出品/新经销

撰文/海游

图/壹览图库

市场而言，定价定天下，价格问题既是经济学问题，其关键是需求的弹性，也是心理学问题，其关键是购买者的购物心理，今天给大家分享一个某经销商在2020年价格变化策略的案例。

先说一下基本情况：

经销商老板张总主营一款品牌饮料A，三线城市，市场人口160万，年销售额2500万，主要对标竞品年销量2000万，服务渠道为线下传统渠道和地方性卖场，地方性卖场渠道整体偏弱，所以传统渠道销量占比高达95%。

2020年年初和我沟通的疑惑是：

2019年他的经营陷入了一个价格怪圈，一方面无法平衡价格、利润和销量三者的关系，因为销量目标是品牌商制定的，须至少完成个八九不离十，否则会影响来年的代理权。

往年为了完成销量，加大促销力度来降低价格，虽然利润也随之下降，但是销量上来了，能完成厂家的销量指标拿到年终返点，生意也能凑乎的做下去。

2019年依然用老办法，但是价格下降了，利润降低了，销量不升反降，生意很被动，好像陷入泥潭，进出两难。另一方面和竞品的差距也越来越小，2019年是近几年和主要竞品销量差距最小的一年，随时有被赶超的危险，所以很困惑。这些问题如何解决呢？

要了解价格、销量、利润三者的变化关系

首先要明确一点，对于经销商而言，很少面对消费者，更多的是面对终端网点老板，所以多年养成的优良习惯是开票价固定不变，通过坎级搭赠政策来调整价格，也就是说产品开票价是常态下经销商出货的最高价位。在政策的调控下可能出现四种情况。

重利润

降低促销力度，使产品价格上升，销量下降，总利润在上升，值得提醒的是促销力度的调整要在可控范围之内，即对销量的影响波动也可控。这种情况适应于品牌商的年任务可以完成或者已经完成的状态。

操作失误

降低促销力度，使产品价格上升，销量下降，总利润在下降，上面的促销力度调整超出可控范畴，价格影响到了销量，由销量大幅下降致使总利润降低，这是自己噩梦的开始，也是竞品反击的良机。这是最不应该出现的状态，要监控市场，及时发现、及时改正。

重销量

提高促销力度，使产品价格下降，销量上升，总利润在下降，值得提醒的是促销力度的调整要在可控范围之内，即对利润的影响波动也可控。这种情况适应于冲刺品牌商的年任务，完成指标拿年返的状态。

理想状态

提高促销力度，使产品价格下降，销量上升，总利润在上升，这种情况下属于市场基础比较扎实，价盘很稳定，稍微加大一点促销力度即可换来较大销量，致使总利润上升。

总结：从上面我们不难看出不同情况下价格对销量和利润的影响，就经销商而言更加重视自己的利润，就品牌商而言更加重视经销商的销量，作为经销商老板更多的是需要平衡自己和厂家的利益需求，这样的生意才能长久。

要平衡价格调整后终端网点和竞品的变化

首先我们要明确通过渠道促销手段做价格调整的目的是什么？不外乎三个理由：

1. 抢占市场份额；

2. 提高销量；

3. 提高利润。

伴随而来的必然有两个因素：

1. 终端网点老板的反应，由产品价格的敏感度决定接货的多少？

2. 市场上主要竞品的反应，是跟价，还是暂时观望？

接下来我们逐一分析一下。

价格调整分析

经销商在调整价格要注意两点。

a. 价格调整以后需要卖掉多少量才能保证销售额在之前的基础上不降低;

b. 价格调整以后需要卖掉多少量才能保证利润总额在之前的基础上不降低。

这两个问题都要考虑，坦白了说：

第一个问题关系到来年厂商是否正常合作，因为未达到品牌商的销售指标甚至差的太远，很可能丧失经销权，之前的市场经营全部白费;

第二个问题关系到现在经营的利润能否满足，因为没有足够的利润生意就无法持续下去。所以a+b都要满足。

满足a就必须注意新旧供货价比例，例如：品牌商搞促销10搭1，市场实际消化产品11，但是经销商任务只计算10，产品原价是11元，现价是10元，销量就需要提升（11-10）/10=10%，也就是促销力度的量。

