出品/中国连锁经营协会 

作者/中国连锁经营协会会长 裴亮

吉麦隆是一家深耕县域市场的零售企业，以江苏江阴为中心，在苏南及邻近浙沪方圆三百六十公里的区域，开设了101家大中型超市，年营业额超过90亿元。

吉麦隆在业内以卓越的“商品力”闻名，与擅长餐饮和生鲜经营的湖北雅斯不同，吉麦隆的优势是包装食品和日用百货。可以不夸张地讲，吉麦隆经营的包装食品和日用品，其品种之新、品类之深、价格之优，在行业绝对处于领先水平。这也是全国同行纷纷来到江阴这个长江南岸的县级市学习考察吉麦隆的主要原因。

周新良把吉麦隆的经验总结为“专业”。吉麦隆一个大店的SKU数有2—3万个，每个月淘汰的SKU数有1000多，再加上不同级别市场选品的差异化，一年下来，一个仅仅只有19人的采购队伍，要“照顾”的单品数至少在4—5万个。这些商品来自上千家供应商，选品、核算、谈判、配货、结算、尾货处置，不仅要完成，还要完成好。

这背后依托的是一个系列化的业务流程和标准，这就是周新良所说的专业，这就是吉麦隆精耕零售多年积累的know-how。比如，吉麦隆销售两种开心果，其中高端品的采购标准是自然“开心”率要达到70%（这也是开心果自然开口的上限标准），这个指标抓住了开心果的品质核心，即确保产品树上成熟。

再比如周转筐的使用，帮助吉麦隆抓住了果蔬经营降低损耗、提高品质的“牛鼻子”。吉麦隆自行采购几十万周转筐，出租给果蔬供应商，供应商按照吉麦隆的采购标准完成选品和码放，直接运送到门店。一个标准化周转筐，解决了果蔬质量、损耗两大难题。

在吉麦隆的货架上，你总会看到很多“新颖”的产品，总会看到“史上最全”的咖啡货架、维他奶货架、可口可乐货架……这里的款式、品种，消费者可能一辈子都没有机会看到，因此也让消费者对门店充满惊喜和期待。这背后是品类管理技术中的品类角色规划，四个角色在这里就像中医药方的“君臣佐使”，可以医好线下零售的“同质化”痼疾。

围绕“品质、新颖、效率”建立专业化的采购原则、标准和方法，使“品种之新、品类之深、价格之优”成就了吉麦隆的“商品力”优势。但在专业能力背后，还有一个重要的支撑，就是周新良的“合作理念”。

现在，“通道费”成了超市“原罪”，它把超市变成了“房东”，让超市自废武功，不懂消费者，不懂商品。但吉麦隆并没有摒弃“通道费”模式。其实，通道费只是一种“术”，如果零售商根据通道费决定采购什么商品，怎么陈列商品，那就是用“术”左右了“道”，当然，也会有企业把这个“术”视为自己的“经营之道”，而这种所谓的“道”注定是短命之道。反之，如果“道法自然”，以道御术，“通道费”就无所谓对与错，只是为我所用罢了。周新良就是把“通道费”为我所用，他站在消费者立场选择商品，进行陈列。选好了供应商和商品之后，再与供应商把“通道费”谈好收好。这一点是尤其值得我们思考的。

但周新良排斥KA模式，他的合作伙伴全部是经销商和代理商。选择中间商还是选择KA，标准是看哪种方式对超市商品力更有助益。吉麦隆身处中国经济最活跃的地区，批发代理体系发达，各种名特优新产品供应充足，与代理商合作，可以更高效地获得新品供应，交易条件也更有利。

能否与供应商成功合作，不在于是不是KA，也不在于是不是代理商，同样也在于“道”。无论KA模式、DTC模式，这些渠道创新的新思想在理论上是成立的，但任何模式都是要依托于理念，就像科学需要道德指引。超市推广“农超对接”的时候，很多合作项目因为所谓的“农民契约意识不足”而半途而废，但家家悦的农超对接却有不凡表现，因为王培桓在与农民合作中不仅仅强调合同，更强调合理，强调合作共赢。所谓“厚德载物”，“己所不欲，勿施于人”。合作模式依托于合作理念。

周新良的合作思想是利他思想，虽然采取“通道费”模式，但他不退货，自己解决问题。同时他把库存降到7天，这样即使出现库存积压，压力也会减轻，便于这种不退货方式的执行。

当前，行业处于艰难的转型期，向高质量发展模式转型，需要颠覆式创新，更需要持续的精益化改良。吉麦隆作为一家深耕县域市场的零售企业，它的很多作法和经验都来自于自身的探索和坚守。中国市场大，差异大，有很多不同的做法，因为适应当地环境和企业的资源禀赋而得以成功。

吉麦隆学得会，学的是周新良的经营理念和利他精神，是科学管理和精益求精。秉持这种理念和精神，我们就可以学到本质，为我所用。