来源/新商业情报NBT 

作者/朱若淼

进入2021年，零售行业线上渠道与线下渠道之间的边界被彻底打破。传统依赖线下的超市业态显出疲态。永辉前不久公布财报数据后，市值腰斩，2021年一季度它的净利润暴跌99%。永辉利润缩水是整个超市行业的缩影，据报道今年国内整体超市业态销售惨淡，呈明显下滑趋势。

超市被蚕食的背后，是线上渠道带来的更加激烈的竞争。随着生鲜电商的迭代，传统电商平台、前置仓模式、社区团购为消费者提供了更多元的生鲜购买渠道，它们分走了传统超市的市场份额。尤其是2021年以来，激烈的社区团购价格战为线下生鲜零售带去新一轮更残酷的竞争。

在这个大环境之下，一个以线下为主要渠道的零售商，应该如何看待线下的价值，什么样的自我革新才是当下最需要做出的改变，以及从长远来看，线下渠道应该着力在哪些方面优先布局。带着这些问题，我们专访了果多美总经理张云根。

这是一家成立于2009年的北京水果连锁品牌，也是京城开店最多的水果连锁。在疫情的冲击下，果多美仍然保持着持续的增长节奏。

“在超市下滑如此严重的情况下，果多美如今的销售已经恢复到了接近2019年的水平。”接下来果多美的主要精力仍然会投入在北京，张云根认为只开了100多家门店的果多美远没有吃透这个超级大城市，这里还有很大的增长空间。

与此同时，果多美也在进行自我变革。因为无论从社会消费背景还是从商业竞争上看，外部环境都发生了巨大的变化，它刺激着果多美做出改变。这是一系列涉及到前端商品、商业模式及后端供应链的改造。透过这些改造，张云根给出的是他应对零售行业未来竞争的答案。

01聚焦非标品类

过去10年电商平台的高速增长，给线下实体零售带去冲击，大量消费习惯伴随着电商平台交易额的快速增长，被迁移到了线上。

张云根分析，实体店摆放的商品再多也就1万多个SKU，但互联网可能有几十万个SKU，“早在互联网平台搞双十一的时候，我们就知道线上冲击是一个大趋势了。”

最先被转移的是标品类消费。“超市最大的问题是太杂了。”张云根认为，传统超市的商品策略是大而全，这带来的结果就是对商品研究的不专业。特别是标品本身差异性属性不强，“顾客在哪儿买都一样。”这进一步加速了消费者从线下迁移到线上的速度。

在这个大趋势下，张云根认为线下零售的商品策略应该走向传统模式的反面——更加聚焦，因为线上渠道更能够满足人们日常消费中分散、个性化的需求。

非标品尤其是生鲜，因其更具差异化的商品属性，成为聚焦逻辑下更适合传统零售布局的品类。作为日常消费品中的刚需，生鲜具有天然的引流价值，又因其保质期短，这让在物理空间上距消费者更近的线下零售具有一些优势。

本土超市品牌永辉就是靠着高生鲜商品占比的策略，实现了高速的增长；阿里推出盒马鲜生入局线下零售，主打的也是生鲜品类；苏宁、沃尔玛等传统零售巨头纷纷加大生鲜在商品结构中的比重。

但生鲜仍然是个庞大的品类，张云根还希望更聚焦更专业，水果成为他转型后最看好的一个垂直品类，并认为，将水果从众多生鲜品中拆出来，单独做零售生意的潜力巨大。

张云根不断“聚焦”的想法符合国当下国内的零售发展趋势。在商品供应链体系发展不断成熟之后，一些品类杀手开始出现。它们往往通过聚焦某一垂类产品、服务，以专营店的形态面世，并赢得消费者的认同。

水果具备品类杀手潜质的原因在于，它的商品价值高，而且符合当下中国人的食物消费趋势变化。“原来人们把水果当零食吃，但现在水果是主食。”张云根认为这个习惯上的变化为水果专营店的连锁经营带来空前的机会。

