出品/巨潮商业评论

作者/董二千

元气森林创始人唐彬森有条为人熟知的赛道理论，即发大财首先要会选赛道。

在赛道的选择上，唐彬森认为，要去已经被验证过商业模式、充分竞争的红海大赛道。换言之，企业的成功概率=行业概率×团队概率，在差行业里，即使团队的能力再强，也很难取得成功。

诸多赛道中，元气森林所选择的饮品便是一条典型的红海大赛道。单单以首富为例，这条赛道就已出现过两位——娃哈哈的宗庆后与农夫山泉的钟睒睒。

然而在饮品的各类细分市场里，基本都有一家领跑的头部品牌，如功能饮料中的红牛，碳酸饮料中的可口可乐。

即使如此，依然存在差异化品牌诞生的土壤，近期上市的东鹏饮料（SH：605499）便是其中之一。定位于功能饮料的它，在与红牛的正面交锋中获取了年销售额近50亿元的成绩，2020年净利润超8亿元，上市后获得了资本市场的密切关注。

成立数十年的东鹏饮料很难称其为新品牌，但巨潮依旧认为，东鹏饮料拥有着多数新品牌的优势，而它目前也正面临着多数新品牌的瓶颈。透过这一案例，我们或许能一窥饮料行业的趋势规律，以及机会所在。

2000年前后，由于粗放的管理方式，东鹏陷入困境，公司甚至一度发不出员工工资。

2003年，东鹏改制，时任销售总经理的林木勤买下品牌和生产设备，“没有资源、没有渠道、没有资本，这就是我接手东鹏时的困境”，林木勤曾自述。

为了能在激烈的市场竞争中生存下来，高性价比的产品力就成了东鹏的必选项，而其中控制成本更是重中之重，而东鹏也将这一文化刻入了企业的基因。

彼时东鹏的核心产品是一款菊花茶，零售价一元，利润两三分钱。薄如刀刃的利润意味着，整个公司稍有不慎就极有可能亏本，为此，东鹏成本管理的单位甚至一度细化到“厘”。“那段日子，我最关心的就是两件事，一是如何控制成本，一是洞察消费者需求、切入新赛道”，林木勤事后说道。

而功能饮料正是此时东鹏洞悉到的消费者需求。当时，市场上仅有红牛一款高端产品，林木勤认为：“六元的零售价较高，对于很多年轻消费群体而言，需求没有得到充分满足。”

2009年，东鹏推出东鹏特饮，正式切入功能饮料市场，早期甚至打出过“同样的品质，零售价只有别人一半”这样赤裸直接的宣传语。

事后来看，这一判断无疑是正确的。尼尔森的调研数据显示，红牛的消费群体超过70%都是脑力劳动者。而东鹏特饮的定价直接将红牛的零售价格拦腰砍断，将价格落到了大众熟悉并已接受的区间里，这其中有大量都是原本对功能饮料有需求，但受限于高昂价格的消费者。

当然，仅仅价格便宜肯定是不够的，还必须保证品质与口感，即产品的高性价比，而这也恰恰是东鹏的看家本事。

以包装为例，红牛采用三片罐的金属包装，这种包装的成本很难降低，为此，东鹏选择了PET塑料包装。为了表现出产品的功能性，东鹏还特意加装了防尘盖，以此适应户外、长途、旅游等多样性场景。

因此，虽然东鹏盛行低价策略，但其盈利能力仍然称得上卓越。东鹏能量饮料2018-2020平均吨价达4821元/吨，毛利率为48.6%，在饮料企业中属于较高水平。

此外，东鹏的存货周转率大幅高于行业平均水平。据招股书披露，2020年，东鹏的存货周转率为10.88，而行业均值为5.65，之前两年的数据也基本为行业平均水平的两倍左右。

这也得益于其“以销定产、以产定购”的经营模式的影响，当然也有近年能量饮料产能紧缺的影响。

高毛利与高周转的两相影响下，其突出的ROE水平自然也不难想象。

除了高性价比外，时机也是新品牌崛起的重要因素。如早在2005年，可口可乐就推出了主打无糖的零度可乐，囿于消费者认知不足，其市场份额一直不高，但元气森林2016年一推出“0糖0脂0卡”的故事就大受认可。

而东鹏特饮抓住的“天时”，则是红牛的内斗。

1995年，天丝集团（红牛的发明方）与华彬集团签订关于红牛的运营协议，约定由天丝集团提供生产工艺、配方和技术支持，华彬集团主导生产、经营。

华彬集团砸下重金进行消费者教育，春糖会、春晚、各类体育赛事中都有红牛的身影，在完成功能饮料从0到1普及的同时，红牛的业绩的快速增长，在2014年销售额突破200亿元，作为类比的是，东鹏2020年的营收为49.6亿元。

