来源/新经销

作者/高级研究员  海游

2013年底，农夫山泉年销售额刚破百亿不久，业绩增长进入了瓶颈期，企业开始进行经销商的调整变革，期间我是运营总监助理，负责实地了解落实部分办事处的经销商改制工作。

当时我做了五项评估指标：经销商的供应链能力（仓储面积&物流车辆），财务金融能力（资金实力&资金利用力），渠道覆盖能力（网点的数量和质量），经营能效（经营能力和效率），组织力（团队人数&管理能力&凝聚力）。

有三项不达标的建议办事处经理进行汰换，后来也成功对几个办事处经销商进行调整。事实证明，农夫山泉这一阶段的改革是非常正确且必要的，为日后销售额过200亿，300亿打下了坚实的基础。

这里需要提前说明：厂商合作的过程中，品牌商没有好坏，经销商也没有好坏，合作融洽且成功或者是合作坎坷失败，归其原因是两者匹配度的问题。

我们可以把品牌商比作一口井，把经销商比作取水的桶，井口直径已经固定，桶的直径太大取不到水，太小，取不够水，匹配最重要。

例如：做康师傅的经销商不干康师傅转做农夫山泉，取得了不错的业绩，做白象的经销商不做白象转做康师傅也取得不错的业绩，某品牌经销商不干了转做白象也取得不错的业绩。

经销商在各个品牌商之间流转，寻找最适合自己的品牌，品牌商也在市场上选择最适合的经销商，厂商合作的最佳境界就是匹配度高，今天我们站在品牌商视角，看看自己的经销商的匹配度。

品牌商要对经销商有基本的定位

1. 经销商老板类型：老板是经销商团队的灵魂，摸不清楚老板状况的合作必然不会顺利，下图可以协助梳理：

2. 经销商经营分析：销售额和利润决定了经销商的心态，心态决定了其市场操作思路，下图可以协助梳理：

3. 区域头部经销商关注点：大商不一定是最匹配你的，但是想招募大商必须了解大商，下图可以协助梳理：

4. 经销商的“硬件”配置：基本条件不可变通。

5. 经销商的“软件”配置：基本条件不可变通。

总结：以上五幅图，可以帮助品牌商进行基本的经销商信息梳理，当然不一定全面，算是抛砖引玉。

值得提醒的是：2022年，B2B声音逐渐降低，资本裹挟下社区团购大退败，互联网大裁员，快消品的主基调应该是回归线下和基本盘，快消品布局线下的第一步便是核心经销商的筛选，系统化的了解经销商的基本信息更是重中之重，值得企业管理层多花心思。

经销商评估的六力指标

1. 经销商的供应链能力（仓储面积&物流车辆）

仓储不是越大越好，够用就行，物流也不是越快越好，次日达即可。够用和次日达也是有标准的，需要根据品牌商的产品属性，淡旺季销量及安全库存，订单张数及服务半径等综合而定。

当然我见过部分经销商有很好的供应链能力：智能化库位管理，准确知道产品各SKU的数量和新鲜度，运用自动化或者半自动化系统进行商品存储管理，提升仓储效率。

2. 财务金融能力（资金实力&资金利用力）

资金实力是硬实力，这里的资金是自有资金，我曾经服务过的几个经销商，每年到年关就进行还债，资金短缺造成销量损失严重，其次是资金的利用能力，资金周转率是衡量赚钱的标准，无法高效的资金周转就会损失利润，经销商不赚钱，合作就进行不下去。

3. 渠道覆盖能力（网点的数量和质量）

每个经销商都有自己独特的渠道覆盖模式，有直接服务网点的，有通过分销商服务的，还有借助第三方服务的，这都是服务过程，从结果指标来看，经销商的网点覆盖率必须达标，其次网点质量（店内SKU数、生动化布局情况）必须达标。

优秀经销商在渠道覆盖策略方面，除了有固定的结果和过程指标之外，还会额外设置阶段性的任务指标，比如：新品分销、商品陈列、高利润单品分享等，并设置相应的奖励金额。

4. 经营能效（经营能力和效率）

这里需要区别对待，如果品牌商将经销商定义为物流商和服务商，那么经销商的经营能效主要体现在配送服务质量上，如果定义为商业合作伙伴，那么经销商必须具备自己的经营能效，来保质保量保时的完成品牌商下达的各项指标。

