作者丨柳丁是 编辑丨薛向 出品丨壹览商业

字数丨4026 阅读时间丨14分钟

冷，是这个夏天实体零售们的集体感觉。

国家统计局数据显示，2022年1-5月社会消费品零售总额171689亿元，同比下降1.5%。其中，全国网上零售额49604亿元，同比增长2.9%，线下零售额同比下滑更加严重。另据壹览商业不完全统计，2022上半年，实体零售多个业态中有近2500家线下门店宣布关闭，其中商超就关闭了67家。

显然，面临严峻的形势，变革、调整、收缩成为了实体零售们的共同选择。值得注意的是，此时此刻，在商超领域国内排行前三的大润发（高鑫零售，以下简称大润发）、沃尔玛中国和永辉在互相竞争的同时，分别走出了不同的道路。

总体看，加强数字化，线上线下全渠道融合成为三家的共同需求。在此基础上形成了永辉向左，沃尔玛向右，大润发都想要的格局。而这一切还得从两年前，三家超市巨头几乎同时换帅开始。

三家商超齐换帅

2020年，是疫情元年，更是三大商超的变化之年。

面临突如其来的疫情，商超业绩纷纷暴雷，也第一次深刻的感受到了数字化的力量，变革在所难免。企业说到底是人在运营，在一家企业变革之机适时换上合适的人选，就成功了一半。

2020年5月7日，沃尔玛中国任命朱晓静为总裁及首席执行官；紧随其后，12月1日林小海正式接任黄明端成为大润发CEO；永辉也于2021年8月份正式任命李松峰成为永辉超市CEO。

先说沃尔玛为什么选择朱晓静，大概是看中了其身上跨国企业服务的经验。根据相关资料显示，朱晓静的职业生涯都在大型跨国企业服务，她先后在麦肯锡纽约办公室和霍尼韦尔大中华区服务过。

尤其是她在恒天然的工作经验，更是与沃尔玛目前的转型发展需要不谋而合。

朱晓静于2011年加入恒天然，先后担任大中华区原料部副总裁，大中华区总裁，并于2016年起开始负责牧场业务。为这家全球乳业巨头的在华商业模式进行了升级，升级为从牧场到餐桌一体化产业链的复合商业运营模式。

跨国企业相较于中国本土企业，在管理和运营上增加了很大难度。沃尔玛自1996年进入中国市场后，一直坚持本地采购，与中国2万家以上的供货商达成合作。但在中美博弈的国际背景下，2021年10月，沃尔玛把供应商业务部从中国搬到印度，给沃尔玛此次产业链转型升级带来了很大挑战。

如何在复杂的国际形势和政策下完成沃尔玛中国的产业链数字化转型升级有赖于朱晓静过往丰富经验发挥优势。

我们再来谈谈大润发，作为曾经阿里巴巴零售通事业部总经理，林小海具有丰富的快消品行业从业经验，带领零售通从被品牌商封杀的局面到成为整个快消品B2B第一大平台，可以说接任大润发当CEO，林小海只是换了个主场作战。

此次接任大润发，林小海主要是为了让阿里和大润发进行线上线下融合。链接天猫和大润发，进行线上线下的互相引流，是大润发数字化转型的深层次目标。

2017年阿里巴巴以224亿元收购了大润发36%的股份，随后几年阿里持续对大润发股份进行收购，在2020年达到72%，马云一跃成为大润发的幕后老板。

相关业内人士认为，大润发的数字化改造，是对天猫新零售未来进一步探索有巨大价值。“我们会发现同样是线上配送的环节，大润发在不少运营指标上非常有优势，甚至会优于盒马。这说明传统线下零售的学问也非常深奥，而且大润发在快消、生鲜领域积累的品牌效应，也可以激活淘系用户，反哺了天猫新零售线上线下的融合进程。”

最后我们把目光放在永辉超市上。

作为一家靠生鲜切入市场的零售超市，生鲜目前仍是永辉的最大特色。从经营面积来看，永辉的生鲜区域面积达到商超总面积的40%以上，远高于其他超市20-30%；从销售额来看，生鲜农副产品则占到了总销售额的50%以上。

但生鲜超市还有一个最大的痛点，那就是采购端灰度空间很大。

生鲜商品采购是超市商品经营过程中最重要的一个环节，由于生鲜商品的自身特殊属性，生命周期短、价格浮动空间大、品质分级较多、市场行情变幻快，稍微把握不好会直接影响到门店后期经营销售利润。

永辉目前生鲜经营能力下降、成本上升、利润下降、吸客能力下降归根到底是采购端的问题。如何有效的解决这一问题，达到降本增效的成果，必须在采购端引入科技手段。因此，供应链中台的共享技术架构在这儿是非常重要的。

永辉超市董事长张轩松曾对永辉超市的科技转型发表看法：“生鲜历史上在供应链环节有很大灰度地带，如何解决高效廉洁团队组织，我们觉得技术是不可或缺的。数字化、技术化，加上组织架构的设置、绩效架设，永辉也需要探索出新的路。”

而李松峰的中台共享技术部负责人这段经历正好与永辉目前的所需挂钩。永辉生鲜采购端组织廉洁化、标准化、透明化、自动化、高效化都需要中台共享技术架构的加持。

最后看从这三家商超换人的新思路我们可以看出，企业的领域、战略目标和形态也许是不一样的，但用人的逻辑、规律还是普遍一致的，都是基于企业基因和现状进行用人调度，其中领导者的过往经验是最为看重的要素。

