出品/沃尔玛中国

作者/沃尔玛中国

头图/壹览商业

近期，2023中国零售领袖峰会在上海召开，各零售领军企业负责人汇集于此，直面挑战、共同交流和探讨如何“跨周期 聚共识 再出发”。

沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席大会，并发表题为“回归顾客，创造韧性增长”主题演讲，以下为演讲实录。

近几年，围绕经济周期波动中面临的压力、零售企业的变革与转型、寒冬下求索的生存之道等话题的探讨，不绝于耳。我们已经谈论了太多的挑战与困难。今天，我想换个角度，聊聊在这些挑战中，所蕴含的巨大机遇。

首先，宏观环境下，从经济增速、潜在消费力和生产力来看，中国市场依然具有强大的活力和巨大的潜力。

疫情后第一年的经济恢复情况也许没有达到很多人的预期，但不可否认的是中国的经济体量巨大，并且仍然是全球经济增长的主要引擎之一。2023年前三季度，中国GDP同比增长5.2%，全年有望达成5%的增长。

另一方面，今年前三季度，中国住户人民币存款余额134.74万亿元，同比增长16.5%，住户存款增加了14.42万亿元，保持着去年以来的相对高速增长[1]。这从一个侧面表明老百姓对未来不确定性的担忧是存在的，消费更谨慎，钱包捂得更紧了；但也意味着，中国其实还是有巨大的消费潜力，需要更大的供给侧驱动力来撬动。

与此同时，尽管面临老龄化的长期挑战，但中国依然拥有庞大的适龄劳动人口。通过合理的劳动配置、技能提升、科技助力，将释放巨大的劳动生产力，进而带动更多的消费需求。

再看我们的零售市场。中国零售市场已然是全球变化最快、竞争最激烈、数字化程度最高的市场，没有之一。

关于中国零售市场的特殊性，我觉得CCFA彭建真会长十月份在CCFA自有品牌年会上的分析非常有见地。他回顾了中国现代零售的发展过程，并将中美商超市场演进历程做了一个对比，并提出来一个非常有意义的观点——2012年到2019年这个阶段非常特殊。在此之前，1995年至2011年，中国现代商超经历了一个快速规模扩展的阶段，对应于美国1930年至1980年代高速扩张期。但是，经历了各自的高速扩张期之后，两国的现代商超发展轨迹就开始分野。

彭会长说得非常清晰，这里我就引用他的原文：“美国企业表现良好，很重要的原因就是，他们在遇到互联网巨头挑战之前，已经建立了自己在目标消费者的心智，建立了自己的护城河，成为了消费者的购物目的地。但中国零售企业显然还没来得及建立自己的核心能力，就直接要应对来自互联网的挑战，中国超市还没有来得及进入差异化阶段，在经营同质化标品的情况下，直接面对线上模式竞争，同时在资本补贴下，消费者形成了免费送货上门和线上购物的习惯，劣势被人为拉大。这个时间段发生在2012年到2019年之间。”

彭会长的分析是从行业的角度，我们也可以换一个角度，从消费者的角度来看。九十年代之前，中国消费者的主要零售消费途径就是传统零售，现代商超的进入给消费者带来了颠覆性的、全新的购物体验——在当时这是一种前所未有的一站式购物，种类齐全、便利，质优和价廉，即多快好省的相对优势当年几乎都占全了。

然而，快进30年，电商的崛起和线下零售的密集化发展速度在中国是无与伦与的。供给端极其丰富、多元，让消费者的选择空间与几十年前相比发生了指数型增长。也就是说在三十多年前，中国的消费者可能是世界上选择最少的群体之一，而今天，中国的消费者一定已经成为了世界上选择最多的群体，没有之一。这从根本上改变了中国消费者对零售商的期待。

正如彭会长所说，通过单一业态和单一定位服务提供的“一站式购齐”，已经不能满足消费者对商品品质、购物体验的多样化需求。他们对商品的价值感、差异化和购物便利性都有了更多元、更明确、更高的要求。

消费者的需求变化，既是从业者面临的挑战，更是巨大的机会。我们认为，要穿越周期，创造韧性增长，这其中变革的核心，是回归顾客，重新把目光放回消费者身上，回到“以顾客为中心”的经营理念上，回到以对消费者需求、运营效率、企业核心能力构建等百年零售内功的修炼上。

当我们把目标聚焦在顾客上，就会发现很多定义商超的核心构建，比如一站式购物、实体门店等并没有真正过时，它们只是在顾客需求急剧变化的背景下被重新定义，重新定义成基于目标人群的、精选的一站式全渠道购物体验。

以顾客和会员为战略原点，我们三年前制定了沃尔玛中国的核心战略，我们致力于“成为中国最受信任的全渠道零售商”，通过打造差异化的商品力，提升端到端的整体效率和全渠道体验，为顾客和会员持续地创造价值。支撑这三个战略重点的，是数字化升级以及人才、组织、文化的持续建设。

这几年我们反反复复说的、千淘万漉在持续打磨的，就是这三件事：商品力、效率、全渠道。这三件事都非常重要。

但是，我个人会毫不犹豫地说，商品力是最重要的，商品力是一切的基础，是一切的前提。它比门店改造重要，比电商流量重要，比品牌公关重要，比配送时效重要。刚才说到的这些都是放大器，是乘数，而商品力是乘法的基础。构建商品力的核心，就是聚焦目标人群，构建满足他们需求的，为他们而打造的有意义的差异化。

以山姆为例，很多人把山姆的成功归因于付费会员制，我们也看到了业内很多人对山姆云仓的关注，这些当然都很重要，但是我们认为山姆能持续获得会员信任的最根本原因，也是我们持续在强化和强调的，是自身对精准差异化的定位，以及对定位的坚守和有力的执行。最核心的定位体现，在于独特的商品体系，坚定不移地聚焦对品质生活有高追求的都市中产家庭，通过持续为他们提供极具价值感的差异化商品和服务，帮助会员过上更好的生活。我们的目标会员群体，是山姆的战略原点。

在沃尔玛大卖场，我们的转型核心，也是从强化定位开始，聚焦广大城市中的大众家庭、年轻人群。这些顾客群体是沃尔玛大卖场的战略原点。基于对目标人群的洞察，对品类宽度、深度的精细梳理，逐步建立差异化商品力，重建商品体系，清理无效促销，提升效率，建立品牌“花得少，过得好”的心智。

查理·芒格说过：要得到你想要的某样东西，最可靠的办法是让自己配得上它。同样的，如果我们希望顾客再次把目光投向我们，再次回到无论线下还是线上的门店和卖场，那么最可靠的方式，是将目光投向我们的顾客。聚焦到我们的目标顾客群体，围绕他们的需求，进行深刻的前瞻性洞察，重新构建我们的商品力与体验，从而赢得他们的信任，配得起他们的选择。