在做水果生意的过程中曾经还出现过一个插曲，早前团队的同事曾建议张云根在果多美的门店搭配销售蔬菜，但是对于这个建议他的态度是谨慎的。

直到去年疫情爆发之前，果多美都没有大力在门店扩充蔬菜品类。仅在2018年应北京东城区政府的邀请，在该区域少数几家门店做了试点。

张云根解释其原因仍然是为了聚焦。首先果多美通过此前近十年的努力，已经在北京的消费者心目中建立起了水果连锁的品牌认知，冒然扩充品类会模糊掉顾客对品牌的认知。

其次，尽管蔬菜的毛利高于水果，但是从商品角度上看，蔬菜的差异性没有水果突出。“它的可比性较水果更低。顾客把蔬菜买回去之后，还会进行烹饪加工，但水果买回去后是直接入口，好吃就是好吃。”

在张云根的价值判断里，生意不能“拼命死活地只考虑自己的利益”。为了利益在门店里叠加蔬菜这个品类，对于果多美来说损失的是品牌的价值，最终得不偿失。

正因如此，去年在疫情刺激下为了满足消费者买菜的便利需求，果多美新增蔬菜专区时，采取了极为克制的策略。

首先是价格方面，没有随着行情涨价，而是采取降价策略。“我们的蔬菜比外面便宜40%到50%。店里的蔬菜生意一下子就特别火，最后都挣到了钱。这也验证了我们在水果上薄利多销的模式。”

其次，蔬菜品类在果多美门店也没有喧兵夺主，而是以柜台的形式压缩在门店最里面，所占面积很小。这是为了尽可能不模糊顾客对果多美的品牌认知。

接下来果多美还会对业态做进一步的拆分。张云根透露，此前的门店中销售蔬菜的门店数量有70多家，但现在果多美将这个数量降低到了50多家。对于果多美来说，水果之外的生鲜品并不是不做，而是要通过新的品牌、新的业态来做。

其中的核心逻辑只有一个——为了更聚焦。

02供应链不断迭代

聚焦策略让果多美在面对电商的第一轮冲击时，保持住了持续的增长节奏。如今，门店内的周转率实现了日日清的高效周转，损耗率也控制在1.8%左右。

支撑果多美高效周转的是其在供应链上的建设。“这么多年真正拉动果多美增长的就是供应链，我们把效率玩儿到了极致。”张云根说道。

在生鲜这门生意里，供应链能力至关重要，它是零售端降低损耗、提高生鲜流通效率的关键。但对于一家零售商而言，自下而上地搭建这样一套体系难度极高。

零售渠道如果想减少中间层层批发环节，降低损耗节省成本，必须具备两大条件：在消费端汇集到量足够大且稳定的订单，并打造一套符合生鲜流通效率的仓配、物流网络。这两个条件在果多美前10年的发展中已满足实现。

强供应链能力是果多美能够通过薄利多销获利的基础。“我们早已突破横向竞争，进入纵向竞争阶段。”张云根所提到的横向竞争是指，渠道之间围绕生鲜品类展开的激烈价格战。如今的果多美不再盲目打价格战，而是强调供应链的能力。这项能力也是张云根所提到的“纵向竞争”，它主要体现在流通环节的比拼，即谁更有能力从众多水果商品中选出更符合消费者需求的品种，并且具备拿到稳定货源的能力及品控力。

在实际的销售层面，这具体表现为其每一种水果能够实现15天轮换一次的高销售节奏，以及果品的精选能力上。

水果的自然属性所决定了其销售周期有限。大部分水果的采摘期受到气候的限制，时令性强。在实际销售中，果多美通过高频次的品种轮换来维持某一大品类的稳定供应，并同时满足水果的差异性需求。

在此基础上，果多美还采取了精选逻辑。“我们的SKU在60个到70个，即便是夏季最高峰SKU数也不超过80个。”张云根说道。精选果品的好处是减少消费者的选择困难，“比如果多美店内的西瓜最多卖三、四个品种，不会给顾客太多的选项。”

