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传统经销商做线上电商,还有机会吗?
新经销| 2022-10-09 21:20:41
电商传统经销商未来零售


出品/新经销

作者/周群

前几天,尼尔森发布了一份报告《尼尔森IQ中国零售监测渠道定义重塑计划》。

报告显示,当前中国快消品零售渠道结构中,线下实体零售占比60%,传统电商平台占比29%,微信小程序社交电商7%,新兴社交电商、内容电商占比2%,线上线下结合、新兴零售占比1-2%。

渠道竞争加剧,线下市场份额压缩,传统经销商在存量市场的抢夺愈发激烈。相比之下,线上消费占整个消费市场的比重持续提升。

当线下的生意陷入瓶颈,增长停滞,不少经销商将目光转向线上,希望能在电商获取新的增量。

经销商做电商到底有没有机会,能不能做?

笔者前几天和两位入局电商的经销商聊了聊,总结了一些躬身入局者对电商的思考,希望带给各位经销商朋友一点启发和思考。

01 传统经销商做电商很难,但优势也明显

从表面看,电商的门槛很低,在天猫、京东、拼多多等开个店铺,然后找个快递合作,利用现有的商品资源和仓储资源,生意基本就能运转起来。

但真正躬身入局,很多经销商就会发现线上逻辑和线下生意完全不同,想做好很难。

第一个难点,是从线下门店思维向线上平台思维的转换。

线下的生意是门店思维,经销商核心要做好的两件事,是门店覆盖和商品分销。

在这个过程中,经销商是以门店为中心,思考更多的是如何服务好门店,抢占更多的货架,如何做好陈列等。

线上的生意是平台思维,面向的客户是消费者,经营者核心是基于平台的流量,做好消费者的留存和复购。

此时经营者是以消费者为中心,需要对店铺背后的消费人群做分析定位,做好商品采购、商品组合、促销活动策划、消费者运营等。

线上线下的运作逻辑不同,意味着传统经销商要入局电商,就需要剥离过去的门店思维,建立以消费者为中心的思维模式。

第二个难点,认知不足,专业团队搭建困难。

电商平台的每个店铺都只是海量店铺中微不足道的一部分,如何在海量的店铺中被消费者所选择,才是关键。

从流量获取,到消费者引导,再到促进购买,最后转化复购,都需要专业的运营人才,尤其需要对平台的规则和算法逻辑有深刻洞察。

可能有些经销商会觉得外聘专业团队来运作就行。但现实情况是,大多数经销商过去都没有对电商的认知,不清楚线上的岗位职责和要求,无法判断招聘的人是否满足需求,导致团队很难形成战斗力。

这两个难点是交流过程中,很多传统经销商做电商存在的共性问题。当然,传统经销商做电商有劣势,但也有相应的优势。

快消行业趋势的认知优势。大多数传统经销商在食品饮料行业精耕多年,对于产品的发展趋势有着极强敏锐性,能很快地捕捉到某个细分品类的红利期。

职业电商从业者往往是流量在什么地方,就做什么,喜欢跟风。但经销商凭借对趋势的判断,是可以制造风口的。

供应链的产品优势。经销商本身就和众多品牌建立了合作关系,有丰富的商品资源,链接商品的能力远比纯粹的电商创业者强,而且能拿到更低的价格。

线上店铺对商品的需求一般在500~1000个SKU,大多数经销商手上的SKU数量足以满足。

本质上,电商和线下批发市场是一样的,都是货物流转的手段,经销商也不用抱着排斥的心理。

02 什么样的经销商适合做线上电商?

