在几家门店进行用工变革试点。700平米门店计划设置5个全职的岗位，其余则使用固定与临时招聘小时工等灵活用工。而常规的门店需要22个全职员工。按其规划，调整后人事费率预计从6.8%降低到5.5%。在天虹的规划中，未来多元化的灵活用工员工数量将超过全职员工。

系统工程

需要明确的是，灵活用工并不是简单人员调整能够达成，其背后涉及环节众多，是牵一发而动全身的系统工程。

灵活用工中不少问题已经暴露，甚至阻碍了企业的进一步发展布局。具体来看，人员招聘管理难度加大、稳定性不足；临时人员专业技能不过关，导致服务质量无法保证；员工流动性增加，也同时增加了企业培训、管理等隐性成本，提高了合规风险。

这些问题的解决依赖于，零售企业在组织架构、业务流程、数字化建设等层面的变革支撑。

在组织架构上，零售企业开始逐渐打破部门和岗位的限制，推动组织的扁平化和项目制化。增加了企业在用人上的灵活度，为灵活用工提供了空间。

现在不少企业开始要求员工能够掌握多种技能。例如，一区域超市对所有员工都进行了培训，要求其掌握收银、理货、查看保质期等门店所需的所有基础技能。这一调整实际让这部分员工具备了下班后，根据自身与企业需求填补其他岗位空缺的可能。

针对灵活用工使用场景、岗位、占比等问题企业也需要系统地规划。多位从业者表示，这一过程并非一蹴而就，需要循序渐进平衡好效率与服务质量。

在业务流程上，零售企业将固定岗位“任务化”，不再为人设岗。

目前，零售企业开始通过拆分岗位任务、打造标准化的流程，提高人员利用效率，降低灵活用工人员上手难度。

天虹将门店的岗位划分为50多个任务，根据用工量按照小时发布灵活用工的招聘。同时，为每个任务设置了标准化的操作流程，将培训做到碎片化。即便没有经验的员工，通过“小活儿”平台几分钟的培训视频，就能够掌握该任务所需的技能。

零售企业还在借助专业数字化工具的应用，打破难点、痛点问题的限制。

典型案例是，近期首航超市、河北的一区域企业都选择接入“小活儿”，希望以此解决灵活用工人员短缺、管理成本过高等问题。

小活儿是2020年天虹针对商超灵活用工推出的共享用工平台，此前被称作“滴滴打工”。目前，国内已经有两千多家企业入驻该平台，涵盖了零售、餐饮等行业。注册用户数量超过了100万人，月活跃用户达到了30万人。

在招聘环节，小活儿汇集了大量的企业与求职者，能够高效完成双方匹配。大量的用户保证了灵活用工人员的供应稳定，平台明确标注零工的技能以及过往工作经历评价，减少企业筛选成本。据了解，这个过程降低企业约40%的招聘成本。

针对员工培训成本增加，小活儿在平台上线了员工技能培训相关课程并且设置了考核机制，避免了企业在此重复投入，保证了工作的质量。“经过小活儿的培训，员工基本能够满足岗位的需求，剩下问题门店实践和熟练度的问题了。”一位零售企业人力负责人说道。

目前，小活儿还提供了智能排班功能，能够根据企业过往营业额、工时等信息，生成一周的排班计划。用数据取代经验决策，最大程度上提升用工效率，降低经营成本。傅强表示，接入小活儿后，首航每月的用工成本降低了约4.5万元。而过去三年，借助小活儿天虹累计降低了约6000万元的人力成本。

目前，小活儿链接了上下游多方，实现了员工全生命周期的管理。从用工撮合到工作任务交付再到后期的薪酬兑付都能够通过这一平台完成。为员工提供了简便、安全的求职就业方案。同时，通过全程可视化的数据，为企业的快速决策调整提供了参考。

在风险管控上，小活儿实现了电子签约、按日购买商业保险、系统自动校验健康证等，在一定程度上帮助企业规避了灵活用工的风险。

更为重要的是，新的用工模式已经改变了企业的用工逻辑，部分管理方式已被用于全职员工。例如，智能排班、全职员工的加班管理、员工职业技能培训考核等。

不止人效竞争

降本增效是零售企业的核心诉求，但整个行业面临的挑战不仅仅是如何“省钱”，更是通过“人”的调整适应新的市场环境。

首先，零售企业的员工技能存在缺失问题。在消费端，消费者习惯通过线上线下多个渠道购物，零售企业需要通过复合型人才实现全渠道消费者触达，满足消费者的需求。员工的职能从处理门店内相关工作、销售进一步延伸到了媒体运营、客户关系管理等。

零售企业数字化转型，也要求员工能够掌握相应的能力。即便基层员工也需要掌握数字化工具的使用方式。而多元化的用工形式，对于企业管理人员的管理能力也提出了更高的要求。

其次，企业现有的组织管理体系与文化受到了冲击。以00后为主的年轻群体进入职场，延迟退休带来的老年人增加，员工工作方式、工作理念也相应发生了改变。这都需要企业在人员管理、用工方式以及文化建设等方面进行调整。

随着灵活用工占比提升，人员处于高频流动之中，员工很难对企业产生归属感。全职员工企业减少，也会导致企业文化被稀释，公司内部失去共同目标方向。

同时，现有的全职员工也会因为灵活用工产生危机感，担心被取代失业，影响工作质量。“我们现在也会安排店长、人力资源部门对员工做疏导安抚，承诺不主动淘汰工作合格的员工。”

第三，用工方式的转变也受到了现有体系的阻碍。目前，不少零售企业人员稳定，不少员工在一家企业的工作时间达到十余年，员工的更替难度、成本都非常高。因而，即便能够实现降本增效，但如何完成用工形式的转变，也是摆在零售企业面前的难题。

在此之外，AI技术的逐渐成熟普及，也在改变零售企业的岗位设置、人员分工。天虹灵智数科副总经理李冬告诉《第三只眼看零售》，今年计划将AI技术运用到小活儿的各个环节之中，在用工上进一步实现降本增效。而劳动密集型的零售企业，能否抓住AI催生的机会也事关未来的生存发展。

总结来说，“人”始终是零售企业一切工作开展的基础。全新的用工局面背后，实际是整个行业站在了转型的路口。行业大谈调改转型的情况下，抛开“人”的变革自是无从谈起。