精选果品对于渠道的供应链能力意味着双重考验。第一重考验在于，它要求渠道对于水果有一定程度的理解。

中国地大物博，这意味着大部分品种在国内都能找到合适的产区种植。对于果多美而言，这带来的挑战是如何从众多能供应同品种的产区中，筛选出性价比最高的一款，摆到货架上。

这恰恰是果多美的优势。“果多美最牛的就是采购，我们就是干这个的，凭借这个能力果多美早些年已经实现了给消费者提供最高性价比的水果选择。”张云根认为这也是很多新玩家跨界进入这个行业后的隐形门槛。

他以西瓜为例，介绍了果多美在云南西双版纳发现的一款西瓜。张云根进一步解释，当地是沙土地适宜西瓜种植，而且土质肥沃，同时当地又属丘陵地带，土壤里的矿物质含量丰富，所以张云根总结认为西双版纳的西瓜“口感是最好的”。

果品的精选逻辑对渠道供应链能力的另一重考验在于品控能力上，而生鲜的品控难度又远高于标品。为了提高品控能力，果多美在销量的基础上，自下而上地升级供应模式。

在2016年之前，果多美的供应模式主要是通过现金直采的方式，直接向产地供应商采购水果。那一年之后，果多美逐步调整成了如今的订单农业模式。具体来说就是在水果的种植期，就向上游的种植基地下订单，并提出果品的采购标准。

两种模式最核心的差异体现在品控能力上。前者仅能保证供应量的稳定，但不能从源头确保品质，后者能够将渠道的品控能力延伸到种植阶段。

张云根以维多利亚葡萄举例，解释了这类供应模式的优势。“这款葡萄最大的特点就是它不是很甜，属于清爽型的口感，同时它的维C含量很高，对于现在一些注重健康的年轻人来说，这个特点很有价值。但它的缺点是不好吃，清淡无味，所以一直卖得不好。”

但张云根认为维多利亚葡萄不好吃的根源，不是因为其天然不好吃，而是因为国内种植环节品控不到位。果农为了让这款葡萄提前上市，既没有按照这个品种的标准来施肥，而且果农往往在其成熟期到来之前就采摘了。

通过订单农业的模式，果多美可以将品控向前推到种植阶段，要求果农按照果多美的标准来进行种植、采摘。例如，种植阶段采用制定的有机肥，并必须达到一定成熟度之后才让其采摘。

这种以销定产的供应模式，对零售端的流通效率要求极高，并不是所有渠道都适合订单农业。但对于零售商而言，能够采取这种供应模式意味着它在供应端可以建起更高的竞争壁垒，因为订单农业在提高生鲜品控的同时也缩短了其流通链路。在零售端，这确保了果多美能以相较于市场其他渠道更低的价格，销售出品质更好的水果。

目前果多美在售的果品几乎都采用这类订单农业的供应模式。曾经与果多美合作的批发商，其中不少人现在也转型做起了种植，并成为了果多美现阶段的供应商。供应模式的升级是果多美面对当下激烈零售竞争的基石。

03果多美的自我变革

进入2021年，零售行业的竞争进入新阶段。特别是疫情刺激下，各业态之间的竞争变得分外激烈。社区团购成为第二波给线下渠道带去猛烈冲击的竞争对手。

果多美身处其中，也必须作出改变。“任何一家企业，不可能只依靠供应链来拉动，我们还需要营销拉动、文化拉动、技术拉动。”

在行业竞争不充分的阶段，强供应链能力，为果多美吸引了一定规模的稳定客群。但在张云根看来，多数时候消费者对果多美是一种“被动选择”，人们对果多美品牌的忠诚度不高。

如今竞争环境变了。“原来我们做生意就是利用消费者对水果的无知，果多美负责把货从新发地买回来放到店里卖，顾客不用考虑怎么选水果、选什么水果的问题。果多美都帮大家解决了。”现在这套模式已经不适用了，随着电商、短视频平台的兴起，顾客了解、购买水果的渠道变得更直接、更多元，原来的零售商与消费者之间的信息不平衡关系被打破。

