作者/任文青Andy

出品/新经销

01

我记得很清楚，几年前跟经销商老板交流，常能听到这样的话：

我是跟着某某品牌成长起来的，厂家说怎么干就怎么干！

言语之中都体现出对品牌的信任，以及自己作为厂家“合作伙伴”由衷的自豪。有经销商老板甚至规划好了，将来让孩子继续做好生意，服务好品牌。

最近一两年，尤其是今年以来，很多经销商老板对当年带自己入行、让生意做起来的品牌的态度改变了。

比如此前拜访的一位老板，一直以来，她都把代理的品牌当作全部的事业，市场做得非常好。但后来厂家调整政策，要把她变为仓储配送商。

她的生意立马变天了。她说过去以为自己是品牌的合作伙伴，现在才发现，是自己想多了。

几乎是同时，另一个经销商老板跟我讲，三年疫情能活下来不容易，他最大的收获是，明白了再不能像过去那样依赖一个品牌。风险太大，命运不在自己手里。他开始转变生意思路，花更多精力在扩展的品类和品牌上。

最近走访市场看到的一个案例，经销商月销某品牌的货也就60万，但压的库存已有1000多万。经销商老板将房子抵押出去，各种借贷，苦苦维持。

这是极端的个案，但确实反映了行业的一些现状。

厂商关系一直是复杂的议题，现在变得更加敏感且尖锐。

我辛辛苦苦，起早贪黑，为品牌在区域市场的发展立下了汗马功劳，为什么就挣这点钱？甚至还要亏钱？

很多经销商认为，自己就是被厂家压榨的对象。

但厂家想的是，我给你代理权，给你投费用，帮你建立起团队，当初没有我们品牌你的生意不可能做起来。前几年品牌让你挣了钱，现在多压点货，共渡难关为什么不行？

具体的个案，每一方都有道理可讲。

但站在行业发展的角度来看，厂商关系尖锐，不是哪一方恶意为之，最根本的原因还是整个市场环境的变化。

今年以来一直在市场调研，看到的情况是：零售商在卷，经销商在卷，厂家之间在卷，甚至厂家内部，不同部门之间也在卷。

不止一位品牌高管跟我讲：只要有渠道，能达到一定的销量，工厂能定制产品，规格、包装，包括价格，都可以很灵活。

2024年到现在，很多厂家感叹，真的是已经没有任何增量渠道了，但是增长的目标还在！厂家最头疼的是，如何实现销售增长；经销商最痛苦的是，库存越来越大，资金链越来越紧张。

厂家是一个组织，它是按照惯性往前走。经销商抱怨没有用，最重要的，还是要认清行业本质。

02

从源头来讲，经销商其实就是厂家的编外团队。

很多经销商老板以为，自己赚的是商品差价和厂家给的返利。

其实不是！

举个例子，假设10个点的空间，你去掉仓储成本、物流费用、人员工资、资金成本，再去做做推广，综合下来能有2-3个点的利润就不错。

为了赚这点钱，要投入大量资金，要压货完成任务，要配合各种政策，要强颜欢笑，许多经销商老板很直接地说，这个生意“憋屈”“没有尊严”。

但问题是，为什么你还要做？

其实很简单，这跟职场打工人赚点工资，不想干但又不敢辞职不是一样的状态吗？

经销商就是厂家雇佣的编外团队，把货铺到终端。这个事总得有人做，这笔钱总得花，你租仓库、雇佣员工、垫付资金、搞配送，表面上你靠差价赚钱，其实只是挣厂家付给你的一份“工资”而已。

经销商都在说，代理生意赚不到钱，这说得很对。

因为赚钱和挣钱是不同的，赚的是利润，挣的是工资。你是品牌的编外团队，财务上的“利润”，从商业的视角来看，其实是社会付给你的“工资”。

增量时代，也是高“工资”时代，很多经销商老板完成了原始积累，积攒了一定的家底。

但当下，经销商这份工资挣得越来越难。尤其是今年，很多厂家还在追求高增长目标，导致经销商的钱全在货上，还借了一堆的外债。很多经销商，仔细一算根本不挣钱，搞不好最后自己全部身家都搭进去了。

