来源/第三只眼看零售

作者/张思瑶

老温（受采访对象要求，作化名处理）是一位从业二十余年的“老零售人”，在某全国性零售企业大卖场担任过店总，也操盘过某区域零售龙头。但近两年老温意识到，过去行之有效的经验，如今80%不可再用。

变化发生于四年前。老温受老东家所托，担任某区域零售企业超市业态总经理，扭亏是他的首要任务。接手第一年，老温所在企业从亏损上千万优化至亏损数百万。但随着疫情发生，该企业2020年上半年因为消费者囤菜等需求赚来的利润，在下半年又全部亏了回去。

用老温的话来说，“一切都乱套了。以前还有可以对标学习的公司，现在看徒弟不行，师父也不行。”

随后老温主要做两件事，得出了两个结论。一件是探索新业态。他试水了两个店型，A店型为110平方生鲜便利店，首店月度净利润接近10万；B店型为县域市场老店改造，改造后定位缩小版会员店，面积2000平方米，SKU数从10000个压缩至3500个，主打极致性价比。日销后期约为8万元。老温意识到，即便拥有规模化优势，老店型、老打法也不适合当前市场需求。

另一件事是帮助超市公司扭亏。老温向董事会提出了一整套体系化方案，涉及组织架构、薪资激励方案、店型改造、定价机制、商品策略等多个方面。该方案上会时受到了多重阻力，最终不了了之。老温发现，传统零售企业包袱太重，若非实际控制方力推，否则积重难返。

老温选择离职创业。他在某地区开出两家新店，小店面积800多平方米，大店营业面积1900平方米，生鲜销售占比均达70%，目前已实现盈亏平衡。老温透露称，“小店单日客流量已接近1000人次，日均销售从1.5万提升至9.3万。”

创业让老温确认了实体零售经营者需要反思。例如自己作为职业经理人，不直面利润压力，是底层问题。这会影响一系列经营决策。“大家找出路都在做线上，虽然线上占比提升了，但没有利润。当职业经理人时，我感触不大，但当老板后，我不会做线上。一是因为能力、资源不足，二是因为对小企业来说，做好实体仍有很大机会。”老温举例称。

以创业一年为节点，《第三只眼看零售》特与老温对话，梳理其最新认知，为业界提供参考。

行业洗牌是机会 五年后“零售百强”重构

《第三只眼看零售》：业界普遍认为，疫情是导致当前不少零售企业陷入经营困境的原因。对此你持有不同观点，为什么？

老温：疫情下仍然有企业持续增长。比如说山姆会员店这样把差异化做到极致的业态，还有各个区域里门店规模较小，但把握经营实质的小企业利润表现很好。所以疫情不是导致实体零售企业增长困难、客流下降的根本原因。

根本原因有两点。一是从行业整体来看，同质化业态饱和，企业盲目追求规模，渠道分化导致谁都吃不饱。这属于周期性变化，就像一个养猪场赚到了钱，明年会开出更多养猪场，来年一大半的养猪场倒闭了。零售业现在就处于饱和竞争阶段，当前的零售连锁百强，五年后再看会有很大变化。

二是就实体零售企业来说，采用固有经验经营，不了解实际顾客需求，增长困难早晚都会出现。这里面有一部分老板是已经赚到了钱，没有太多心思求变；也有一部分是过去凭借区域性资源优势赚到了钱，真正开始竞争时发现团队也不够、商品也不行。

洗牌的时候到了。

《第三只眼看零售》：洗牌会为行业带来什么？谁会成为获益一方？

老温：我认为洗牌是一件好事情，利大于弊。不具备市场竞争力的企业会被淘汰，不少成熟商圈的优质物业资源会抛出，一些具备专业技能的零售人才也会进入市场流通。这些变化对于有能力经营好顾客的企业来说，都是有利变化。其逻辑类似于“一鲸落、万物生”。