都看好数字化

转型升级的进度条展开，三家商超的数字化成果初显。

身处前沿“战场”的沃尔玛自2017年就开始进行数字化转型，目前交出一张不错的成绩单。全渠道线上线下销售规模保持三位数增长，拥有数字化顾客超过5000万，沃尔玛社区店客流和销售均为双位数增长，“沃尔玛到家”O2O业务平均月销售增长突破60%，山姆会员商店卓越会籍一经推出即在部分城市实现20%的渗透率。”

大润发在数字化转型的进程上较为坎坷，前后经历过飞牛网和淘鲜达转型探索。数字化让大润发在成本结构上进行优化，根据其财报，2022财年上半年高鑫零售营业成本为306.01亿元，同比下降4.2%。

数字化打通后，卖场每一个环节都可以通过数据驱动。在数字化没打通前，线上订单采取的是单拣、单包、单配的模式，200单左右就会遇到瓶颈。订单多时，现场一片混乱。但数字化打通后，员工所有的动作依据系统指令去做。通过集单系统，进行多单的拣、包、配。把畅销商品放入快拣仓，集中拣货。在前场通过悬挂链，代替人走路，这些数字化举措大大提高了卖场订单效率。

永辉超市据目前的公开信息可知，自去年9月份，提出“科技永辉”战略后，逐步推进“三个30%”的落地，数月时间里，已通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30%的效率——提升流量，提高转化和复购，实现坪效提升30%；通过店仓的融合、智能的采购、交易履约等，实现人效提升30%；优化品类结构、降低库存缺货率、降低库存周转天数，实现品效提升30%。

图片

永辉向左，沃尔玛向右

虽然都在搞数字化，但三家最终走的路却不一样。

伴随着沃尔玛大卖场的不断关闭，山姆会员制超市也以每年个位数的速度不断增长。截至2021年底，山姆会员店在23个城市运营36个门店，服务超过400万名会员，预计到2022底山姆会员店能达到40-45家。山姆会员店是沃尔玛目前唯一扩张的主要业态。

在朱晓静看来：

会员制零售，类似于带着锁链跳舞，按着格律写诗，把How内化为商品体系、经营模式、运营模式，做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力，来更好服务消费者的需求。

另外，山姆会员店的运营成本低，体现在方方面面。山姆的SKU在4000左右，比普通超市更精简，所以产品的运营费用低；营销费用低，普通超市需要通过各种节假日、季度打折促销活动来拓展客源，而山姆超市有自己固定的客源，只需要经营好商品来稳定客户，而且一个客户每年260元的会费也是一笔不小的收入。

在朱晓静认为，山姆在中国市场上还有大概7000万的潜在用户可以挖掘，他们的征程才刚刚开始。

而林小海则将重心放在了重构大卖场、业态转型和商品力提升上。

在2021年的大润发财报中，林小海写道：今年高鑫零售计划将结合不同门店在当地的实际情况，启动50多家大润发门店的2.0计划。

重新定义大卖场是大润发变革的重中之重，将大卖场从单一购物场景转变成“购物、体验、服务、社交”的多元化消费场景。在体验上，大润发增加了堂食区方便用户品尝和购买；服务上增加了亲邻里服务，把周边3-5公里的配钥匙、洗衣、修补衣物等服务打包起来，顾客一有需要就可以来大润发，也增加了客流量。

大润发财报表示，中小业态是大润发低成本的延伸，在中、小润发更能聚焦核心品类和商品升级，提升商品效率，降低营业成本和投资成本，故而将业态从大润发到中小润发转型。截至2022年第一季度，中润发已开拓9门店，小润发开拓103门店，未来会朝着这个大转中小的趋势继续进行。

重构大卖场和业态是“场”的转型，但林小海表示：“面对新的竞争环境，我认为大卖场需要重新定义。未来的大卖场必须以商品来吸引顾客。”

大润发目前正在积极研发自有品牌，在每一个类目规划出1-2组货架售卖自研品牌，打通从研发到售卖的环节，降低各方成本；推出季节性产品也在林小海的考虑范围之内，让顾客在每次购物都能发现新的变化，提升顾客粘性。

对于林小海来说，不“抛弃”大卖场是基于其76%的业绩来自于大卖场的现实考虑，断不能激进变。

永辉超市则更侧重供应链的革新。此次转型，永辉坚定科技战略，向以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售企业发展。

而更大的特色在于，针对数字化供应链，永辉技术团队自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS的投入使用。

YHDOS数字化系统以源头供应链为核心，从选种测土、种植监管、标准制定、专库收储、专单加工、品牌推广、到终端服务等环节一站式打通，实现了生鲜品类从选种到培育、种植到加工、最后到物流、销售的供应链贯通。

李松峰在采访中表示：“依托数字化的变革，从源头的采购到运输、分级，到后续终端的选品陈列、定货，所有的链路都走上了数字化轨道，效率上有了很大提升。”

除了数字化全链，永辉还有自己的特色，自己擅长并和别的商超不一样的地方，那就是永辉一直以来坚持的“生鲜”，可以说永辉的零售一直是建立在生鲜的基础上的。对于永辉而言，保持特色并成为一家科技化的零售企业是他转型发展的方向。

三位掌舵人，三个思路不同的转型路线，尽显三人不同的经验个性。各自都是基于商超各自基因和现状进行排兵布局，但这场转型之路才刚刚开启，孰优孰劣有待市场的评判。