“我适不适合做电商?”,这是很多经销商想弄清楚的问题。笔者根据交流的内容,总结了几个维度,供大家参考。

首先,传统经销商做线上的前提,一定是线下主营渠道生意稳固,在本地区域已经具备成本领先优势,能够实现持续稳定的盈利。

经销商做电商,大多只是对原有稳定的生意盘起到一个补充作用。如果连经营多年的主渠道都没有做好,凭什么说进入一个全新的领域,就能够马上把模式走通。

其次,从品类的角度来看,个护日化、休食等品类适合在电商上架,水饮、啤酒类的重货其实不太适合经销商在线上操盘。

还要有认知准备,对电商的基础认知。无论是电商,还是传统线下,现在的竞争都变成了专业度和认知的较量。

在启动电商前,一些基础的信息认知肯定要清晰,比如不同电商平台的算法和规则、平台的消费群体、组织架构等等。

举个例子,在组织架构上,传统商贸和电商的岗位重合度极低,运营、美工、客服等都是大多数传统商贸没有的。意味着经销商做电商,就必须先知道需要哪些岗位,对应的岗位职责是什么,才能搭建好团队。

最后,要有资金准备,愿意付出1~2年的试错期。

任何创业型动作都必然会有试错成本,关键在于经销商要做好成本测算,提前测算好1~2年的预估亏损额,是不是现有的能力承受范围之内。

筹备期的成本核心包括,前端和后端系统升级的成本、团队搭建的成本等;运营期的核心成本,包括快递的成本、包赚物料的成本等。

在启动电商前,经销商就要将费用占比高的成本核算下,找到盈亏平衡点,判断自身能否承受试错期的亏损额。

无论是经销商亲自下场做电商,还是让职业经理人做,这三点都需要想清楚。补充一点,如果经销商是找职业经理人来管理,一定要充分放权。在估算的试错成本额内,让职业经理人放手去干。

03 经销商做电商,选品和定价是关键

电商这门生意要做好,或者说业务实现盈利,不做到千万以上的规模销量,很难真正有利润。

因此,对于经销商来说,做电商必然要形成标准化和规模化,才能做好。在这个过程中,选品和定价要重点关注,因为这两个项目是过去线下也存在的,经销商要撇去以往的线下思维。

1. 选品怎么把控?

在经营前期,经销商肯定是自有代理产品为主,但线上上架的商品最好和主流单品做规格和口味的区分。

因为往往主流单品是大多数线上店铺都在推广的,经销商作为新入局者,很难获得相应的流量权重。

在积累一定消费人群之后,经销商就要开始做针对性的商品采购。这里面关键分为两步,一是将店铺背后的消费群体做消费者分析,二是做商品成本测算。

首先是消费者分析,根据消费者的人群画像,进行分类分析。比如说,年轻人群体多,可以适当增加一些新奇特的产品、新消费产品;中老年人多,可以增加一些保健类、养生类的产品等等。

其次,对计划采购的商品,要做商品成本测算。线上的单次购买金额和购买频次都相对较低,如果商品利润不足以支撑成本,很难持续。

电商的成本一般包括,产品成本、快递成本、包赚物料成本、人工成本、仓储成本、平台佣金,以及一些日常运营成本。

在选品时,经销商要将产品的成本计算出来,梳理出是否赚钱,再去判断是否匹配上架。

2. 价格如何制定?

传统经销商过去经营的是线下生意,目标群体是门店,而电商是线上生意,目标群体是消费者。按照线下的逻辑,一是出货价,一个是零售价,是完全不同的两个概念。

经销商在初期经营时,对商品定价没有认知,可以参考官方旗舰店和竞争店铺的定价。策略是比官方旗舰店价格稍低,和竞争店铺持平或者略高。

这是初期的策略,当经销商有了消费者数据之后,核心策略是商品组合和商品搭赠。

根据消费者在店铺的购买习惯,将高频购买的商品进行商品组合或者搭赠的形式,提高客单价。

这样做的目的,一是可以降低价格的透明度,二是客单价的提升可以降低快递成本,因为如果消费者每次都分开购买,快递成本是非常高的。

写到最后:

“您觉得传统经销商做电商还有机会吗?”其中一个经销商的回答是,不是有没有机会,而是市场的变化,在倒逼经销商寻找更多的存活方式。

过去线下生意是增量,经销商精耕线下确实吃到了红利,但现在是存量市场,当市场格局稳定之后,经销商的增量从哪来,就需要把目光放在增量渠道,B2B如此,电商也是如此。

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