有可能参与重新排位的企业，我认为是一些区域内小规模企业。在我们这个地方，创立十年以上的零售系统都不行了。活得好的企业大多创立5-6年，短的1-2年，比如一家企业只有5家店，年销售3个亿，利润1500万左右，自2018年起逐年增长，经营状况非常健康。

我很清楚未来的对手是谁，已经不是大润发、永辉、世纪联华这样的企业了。

《第三只眼看零售》：你认为实体零售企业变革的方向在哪？是线上化吗？

老温：不是，我认为区域中小企业不该做线上。

这不是我们能玩明白的事情。过去几年有很多区域企业试水线上，线上销售占比确实提升了，但利润呢？没有体现。一家企业不谈利润，谈规模、谈占比、这本来就是不正常的事情。属于跟着互联网玩家、资本方学歪了。

实体企业做不好的原因有两点：一是我们从事实体零售经营二三十年，本身没有线上化基因。这个不是说你去学习就能融会贯通的。即便企业招募了一个线上化团队，但只要操盘者、高层还是实体零售出身，企业基因就不会改变。

同时，同城零售、传统电商都有非常多巨头在做。我们只会成为参与者，而非主导者。试问一个参与者，未来能获得多少话语权，到底是为谁创收？

二是线下零售仍然大有可为。生鲜品类目前还有85%左右的份额在线下。即便讲极端一点降为一成，也会有企业活下来。所以我认为“生鲜本地化”是一个方向，这才是我们擅长的战场。尤其是随着越来越多的零售门店关停、旧势力退场就是新势力站上牌桌的机会。

规模越大、成本越高 从菜市场了解顾客

《第三只眼看零售》：综合职业经理人和创业经历来看，你认为当前一些实体零售企业“增收不增利”的原因是什么？为什么一些已经达成规模化的企业亏损压力更大？

老温：规模越大、成本越高。

很多零售企业是依靠此前野蛮生长期的行业红利积累了规模，但并未在规模化之后调整出适用的经营模式和管理路径。尤其是在行业基础设施进一步成熟的背景下，通过全国找货、现金采购等方式，已经可以拉平企业规模大小带来的价格差异。

就拿采购来说，同样是从山东寿光拿货，永辉等全国连锁拿货的裸价一定比我们低，但到店零售价格会高出20%-50%。因为他们的运作成本高，从货品进仓开始，仓储租金、人工、水电、物流都会成为成本。大公司腐败也是非常大的成本支出，所以我们的零售价格可以比他们更低。

在非生鲜品类，我们主要做现金采购，主打性价比。一款味事达酱油，当地永辉定价在23-27元之间浮动，我们长期卖18元左右，这种价格差异对消费者来说就是硬性吸引力。

《第三只眼看零售》：既然如此，你认为小规模零售企业吸引顾客到店的关键是什么？有哪些可以实施的具体策略？

老温：这也是我目前在做的五件事。

一是商品本地化，跟着菜市场学生鲜。举个例子，我们这边锥栗18-19元/500g，板栗8-9元/500g。几乎所有的超市都在卖板栗，卖了十年。但我去看菜市场，清一色卖锥栗。调整之后我们门店销售额增长了2000元。

采购为什么不知道？一是因为采购之间大多是超市参考超市，但顾客的消费习惯实际上在菜市场；二是因为采购没有生活经验，你问他们自己在家买菜做饭吗？大多数人忙起来连家都不回。他们的选品依据从哪里来？只看同行数据、行业数据、供应商推介，是不行的。

二是坚持高品质，不好吃的食物就是不卖，不好用的东西不卖。这个比较难搞，所以我是以品类为单位来做，逐步调整。

三是好的价格策略。我们以前的做法都是在“骗”消费者。比如说做促销档期，搞原价、促销价，这会让消费者觉得“无奸不商”。但现在我们就搞天天平价，基本不做促销。这样会给顾客传递一种信号，我们的价格是公道的，便宜的，稳定的，值得信赖的。

