来源/第三只眼看零售

作者/张思遥

2021年9月，有家便利遇到了创立以来的最大危机。投资方遭遇危机，让有家便利资金链骤然缩紧。有家便利创始人张磊表示，“成功自救之后，我找到了便利店活法。”

有家便利当时正处于高速扩张期，在南昌、武汉、长沙等五个城市拥有近900家直营门店。资金链危机直接影响到有家便利的日常经营，包括培养期门店、供应商货款、员工薪资等方面均经受挑战。

“一些人认为我们活不过2021年底，或者会出现大幅度收缩。但一系列自救动作之后。可以说，这场风波已经平息，今年9月我们就解套了。”张磊告诉《第三只眼看零售》。

张磊的自救动作分为保障现金流、调整经营策略两个层面。其中现金流层面主要有三个动作同时推进，分别为关停高亏损门店、精简人员结构、向银行续贷。特殊之处在于，张磊没有选择直接退出长沙、华南两个门店密度较低的区域，尽管这样做现金流压力更小。

这与张磊维持不变的既定战略有关。他仍然想将有家便利做成一个全国性品牌。改变的只是实现路径。

2021年9月，有家便利决定开放全托管型加盟店，预计未来加盟店占比在30%左右。有家便利的扩张计划也从求规模向求质量转变，保障单店盈利和区域现金流导正是张磊当前更看重的经营目标。

随后，有家便利也确定了“精品鲜食便利店“的品牌定位。他们通过引进南昌拌粉、武汉热干面、烧卖等小吃，与当地“老字号”联名现制，计划进一步提升鲜食销售占比。其核心卖点，是引进标准化配料到店，现场制售，相比较日式鲜食来说本土化、现场感更强。

据张磊透露，调整之后的有家便利盈利状况大幅改善，单店日均销售7000元以上。其中南昌、武汉区域整体盈利，预计2023年实现其他区域盈亏平衡。“我们当前店数在850多家，计划每年以150家店的速度扩张，相对比较稳健。保质量是第一要务。”张磊补充称。

自救缓解资金压力 砍掉组织“肥肉”

“以前背后有资方的鼎力支持，他们遭遇危机之后，我才开始为资金流犯愁。但长期来看，我认为这对有家和我个人来说都是一件好事情。”张磊告诉《第三只眼看零售》。

紧急召开闭门会议后，张磊与团队达成共识，有家便利必须尽快开始调整。摆在有家便利面前的路有两条，一是寻找资本或其他便利店品牌合作，选择全部出售或退出部分市场；二是实施自救，降低成本消耗，寻找出路。

张磊评估之后认为，有家便利的经营基本盘没有问题。当时单店日销超过7000元，综合毛利率35%左右。选择出售或引进资本受制于大环境因素，性价比不高。如果退出华南、长沙两个低密度区域，又会失去全国扩张可能。因此，张磊选择自救。

一方面，他决定降本，主要分为三个动作同步进行。其一是关停高亏损门店，闭店比例约在20%左右。这些门店关闭后，不仅减轻了有家便利的资金压力，提升其盈利比；也使有家便利区域门店密度进一步提升，便于后期经营策略调整。

万嘉便利董事长杨场宝曾向《第三只眼看零售》表示，“止损就是最好的盈利”。为此，在外界压力较大的背景下，万嘉便利选择妥善关停、腾挪一部分业绩不达标的老店。综合算下来，万嘉便利的利润额不降反升。有家便利的关店效果与此类似。

其二是优化组织结构激发活力，同时加大IT系统面投入，通过系统化来节约人力资源。张磊先是对督导、开发两个岗位做出缩编，通过使人均持店数提升的方式精简团队。接着，张磊也对总部、子公司组织进行重整，例如使武汉全国总部和武汉区域总部合并。最终，有家便利员工数量（不含门店店员）缩减30%。

“之前很多做法都是参考日系便利店，例如我们的一名督导管6-7家店，就是日系便利店操作。但是通常日资品牌的上海区域密度已经达到一定量级，我们现在就没有必要坚持这个比例，做到一人管11-12家店也可以。”张磊解释称。

其三是与供应商协商，适当延长账期，帮助有家便利度过危机。这实际上考验了有家便利此前与供应商的合作关系和资金链紧张后的商品组织能力。否则，一旦出现供应商断供、挤兑现象，会直接影响有家便利的日常经营。

另一方面，张磊也在紧急找钱。质押物流供应链公司和鲜食工厂属于一大动作，从一定程度上显示出行业对有家便利后台价值的认可。

企查查公开信息显示，江西有家实业有限公司向上海顶实仓储有限公司出质了旗下江西励初供应链管理有限公司、广州伊源供应链管理有限公司等旗下公司股权。而顶实仓储有限公司是全家便利店（FamilyMart）在中国大陆地区指定的唯一供应链集成商，属于中国全家投资方顶新集团旗下供应链公司。