所以很多经销商都在谋出路，讲转型。

但到底什么是转型？

03

做线上、跨品类经营、上数字化系统等等，这是很多经销商理解的转型。

但在我看来，这些都不是转型。

前段时间走访一个经销商，年销3-4个亿的老板，市场不好，但品牌指标不减，他们走大分销的模式，缺乏渠道下沉深耕的能力。老板一脸愁容，库存越来越大，没有任何办法！

相反，另外一个经销商，过去几年，他一直深耕渠道，打造推广新品的团队，主动做品牌的取舍和组合，虽然年销只有六七千万，但是利润却是同行的2-3倍。

我讲这两个例子，是想说，很多人以为体量大，就是大商，就有话语权。

根本不是！

体量再大，挣得仍然是厂家给的工资，品牌政策一变，生意也很可能就崩塌。

代理的品牌离开你不行，其他品牌进入当地市场首选跟你合作，跟品牌有相对平等的关系，你可以对不平等条约说不。

只有做到这一点，才是真正的转型。

这里的关键是，你拥有稀缺资源，而这个稀缺资源其实是你的客户。

如果问经销商老板，你的公司是不是以客户为中心，我想大部分都会说是。

但如果换一个问题，经销商你到底在服务谁？很多经销商老板，脑子里第一个冒出的，是他代理的品牌。

服务品牌的思维没错，因为从源头来讲，经销商的存在，就是品牌的需要，经销商就是品牌的编外团队。

那你说服务品牌和服务客户并不冲突！

其实，这涉及一个底层思维的不同，或者说它是一个商业价值观的问题。

服务品牌，你挣的是品牌给你的工资。服务客户，你赚的是市场给你的利润。区别在于，决定给不给你发工资的是品牌，决定你能不能赚到利润的是市场。

市场的好处在于，你的服务更好，你的效率更高，没有谁能替代你，你就能站着把钱赚了。

比如，做区域B2B的大商，通过数字化工具覆盖数千家小店，从经销商进化为本地的供应链平台。服务好、效率高、客户认、有销量，品牌自然主动寻求合作。

过去，经销商不稀缺，品牌稀缺，好产品稀缺。现在，好产品不稀缺，掌握了终端资源，拥有推广能力的经销商稀缺。

“经销商”，是品牌商立场的称呼，是厂家的编外团队。“供应链平台”，是站在终端客户立场的称呼，是一家独立的企业。

成为一家独立的企业，这才是真正的经销商转型。

04

但实话实说，真正能够转型成功的经销商不多。其实我建议，一些经销商应该考虑退出的事情！

最近听说一些，做不下去，干脆把生意转给同行的案例，我觉得这些人都是聪明人。

为什么这么说？

生意不好做，到底出路在哪里？经销商老板经常问。

扩品类，扩渠道，做B2B去服务小店，关注新经销的朋友，对这些方向不陌生。

但真正能做到这些的经销商极少。

从市场发展的趋势，行业的规律来看，不需要这么多经销商，绝大多数会消亡。

既然如此，认清形势，主动退出，又有什么不可以呢？

辛苦这么多年，也积攒了一些家底，主动退出，还可以保留革命果实。

依赖某个大品牌的经销商，不断被压库存，各种借贷，全部都在货上。这是千万要警惕的！

过去是增长时代，这种情况难受，经销商还可以活，还可以赚。

现在市场太卷了，如果处于这个状态，搞不好就会崩盘，几十年辛苦，化为乌有，还倒欠很多外债。

未来每个地区都是大商的天下，如果你没有这个实力，也没有什么发展的雄心，把生意转出去，或者主动缩小，逐步退出，这是理智的选择。

当然，主动选择放弃是非常难的，大部分还是想维持。维持的话，千万别把钱都堆在货上，一定要关注现金流，给自己留有回旋的余地。

以上，是个人看法，仅供参考。