进入这个竞争阶段，果多美必须“自我变革”。这是拉近并巩固果多美与顾客之间关系的核心。正因如此，服务成为了重中之重，也是在采访中张云根反复强调的一项。

服务既包括店员层面给顾客带来的直接体验，也包括商品层面给消费者带去的吸引力。

如今张云根随时会带着一个比手机还小的员工成长手册。这本手册于去年第一次印刷，由张云根本人参与编写。

册子中大部分内容与公司价值相关。上面罗列着如不能贪心、必须从消费者的角度出发等观点。“门店每天都要求大家朗诵一遍，我们的服务以前比较差，必须通过这种方式来贯彻我们的规则。”

此外，张云根本人也有意配合团队打造个人IP。除了上直播给网民讲解水果之外，团队为他申请了专门的视频号，取名“京城果王”，并定期推出《寻味之旅》系列vlog。张云根觉得这既是一种拉进与消费者关系的方式，透过评论他还能直接获取顾客反馈，这个沟通渠道比以前更直接、高效。

在商品层面，果多美的产品意识也在升级。随着年轻消费群体消费能力的提高，它反过来也要求渠道具有具备更强的洞察能力。张云根将线上化和场景细分，总结为接下来果多美提升服务能力的一大方向。

线上化早已是大势所趋。这些年来前置仓、社区团购等线上生鲜销售模式不断迭代，它们在蚕食线下社区零售业态的市场份额的同时，也迫使线下业态自我更新。

果多美近几年来一直在加大线上布局，例如要求店员建立社区群，开放门店在第三方线上平台接单，并加大邀请会员力度等。“我们线上增长非常棒，上个月线上销量增长了50%。”目前果多美开设的100多家门店累计吸引了230万注册会员。

线上化转型反过来也帮助果多美不断提高其商品力。商品本身的吸引力也是建立零售品牌与顾客间信任关系的核心。“我们要走专业的路径，把大家的消费场景做进一步细分。”具体来说，目前果多美的商品策略就是根据需求的不同，设计出差异化的水果商品组合。

例如，果多美刚创立的“喜拼”品牌，它是一款果切产品品牌，针对的正是当下越来越小型化、多样化及线上化的年轻人水果消费需求。

用户可以在线上自由选择水果品类，门店接单后会根据需求将果品处理成果切产品，并通过第三方城配服务送货上门。目前这项服务已经申请下相关牌照许可，张云根透露，喜拼于5月底在线上平台上线。

此外，张云根还提到，未来果多美将实现顾客消费行为的数字化，通过将这些顾客的消费习惯做标签的方式，记录用户的消费习惯及购买特征，并针对性的为其提供水果购买建议。

例如，妇女怀孕期间是需要控糖的，基于果多美对用户做的标签数据，它可以为孕妇提供每个月的水果饮食建议。类似的场景细分方案，还包括给顾客提供水果礼包的产品推荐，及符合糖尿病人控糖需要的水果推荐等。“水果是有一定食疗效果的，例如有一部分水果对于糖尿病人来说其实是有好处的。我们要做的就是把符合这些场景的产品方案都开发出来。”

在张云根看来，服务的升级是现阶段果多美保持增长的基础。但从更长远的发展来看，果多美的革新远没有结束，它需要新的业态和更稳固的供应链基础。

04未来“三级跳”

“果多美未来会有三级跳。”第一级跳是目前果多美就现有商业模式进行的一系列优化调整；第二级跳是果多美正在筹备的新业态——社区生鲜便利店；而第三级跳则是果多美在供应链端的持续投入。