而且，做促销档期其实会浪费公司很多资源，比如说每个月要选促销商品、和供应商谈价、督促执行、事后退换货，围绕这一件事要做更多事。取消之后就会推动降本增效。

四是提供有限服务。需要明确的是，提升服务不能创造多少收益，只是让消费者觉得受到尊重。

比如说连卷袋搓不开，我们就在旁边配个湿水海绵糕或者乒乓球；冷冻品、外壳扎手的商品配手套；特殊定做购物篮使它不蹭腿；给顾客送冰；切西瓜刀用消毒箱存放等。我们能给顾客做的非常多，但之前为什么没有，因为不尊重顾客。

五是激励员工。只要员工不想干，你所有的设想都是假的。要给钱、给尊重，给前途。当然首要是给钱。

《第三只眼看零售》：你当前操盘的两家门店生鲜销售占比均达到70%，为什么这样规划？

老温：因为生鲜未来还有机会，普通食百已经没有机会了。

从大数据来看，我所在区域的社零总额线上占比42%，到超市板块我个人估计已经超过5成。这是因为消费者习惯已经改变，你不能指望他重新再去超市扛一桶洗衣液、背一袋大米，线上平台都送到家了。

这也是为什么大型零售企业业绩下滑的原因，他们此前主要是靠食百销售。再过五年可能也还是这样，你拿多少钱、多少资源砸都不会跑出来。

但生鲜本地化还有机会，它有非常强的地方特点，供应链没有标准化、规模化，做的好的企业都是小超市。所以我们不能学永辉，永辉是全国一盘看，我们是做本地人生意。

老板不能脱离一线 让员工成为“发动机”

《第三只眼看零售》：从职业经理人转变为零售企业老板之后，你的认知发生了哪些变化？意识到了此前的哪些不足？

老温：过去一年，我的老师都是小公司，甚至是只有一家店的个体户。我发现我们今天的打法，是要把过去80%的经验都作废。只要参考经验，就会影响我们的决定。

在此基础上，我有三个变化。一是价值评判体系不同，进而影响思考习惯、工作内容。比如说我现在为什么觉得两家店就已经很好了，因为每开一家店都会决定我的生死。但大公司无所谓，只要对上级负责、对KPI负责，在当时情况下就是正确的，但长期来看未必有利于企业发展。

二是更关注效益，要算账。我的上一家企业老板问我，如果十个月亏2700万，你会怎么样。我说不怎么样。这不是说我的心理素质好，而是对职业经理人来说那只是一个数字。今天如果让我亏2700万，事关身家性命，我会走投无路。这种变化会引发一系列改变，

三是经营更细致，会重新思考过去的工作方法。例如上面谈到的五件事。

《第三只眼看零售》：那么作为老板，你计划如何激活你的职业经理人和团队？

老温：首先是老板自己要做好。一个公司出现问题，归根究底都是老板的问题。比如说有的大老板在公司走上正轨后，就不再谈具体业务。经营管理会变成他的主要工作，这其实也是失败的原因。因为老板和职业经理人所站角度不同，所以老板不能仅仅依靠职业经理人来获取一线信息，让他们去经营顾客。

其次，要让关键岗位员工成为“发动机”。比如说通过收入激励，我的海鲜主管月薪1.3万，同区域某大型超市同岗位薪资是4千多。这样设置的效果肯定不同。我希望让部门主管做这个部门的老板，在追逐个人利益的时候把公司利益带上去。

特别是生鲜品类，只有主管最懂。比如说猪肉利润就在一把刀上，他多砍一点就有更多销售，但如果多砍出来的销售与他的收入无关，他为什么要多砍？我们现在的肉类日销能做到2万多，就是这个原因。

我了解到，山姆沃尔顿活着的时候，始终在研究顾客和商品。可见做零售要始终抓着最根本的东西，企业再大都不能变。