来源/联商网资讯

作者/联商高级顾问团成员潘玉明

2020年突发疫情以来，以百货店为例，屡遭疫情乱象骚扰的实体商场迎来命运倒计时式的挑战。动因有三：一是客源加速分流，网络消费渠道覆盖全年龄层，原来倚仗的老年消费群体，网络利用率快速提高。社会阶层收入差距极端化，奢侈与温饱两端消费力裂变显著。

二是疫荒相关强控手段屡屡打断店铺运营节奏，中低型百货商场主动聚集客流效果越来越差，店铺团队心相恐惧自扰加剧。

三是店域概念被突破，渠道手段已经改变店铺本身价值功能，试衣间式的体验场景也无法确保，店铺内外场景规划改造失去准星。

01行业存在五大问题

笔者结合三年来的店铺工作、调研走访和部分统计数据分析，有以下两点印象：

第一、商业系统生存状态出现明显分化。

一是传统类型店铺为维持高成本机制，客单价固守不变，但是由于商品结构政策、营销渠道设计、场景体验活力、人员服务授权等多处于老迈状态，在受到外来打击情况下，顾客低价值劣性立刻显现，优先萎缩，客流量支撑的交易数明显不足，经营效益快速下降。

二是位于临近价格区域、更高价格段的高端商场， 由于部分消费群体从国外回归国内，而且其中的核心消费力完全不受疫荒薪酬体系的打击，因此，消费异常活跃，成为整个商业生态的少数星级样板。

三是生活必需品服务为主的综合类商场， 在大众选择性消费被打击以后，被迫回归必需品消费，集中聚集到这类商场，交易次数反射出客流量的活跃，呈现出大众商业生态的活力。但是，当客单价过低的时候，交易次数再次萎缩，显示出商品性价比的底限超出了大众可接受的范围。从总体交叉分布看，商业生态两极化趋势非常显著。参见图示，仅做示意参考。

第二、商业生态缺乏应急运营手段。

实体商业运营是大众可视化程度最高的行业，三至五个年度时段显现的行为特点可以准确反馈企业组织生命力兴衰。而近三年的主要表征就是很多企业组织沙化。多年形成的僵化官僚体制，让很多钻营私域、蝇营狗苟、无心商道的人走上商业决策岗位，其职业价值取向和岗位价值需求始终处于错配分裂状态，第一决策者的口述和手签文件成为一切运营的核心，看似企业被控制得像铁板一块、密不透风，但是，由于选人标准随同决策者价值观，该具备思考和行动的岗位人员，实际上没有动力、也没有能力思考和行动，缺乏应对疫荒的应急运营手段，在市场应变能力考验面前一盘散沙。

在应对行动上的表现是，在明知主管部门防控疫情原则的情况下，没有很好地沟通、运用政策，设计商业服务产品，而是鼠目寸光、龟缩在现有店铺内部，修修补补、苦守孤灯。在面对疫情的需求调查方面、定位诊断调整店面、经营渠道创新方面、品类商品组合适配诊断方面、全渠道数字化创新方面、社区开放露天市集方面、不同群体定制化服务营销方面、员工创新营销训练方面等等多个热点项目，都缺乏突出的业绩特点，乏善可陈，眼看着疫荒在残酷地炼化店铺的人气、员工的心血。

4月13日，由中国百货商业协会与冯氏集团利丰研究中心共同撰写的《2021-2022年中国百货零售业发展报告》中提到，行业存在的五大问题分别是：理念与时尚特质不符；发展策略和方向不明；业绩增长手段缺乏；数字化突破难度大；商品力弱吸引力乏。这个判断在很大程度上反映了行业专业鉴定者的共识。

美国国防部有一格言：“重要的不是计划，而是正在计划。”（It’s not the plan, it’s the planning.）推行这个价值观的背后原理不是PDCA，而是OOCA，它不再要求组织必须刻板执行先验的官僚计划，而是把战斗能力看作高于拥有资源和权力，对组织人员的要求首先是具有任务目标匹配的业务素质的运营官员和监督官员，做到现场快速判断和临场果断行动。

在这种现代化的军事和运营管理思想理论面前，我们很多商业企业依据现有的决策体制确实找不到北。

02给实体商场十条建议

结合上述印象解读，给出眼下以百货店为例的实体商场疫荒渡厄十条建议。

第一、抓紧组织经营定位诊断分析。疫荒中出现很多商业服务空白区域，比如高端高价值人群定制化服务、露天开放文体互动服务、社区特殊家庭宅配服务等，要打穿店铺墙壁隔阂，建立店域社区化、集市化的理念，重新审视店铺内部升级改造规划，暂缓执行没有明确定位目标的刷脸、烧钱项目。

