出品/零售商业财经

作者/王宪裕

编辑/鹤翔

随着我国经济社会的发展和人均收入水平的提高，便利店也进入蓬勃发展期。与此同时，同城市各便利店品牌之间的竞争愈加激烈，差异化越来越少。

于是我们看到，一些便利店品牌开始在门店规模上频立Flag，在商品侧模仿并跟风引入鲜食、现磨咖啡等品类，甚至形成了“只要有流量、有利润、有预算，别的品牌能做的我也不落后，外资品牌能做的本地品牌也做得到”的心态。

大同小异的便利店于消费者而言似乎都一样，但对品牌而言却是个危机、契机、也是转机。

便利店普遍被视作零售业最具竞争力的业态之一，但从不同角度来看，便利店也属于服务业，因为它存在的目的与意义就是服务消费者，满足其实时购物的需求。

便利店行业概况 图源：《2021年中国便利店发展报告》

因“便利”属性，消费者进店频次高，常会参与、体验产品制造及交易的全过程。在此不得不提到SOP(Standard Operation Process)标准作业流程，一个稍有规模的连锁门店体系，各部门从上到下、从大至小都会建立该体系。

这套标准作业流程，一是可以让门店工作人员在操作与服务标准上有所依据，避免“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”的情形；二是透过SOP来协助门店快速复制，进而抢占市场；三是践行品牌对消费者的承诺，确保消费者在这个品牌的不同门店可以体验到同样的服务流程、喝到同样口感的饮品、尝到同样美味的鲜食。

但换个角度来看，SOP只规范了门店形象、产品创造及交易行为的流程，想要把整个流程做好，其中关键还在于提供服务的“人”。

员工究竟是把事情“做完”还是“做好”？这个除了仰赖员工对组织的认同与态度之外，就必须将这些行为转化成可量化的服务力来看了。

SQC，可量化的竞争力

什么是SQC？简单讲就是门店管理的检验指标。

S(Service)是服务、Q(Quality)是质量、C(Cleanness)是清洁。

日本7-ELEVEn教父铃木敏文在《7-11零售圣经》一书中说到了便利店成功的四个基本原则：商品齐全、鲜度管理、清洁维护、亲切服务。SQC就是围绕这四个原则而建立的门店管理评鉴指标、管理工具。

为什么说SQC是检验门店管理的根本与核心？

原因在于，SQC检验的范围涵盖了与顾客基本需求息息相关的层面，不论是人员服务、商品质量或是门店形象，这些都是门店经营的基本责任，也是门店的基本功。

对便利店而言，衡量品牌形象的关键指标就是现场体验感，这取决于每家门店的运营管理力和顾客满意度。

然而，门店管理繁杂、顾客满意度抽象而主观，除了客诉的次数可以量化之外，其他的部分我们如何量化出具体指标，让门店及管理者透过评鉴进行改革？

答案就是，建立一套评鉴系统。

以早期台湾地区便利店为例，虽然各个品牌都有自己的门店评核表格、CRM系统，管理人员也会定期到门店逐项评核并和店长讨论如何改善，但并未形成循环性的追踪与分析机制，再加上当时督导的区域任职时长较短，也无法切实做到长期追踪门店的管理，因此收效不显著。

就拿全家便利店来说，早期是督导带着一张A4纸大小的表格打完分数后一张留在门店、一张带回办公室，短期效果有，但长期下来仍旧无法有效改善门店的品质。

此后，日本全家引进SQC评鉴系统，针对影响门店经营质量的三大关键“店铺服务”、“商品质量和丰富性”、“环境干净”建立了一套标准，并确保这些标准能有落实执行的检核方法后形成了一套信息系统，可完整保留记录。

SQC的目的在于，借由稽核动作了解门店运营状态，了解店长管理其店务、帐务、业务、服务之成效，以利后续分析并拟定对策及提供协助。同时，借由门店问题考核公司后勤各单位作业缺失，进一步降低销售成本、提升效益。

有了SQC评鉴系统后，不但每家门店的管理力和服务力转化成了具体的数字，可以透过数字清晰、准确发现问题，也让运营主管和店长能够根据数字的趋势走向查漏补缺、精准改善、稳定服务质量进而提升运营绩效。

当然，随着技术的迭代、软硬件的成熟，市面上也推出了不少“远端视频线上稽核”的服务，这些都是可以量化门店服务力的工具，也是协助实体零售进步的抓手。

量化的服务力，成为门店最佳检验工具

每项新的政策或是管理工具的推出，必定会对当事人造成新的压力，SQC评鉴系统同样如此。

从运营管理部门及门店人员视角出发，这是一个好用的门店检验工具。虽说业绩的起伏与经济环境、市场竞争、商圈立地等因素息息相关，但在同样的外部条件下，不同门店依然呈现出高低之分。

就经验值而言，不少门店将较差的销售表现归结于竞争店、缺货、气候等因素，却很少提到“服务力”的影响，而前面这些因素如缺货率、天气温度、竞争店家数都是可量化、可视化，且言之有物的。