满足b就必须注意新旧供货毛利比例，例如：经销商自己搞渠道促销活动，之前的利润是10元/件，现在的利润是8元/件，为保证总获利不变就要注意销量提升2/8=25%。否则就不如不搞活动。

当然在销量和利润之前还要平衡自己的市场份额（这个数据一般品牌商会提供支持），市场份额是产品竞争格局的体现，也决定者下一步产品的发展趋势，只要势头表现好产品就可以良性发展。

终端网点老板分析

价格+利润+销量最终都反馈到了终端店老板身上，所以这个角色十分重要，终端店老板会通过以下六个方面思考：

a. 该产品的市场欢迎程度，能否快速变现？

b. 一次性大量接货对比之前的销量数据，预估什么时间销售完毕？万一出现滞销怎么办？

c. 替代性强的同类产品有什么活动？对比发现利润差别。

d. 我的资金够不够，有哪些钱不可预支（例如固定时间烟草局专款，贷款还款日期、即将来临的重要节假日礼盒备货等等）。

e. 我的仓库够不够？可否先交预付款不提货？提货和交预付款有什么政策差异？

f. 是否有一些突发情况导致产品需求量猛增（例如固定时期的单位团购等）。

以上问题是终端店老板必然思考的事情，价格调整之前要考虑到他们前面。

竞品接收到价格调整后的动作反馈

a. 迅速反馈，跟随搞市场促销，本品和竞品的价格差异优势有多大？

b. 不做反馈，本品和竞品的价格差异优势能够持续多长时间？

总结：一个产品在市场上具备一定的影响力，价格调整是牵一发动全身的事情，既要充分考虑到终端店老板和竞品的感受，还要平衡厂家销售指标和自己利润。

具体如何落地

就上面的分析，经销商张总是如何落地执行价格调整的，我们简单分享一下。2020年受疫情影响，4月初可以初步的实现部分商业活动，四月底五月初的时间才实现了完全正常的市场作业。

 第一步抓销量，没有量就不会有势

在4月上旬，城市刚刚解禁，饮品旺季马上到来，张总亲自开车拜访堡垒批发客户，将价格压到全年最低（力度大于往年的水头促销），让批发整车接货，并承若滞销售后问题（一般情况不会有问题，毕竟全年销量数据心中有数），五十天之内整车出货20余车，回款三百万（疫情还是有较大影响）。

此时市场主要竞品由于厂商之间有矛盾，正在调整经销商，对促销力度没有给予反馈。

 第二步抓利润

没有利润生意就无法维系，6月份开始，逐渐缩小促销力度，7月下旬甚至取消一切常规促销，集中精力做市场动销工作，以动销拉动分销，价格上涨，利润上升，销量降低（此时市场上批发的货正在动销，整体销量还在上涨）。

第三步进入理想状态

要做到销量和利润双增长，8月初，继续投入市场动销方面的工作，同时又一波大力度渠道促销开始运作，与此同时，大部分批发客户开始回转接货，此时价格降低，销量快速上升，总利润也在快速上升，这个状态一直持续到国庆节结束。

总结：上面的描述只是高度的概括，具体的执行有很多细节无法一一描述，但是可以发现：经销商关于价格的调整要有规划性，要有阶段性的目标。

最终的结果是：张总2020年年度销量和2019年持平，取消了杂乱无章，头痛医头脚痛医脚的促销方式，整体利润上升10%左右，更加值得提出的是张总的产品和其主要竞品的销量差距为历史最大，几乎可以独大市场。

作为营销人员都懂产品价盘（指终端接货价，终端零售价一般来说不会变化）的重要性，缺乏的是价格调整的规划性以及价格调整之后终端店老板的反应预估和市场主要竞品的反应预估。

简单来讲就是这个阶段的促销价格调整和下个阶段的促销价格调整除了促销力度和促销时间对比之外，其它方面几乎没有任何的联系，致使全年的价格调整对营销阶段性目标没有具体的规划，对销量和利润没有主观宏观的掌控权，结果可想而知。

往往就是全年很辛苦，钱没有少花，市场没有做好量，自己没有赚到钱。所以任何的价格调整都要记住这六个关键词：全年规划、终端店老板、竞品、利润、销量、理想状态。