不过，在2016年合约到期后，天丝集团决定不再续约。天丝集团董事长许馨雄在接受《财经》采访时表示，一方面，许氏家族没有拿过一分钱分红，另一方面，许家还曾发现华彬方存在通过关联交易转移资金的行为。

而华彬集团却并未理会，多次声明称，合资公司系根据双方一份五十年合作协议设立，并非天丝集团口中的“二十年”有效期。

之后，双方陷入拉锯式的诉讼大战，商标的使用权纠葛，也导致了市场上出现了三款红牛产品，外加一款名为“战马”的全新功能饮料品牌，股东方包括了华彬集团和红牛的罐装厂奥瑞金（SZ：002701）。

“不可胜在己，可胜在敌”，红牛的内部纠纷使得东鹏得以迅速抢占市场。欧睿国际的数据显示，2019年东鹏已占到中国能量饮料行业市场份额的15%。

作为佐证的是，2018年以来东鹏在毛利率稳定的大背景下实现净利率的提升，主要得益于销售费用中宣传费用的下降，而这则多来自于华彬集团近年缩减红牛投放费用的市场红利。

值得一提的是，若单从时机而论，疫情同样也是东鹏业绩的利好因素。

东鹏的一部分核心购买人群是体力劳动者，即快递小哥、货运司机等。疫情所带来的“无接触配送”，致使这些岗位的从业人员大大增加，劳动量也大量增加，因此近两年东鹏特饮的社会认知度提高很快，业绩出现了迅速提升。

在线下，渠道壁垒则更难以打破，哪怕是已经成立数十年的东鹏，其渠道优势依然仅集中于广东区域，其广东区域的营收占比一直超过50%。虽然东鹏一直在积极开拓华中、华东等市场，但就最终成效而言，这些举措还很难称得上成功。

林木勤曾在接受采访时表示：“每次经过高速公路服务区时，我都会关注垃圾桶里有多少东鹏饮料的空瓶、有多少是来自竞品的。”

这一观察方式似乎到今天仍然适用，而这也足以说明东鹏的破圈难度之大。

为此，东鹏于2018年聘用卢义富任全国营销本部负责人，于2019年聘用吴兴海任全国推广总监，这两人均来自加多宝核心团队。

这背后则反映出东鹏的两大核心诉求：一是希望借助于他们过去成型的经验，帮助东鹏进行新品的开拓；二是渠道的拓展，加多宝的优势区域集中于北方，而这同样是过往东鹏过往的不足区域。

但这两件事中的任意一件均不容易。

先说新品，成熟的供应链以及OEM代工降低了饮品生产环节的壁垒，比如元气森林直到2020年才自建工厂，但这也使得企业可以快速复制市场上火爆的单品，让风口上的厮杀变得愈加激烈，只有做到不断创新的企业方能立于不败之地。

因此，诸多企业均在内部鼓励创新，部分企业甚至提出了“产品项目制”，即依靠公司研发平台和渠道支持，员工可自行组团提出新产品创意，并由该团队完成新产品开发项目从立项到上市的整个流程。项目组在产品上市盈利后即可得到相应奖励。

即使如此，爆品的诞生依旧困难。例如东鹏，虽已持续多年投入新品研发，但能量饮料的收入依旧常年占据90%以上。

再说渠道，东鹏此前的经销商合作方式主要分为两种：

在广东等核心区域以精耕的运营模式为主，即销售人员配合经销商共同进行销售市场和消费者的维护及开发；

在北方则主要是大流通运营模式，“我们与具备较强自有销售团队及销售渠道的经销商建立合作关系，充分利用经销商自身的服务能力及市场资源，由经销商主要负责在指定区域市场进行公司产品经销及渠道的维护与执行工作”，林木勤表示。

简而言之，想要在北方“攻城略地”，东鹏仍然需要依赖于其经销商，但这便带来了更大的不确定性。

破圈、下沉从来都不是容易的事，东鹏的上市对于企业来说却是是起点，这对于投资者来说，似乎不是坏消息，但也不能确定是100%的好消息，为未知的成功用钱投票，需要对这家企业有谨慎且笃定的判断。

“饮料行业是一个充分竞争的行业，仅仅站在原地守着已有市场份额是不够的，我们必须要往前走”，林木勤的这句话解释了东鹏过往发展的逻辑。

如今的东鹏已成为颠覆者逐渐变成了其他对手想要颠覆的对象，除了功能饮料行业的红牛、魔爪等老对手外，其他的行业参与者同样虎视眈眈。

毕竟如今其近300亿的市值已是元气森林估值的两倍有余。而东鹏能否持续夺取更多的高地，现在看来，或许还需要打个问号。

但无论如何，其现有的市场表现，的确已经达到了大多数新品牌的天花板。