管理人员只能从这些结果数据中去检讨、修正以避免重蹈覆辙，而SQC更像是“预防针”，帮助门店透过检查结果来改善及预防。

目前，国内部分连锁便利店品牌已建立了SQC工具，每个体系的侧重点与涵盖的内容不尽相同。结构举例如下，项目内容及分配依侧重点调整，下表仅供参考：

SQC工具 图源： 零售商业财经

那么，检查工作表有了、分数也呈现了，我们该如何判读呢？例如：

S，代表的是门店的人员服务，是领先指标。

如果一家店的服务不好，给顾客造成了不好的购物体验，那么顾客渐渐不上门，大概一两个月之后该店的来客数及业绩就会滑落。当运营人员看到这类指标分数的不良趋势后就须介入店铺管理，了解是哪个地方出了问题，而后提供协助及改善应对。

Q，代表着商品管理，是同步也是领先指标。

顾客买不到东西，会立即反映到当期的业绩，比如说某个商品缺货，也许消费者会买替代品、也许消费者离开不买，这次的购物经验绝对会影响下次的入店意愿，尤其是附近有竞争店存在的情况，除非那家竞争店的商品及服务力更差。

C，代表着卖场环境，是同步指标也是落后指标。

若这一指标分数低，表示门店的环境出了问题，可能是门店脏乱不洁等。这次消费者可能是不以为意，但下次他就不一定会选择这家店了。

基于S、Q、C三大指标，便利店可以从数字变化中发现问题。运营管理人员需要做的是，记住每一个关键数字，因为每一个数字都代表着某一种运营实况，只要数字改变就代表着运营实况的改变。

便利店转型方向 图源： 《 2021年中国便利店发展报告 》

再从另一个角度看，当门店把新品、促销商品都备齐了、宣传文案也明显清晰、人员面销执行彻底，但整体销售分析显示这商品的销量不佳，那么，汇整的各项数据就可以给商品部门做复盘，找到商品动销难的根本原因。

此外，个别门店拿到的分数有没有达到公司设定的目标？跟以前的经营情况相比，哪些变好了、哪些退步了？跟竞争门店相比，自己处在哪个位置？SQC工具都可以提供一个参考与改善的方向。

Back to Basic抢占顾客的心占率

就实体零售而言，开店数、市占率是一个重要的指标，也关乎品牌价值的衡量。但从品牌视角切入，笔者更偏好巴菲特曾经提到的“心占率”。

心占率有很多种说法，但基本思想不变，即在一个特定的场景中顾客所能联想到的第一名，也可以说是顾客对品牌的好感度。

虽然说“心占率”的逻辑等同于“市占率”，可能你无法成为顾客心目中的唯一，但却可以成为顾客心目中的优先选择。不同点是，市占率比心占率更容易被量化、数据化。

过去，我们只能借由来客数的增减判断心占率，如今，有了新的数字化工具，我们该如何抢占顾客的心占率？

首先，还是要回到铃木敏文所提出的四大基本面，透过可量化的SQC指标来检验自己与同公司其他门店的差距，同时也要定期做市场调研，不管是同业或是异业，仍是那句老话“同行不必相忌、异业可以为师”，这是相对价值。

其次，互联网技术的提升、营销玩法的多元丰富，电商渠道及线下会员营销也是抢占顾客心占率的关键阵地。比如说：

1、会员制：善用营销活动，利用好消费金额转化为会员积分的机制，包括积分抵扣消费、兑换赠品、转送他人等，继而形成稳定的消费者粘性与复购。

图源： 《 2021年中国便利店发展报告 》

2、订阅制：小时候订牛奶、订报纸，读书时订中英文杂志，工作时订商业周刊、各类APP……“订阅”行为无处不在。其目的在于，有用且长期使用，或是通过长期订阅获取到一定的优惠力度。品牌看重“订阅”的原因，正是因为维持存量也是经营顾客心占率的营销手法之一。

3、直播带货：新零售时代，线上线下融合趋势不可逆，实体零售在经历电商冲击之后必须有效转型。零售业有句名言“Retail is Detail”，魔鬼藏在细节里。把基本面做好、建立可量化的服务力竞争力，便能有效抢占顾客的心占率。

结语

分享一个观念，“门店服务消费者，运营部门服务门店，总部服务运营”。

连锁便利店，是由位于不同商圈的门店所组成的。因为分散在各城市的不同角落，依据总部规划的门店形象、商品组合、营销活动、服务流程，针对商圈内的顾客提供一致性的服务，满足商圈内消费者对“便利”的基本期望、增加其对品牌的黏着度，除特殊选址的门店之外，多数门店的大部分来客是固定的，也因为固定的老客重复光顾的频率很高，“服务”便是经营的重中之重。

随着便利店标准化程度日益提升，品牌之间的竞争渐趋白热化、同质化问题开始显现，便利店的品牌工程便成为当下零售环境中一个关键环节。

品牌如何让消费者形成一种“进门、转化、复购、推荐”的良性循环，最终朝向“一见就进、一进就买、一买再买、一传千里”的目标前进，极为考验品牌对零售本质的理解与践行。