直营店、加盟店同级管控 叠加鲜食、咖啡

相对缓解资金压力之后，张磊也开始逐步推行新的经营策略。其中从全直营模式向直营+托管模式经营转变，是有家便利的重要调整。

《第三只眼看零售》了解到，有家便利内部有开发部和加盟部两个部门，前者负责找店，后者主要找人。最佳情况是意向加盟主带着位置合适的物业加盟有家，一次性解决“店和人”的问题。若无法同时达成，则由意向加盟主和门店资源进行匹配，促成开店。

张磊认为，由于他们对加盟店和直营店采用统一标准，且准入门槛较高，因此目前还不存在加盟店品质下降的问题。考虑到后期发展，张磊也计划从两个方面把控直营、加盟店。

首先是在比例上仍然以直营店为主。近一年来，有家便利新开门店中80%—90%为加盟店。但由于直营店数量更多，其加盟店占比尚未超过20%，未来也将控制在30%左右。

其次是在区域上进行划分，仅在重点区域开出直营店。也就是说，有家便利计划以每年150家店的速度稳步扩张，其中直营店只在武汉、南昌两座城市开出，其他区域则是以加盟店为主，目的是为了提前占坑，为全国扩张留下机会。

同时，有家便利也在进一步提升单店盈利能力，品类优化是其主要抓手。

考虑到日式鲜食同质化程度进一步提升，有家便利开始在门店中引进当地小吃。这一做法在本土便利店中并不鲜见，包括Today、乐豆家等品牌均有尝试。但张磊认为，有家便利还能以此突破的关键在于品牌合作和现场执行两点。

品牌合作是指有家便利在区域市场中找到口碑靠前、口味受到大多数消费者认可的老字号品牌联名合作。由老字号解决技术、原料、标准化等问题，有家便利员工仅在门店中进行复热、现煮等操作，口感上更接近现制现售。

现场执行则依靠有家便利对一线员工的进一步管理和激励，使其产出效果更加。这也是张磊今年力推的重点工作。

有家便利还推出了“大蓝杯”咖啡计划，品质对标瑞幸，价格大概是后者的80%左右。据张磊透露，有家便利当前投入的30家门店中，日均咖啡销量已经可以做30-50杯。

这可以帮助有家便利提升单店日销和毛利额。“假设单店干到50杯，以12元一杯的价格配合尝新券发放活动，日商能增加300-400元。同时还有50个来客数，加上关联购买，日商可以增加500-600元。用35%毛利测算，就相当于月度利润额提升了6000元。”张磊算了一笔账。

此外，张磊还希望通过咖啡业态进入此前便利店难以进驻的写字楼大堂等点位。其具有客流量大、租金成本较低、点位数量多等优势，有助于追平有家便利未做社区店失去的点位增量。

让一线专心“打仗” 攻下武汉、南昌

张磊认为，便利店属于民生行业，受疫情、经济下行等因素影响较小。因此只要消费者恢复正常流动之后，整个业态就会持续向好。各家便利店企业需要做的，就是把简单的事情重复做，使其接近极致水平。

除了提升中高层能力、向心力之外，有家便利今年还计划强化驱动一线员工。原因有两个，一是张磊认为一线员工直接触达消费者，此前受制于重视度、机制、激励等问题，未使其发挥最大效能；二是按照有家便利计划，社群运营将是其提升即时零售占比的重要渠道，这也有赖于门店店长等关键角色。

“我们以前总说重视一线，但大多停留在口号上，我甚至没有和一线员工深度交流过。今年我重点去交流过之后才发现，我脱离一线了。我们总部的服务职能不够，没有让一线员工专注于‘打仗’本身。”张磊解释称。

在张磊看来，“打仗”，是指做和经营业绩提升紧密相关的事情。类似于设备报修、资料汇总上传、员工培养等问题，则属于“缺子弹‘”类问题。而有家便利接下来要做的，就是让总部承担更多服务职能。

同时，张磊也调整了一线员工的激励政策。例如针对店长薪资，有家便利将其绩效部分调整为与利润指标挂钩。即总部与店长确定目标利润后，超额达成部分可与店长分成。“以前我们更多的激励方案是针对管理层，在店长这块做的不好，12月我就会力推这件事情。”张磊表示。

在此基础上，有家便利也会强化门店社群运营。目前来看，有家便利门店大多建有一个专属社群，每个群约有200多人。这个群有店长维护，每周五分享爆品，带动销售。进一步推动后，张磊希望通过社群建立有家便利的私域流量池。

“直白点说，美团、饿了么等第三方平台的扣点手续费太贵了。上那些平台我们赚不到钱。”张磊解释称。

他告诉《第三只眼看零售》，改善盈利能力就是有家便利目前的核心工作。武汉、南昌是有家便利一定要拿下，并做成区域老大的城市。其他区域则会以保留实力、扭亏为盈为主要目标。

“城市‘老大’有两个衡量指标，一是开店数比第二名多100家店，二是单店日销超过第二名800元，算下来毛利额会多8000元，盈利能力也就更强。”张磊补充道。“2023年，我相信办法多于困难，成长多于桎梏。有家将持续深耕品质鲜食战略，立志成为建设国民便利店品牌的领导者。”