5. 组织力（团队人数&管理能力&凝聚力）

快消品做线下短时间摆脱不了人海战术，经销商的核心价值也在这一块，团队建设、管理能力等是衡量经销商价值的重要指标。

6. 数字化能力

品牌商要客观地看待数字化转型的重要性，尤其是传统资历的企业高管，自己首先要保证开放的心态，不要依靠过去的经验主义和本位主义，拥抱数字化。只有这样才能看到和评估经销商的数字化能力。

目前一般的经销商已经具备财务SAP和进销存系统，更好的经销商已经有了完整的ERP系统，独立的订单管理、库存管理、销售拜访系统（SFA)，优质经销商甚至具备服务门店、客户的管理系统，例如CRM系统，各种B2B平台APP，微信订货小程序等。

总结：经销商的六力指标是品牌商评估经销商的一个缩影，需要根据自己的经营情况逐一设定，需要强调是：经销商的评估要匹配自己的渠道覆盖模式，更多的时候选择比努力重要，而不是简单的定指标，做考核来改变现状。

调整的三个关键点

1. 经销商调整必须符合品牌商战略意图

首先说什么是战略意图，经销商在品牌商那里的战略意义是什么？

拿农夫山泉来举例，经销商的价值是市场承包运营，企业对经销商完全授权，并及时提供协助和服务。要求经销商必须具备很好的运营能效，经销商调整的时候不是由一个配送商换成另一个更大的配送商，而是由一个配送商调整为区域承包商，这个调整是本质的改变。

所以品牌商要明确自己的战略意图，并且传达到最基层的销售团队。

2. 数字化转型的配合度

（图源：刘老师数字化新营销）

企业数字化转型是必然趋势，我时常讲品牌商数字化转型的第一站便是经销商，如果最亲密的合作伙伴都不愿意配合，那么弱关系的网点和更弱关联的消费者除了不断砸费用没有更好的办法配合。

但通过我前几个月的市场走访中，发现很多经销商连最基本的数字化工具也不愿意使用，认为是在浪费业务员时间，类似这样的经销商，企业要着重关注，实在无法说服就最好尽快淘汰。所以不配合企业数字化转型的经销商可以是一票否决制。

3. 充分尊重经销商的想法

以下内容来源于某经销商的朋友圈：

“业务员在严重退化，100个经销商99个有同感！针对经销商压货，企业营销团队认为只要把货压给经销商，吸空经销商资金后，经销商只得想方设法消化库存，同时避免竞品对经销商的进货压力。”

“虽然企业高管都在说品牌，在说创新，在说战略，但实际工作关注还是促销、销量、费用等方面，只考虑销量等硬指标，较少考虑经销商满意度软指标，下情不能上达，合作摩擦就越来越重，最终合作破裂。”

其实这样的情况很多，被“误杀”的优质经销商也不少，所以建议企业有一个直达老板的沟通平台，即使经销商被调整也要有理有据，这也是确保厂商关系融洽的重要步骤。

经销商调整最常见的三个扯皮现象

1. 厂商相互不匹配的时候，最错误的决策便是扬汤止沸式的考核。

例如让服务商转型去干经营商，经销商运营类型是由经销商的基因决定的，不要试图通过考核来改变经销商的基因，企业如果计划转型，那就快刀斩乱麻，当断不断必受其乱。

• 当年达成较低（低于80%）；

• 近三年增长率低于区域整体增长率的经销商；

• 年度之内下发过三次及以上预警函的经销商。

• 根据区域任务量以及区域销售团队评估，按照要求配置车辆、人员、仓库、办公环境，由大区管理部和总部负责人双重评估验收（量化到具体数值）；

• 具体金额的保证金要求按照规定时间内打到公司账上；

• 一个县城只设立一个经销商，无特殊不多设，多设需要申请；

• 公司人员支持，按照年任务指标进行人员配置，模糊地带要明确，计算出配置3.8个人是配置三个还是四个等等，一切的不确定性均是后期厂商正常合作的隐患。