后两者的布局包含了张云根对零售行业未来的判断。“任何一种东西，它都会随着时代的变化而消亡，除非你带出了新的东西，或者转基因变成了别的东西。”在他看来，传统以销售标品为主的大超市必然会被淘汰掉。

“生鲜便利店是我的梦想。”早在接手果多美时，张云根就已经有了这个目标。但当时便利店业态在中国的进展缓慢。

他认为其背后最主要的原因是中国社会背景差异，这导致日本式的便利店业态很难完全被照搬到中国。“中国人地大物博、人口众多，这种小业态在中国叫小区经济，在日本叫街道经济。”他进一步解释，便利店最大的特点是满足及时性消费需求。

张云根给这类需求的定义是解决“我渴了、我饿了”的问题。在日本，这类需求在车站、十字路口等人流量大的地方被满足。但在中国，小区经济的繁荣养活了大量小店，例如小餐馆、夫妻老婆店等。“中国的小区‘我渴了、我饿了’的解决方案太多了”。这意味着日式的传统便利店业态在中国的竞争对手既激烈又分散。

中国需要自己的便利店解决方案，生鲜便利店是张云根给出的答案。

目前果多美已经启动了生鲜便利店业态的摸索。它最大的特点就是距离消费者更近，其选址标准以开进社区为主。“原来我们并不相信便利如此重要，疫情以后彻底转变了观念。你看今年中国大超市的现状，太可怕了。”

相较于其传统的水果店，生鲜便利店的面积会更小，约60、70平，商品结构也会更多元，主要以水果、蔬菜和肉类为主。这三类商品是张云根眼中生鲜便利店的最佳组合，因为它们已经能够解决人们日常生活中70%的生鲜需求，并在保证坪效的基础上，确保了门店的收益。

目前果多美已经以现有的品牌开业了20多家生鲜便利店，等未来模式跑通后，这些门店将全部更换名字，改用全新的品牌。这样做既是为了品牌聚焦，也是为果多美长远的发展着想。

对于果多美而言，做生鲜便利店已是大势所趋。“虽然有很多互联网公司在做卖菜业务，但是他们的专业程度不够高，而且都是亏本在做。现在大家都处在一个青黄不接的阶段，所以我们需要尽早布局。”未来果多美计划要开1000家生鲜便利店，在张云根看来，它们是保果多美“5年无忧”的关键。

为生鲜便利店提供稳固保障的仍然是供应链，这也是果多美的“第三级跳”。作为一家以供应链见长的零售商，后端的布局仍需巩固，因为这个环节的竞争远比渠道间的价格战激烈。

生鲜电商的高速发展，将消费者与产地直接对接起来之后，刺激产地端成长起新一批具有电商思维的供货商，他们销售的生鲜产品不再往下游销地批发市场、农贸市场流通，而是直接从产地发到了消费者手上。同时，产地的批发商中也有一部分转向了电商渠道销货。

这些供货商最大的特点是，他们经手的生鲜商品流通链路更短。这种供应模式跟果多美如今通过订单农业模式直接从产地收货的模式接近。

对于果多美而言，这些新兴的供应商们，抢夺的正是它的货源。正因如此，通过订单农业模式，加强果多美与产地种植户之间的关系才变得更加重要。“我们必须要控制住种植。”

这是个更难控制的领域，它所涉及的不仅仅是个商业问题，也涉及更多利益主体。具体来说果多美实现控制上游的因素有很多，它不仅需要渠道的努力，更需要上游种植端的组织、金融和技术领域的创新。

这些因素为果多美未来在供应链上的建设带去更多的不确定性，但同时由于涉及的农业相关的问题总是大而庞杂，因此这个领域的竞争也很难出现完全的垄断。对于果多美来说，这意味着机遇。

在张云根看来，对抗这些不确定性竞争的关键仍然在于价值观。“果多美要回到‘真’、‘存’。‘真’是踏踏实实为消费者，‘存’是我们的商业模型。只讲情怀是没用的，我们既要抬头看战略，也要低头看战术，确保企业能够获得相应的利润。”