综合多方面的观点，三年多来，区域商圈调整改造项目结果多数不理想，甚至是失败。本质原因是没有洞察疫荒带来的市场格局深层变化。从表面现象看，一是因为客流间断式控制，缺乏验证改造效果的机会。二是目前改造项目都是围绕商业原有的功能修修补补，没有针对目前市场割裂、强制控制的预期设计。三是多数改造项目表面花样翻新，经营产品内容乏善可陈，缺乏商业核心创新元素，没有形成新的聚客力，反而形成新的巨大成本压力，无法按照财务逻辑进行核销，给资本股东和运营各方形成雪上加霜之势。

第二、抓紧个性化社区数字化营销开发。从2016年以来，商业营销的网络数字化发展加速推进，涌现出了一些做得很好的优秀企业，比如大悦城、汉光、银泰等，但是总体上看，百货店为主要标志的实体商业数字化进展缓慢，没有取得行业群体性或者企业整体性效果。一些传统企业还在十年前的信息化平台上蹉跎徘徊，远远落后于疫荒封印社区对网络数字化服务营销的急切期盼和呼吁。部分社区团购退出以后，社区数字化服务营销市场应该怎么规划，如何开发，是一个亟待开发、解决的大课题，具有商道担当的决策者应联合主控机构，加大个性化服务产品的创新力度。

第三、利用现有商场分单元组织营销。由于防疫要求商场必须限制客流，因此，应将消极因素转变为积极因素，利用商场动线和空间环境特点，组织品类专题专场，分别面向一个群体开放一个时段，轮换不同区域、品类、品牌，与品牌方协作，组合不同形式的附加价值服务项目，将传统的全场整体折扣吸客促销，转变为区域轮换、梯次叠加、定制化群体、数字化登陆管控的专营模式，最大限度地减少店铺收益损失。

第四、打穿墙壁概念，向店外延伸。在店铺周边的空闲区域或者车场，搭建相对独立的主题经营区域，便于监控、便于分流。打破现有商品供应机制，一是汰换、筛选现有的商业渠道，坚决淘汰关系户、僵尸品牌、洗礼优化产品结构，二是从邻近生产基地直接签约，调配商品货源，组织相关机构审核资质，验证通关确保商品安全。要主动组织周边社区客群，三是按经营项目分单元向周边的社区定向开放，分别针对不同年龄、不同属性家庭的群体，定向邀约到露天集市，可以将疫情风险控制在最小范围。实际上，部分商场已经开始在客流集中的时段实施类似措施，效果很好。

第五、启动流动商亭。从2020年突发疫情初期，就有专家提出这一建议。日本的超市商场、百货店和商业道具机构合作，专门设计流动服饰销售车，欧美的一些商业体也启动流动商亭的措施，利用厢式车、游船开展商业服务。通过洽商，可以在不同的社区，不同的时段，组织不同品类专卖。这种方式同样便于防控，便于管理，而且成本较小、效益较高。

第六、组织露天快闪市集。可以重点考虑单一性质的单位大院、相对独立的庭院和会所、空闲交汇街区、露天体育场馆、小型公园等场地，组织时限性主题应季品类市集促销，开展早市、大健康等服务项目，在限定的地点、限定的时段、限定的人群，展开活力营销。将快闪市集与社区市场相互结合，形成互相分享的社区生活商业场景，改善疫荒对大众心理挫伤，提高社区的生活人气，焕发大众的笑脸。

第七、分散经营单元，化大为小。将现有封闭店铺整体模式，划分为个人为主的经营组合模式，降低租赁运营成本，利用集中的后台数字化控制，允许员工在家上班经营，员工也可以自由组合开展业务，销售商品可以是现有店铺品牌商品，也可以是经过审核的个性化热点商品，通过试点放大的程序，记录考评月度或者季度业绩，鼓励员工个人开辟产品销售渠道，利用个人网站平台进行直接的促销，设计灵活的激励措施，激发人工潜能。

第八、建立大客户营销机制。借鉴传统的团购客户营销方式，强化与社会公共组织和相关单位以及具有超强购买力的高端客户的个性化服务。可以借鉴保险业客户经理的模式，也可以借鉴日本商场“外商服务”的经验模式，无论高端、中端，还是普通商场、超市，都将社会高价值的客群作为商场增加收益的主要来源，兼顾大众化服务。要采取强有力的激励措施，组织擅长的员工形成小组营销单元。

第九、组建生活体验社团。按照不同层级、不同类型、不同年龄段的生活方式需求，结合各种生活需求特征，组建生活体验社团，包括健身、远足、登山、体育、娱乐、餐饮料理等各种生活方式方向，其活动场地和活动方式可以深入社区、公园和约定的其它开放场所。以不违背疫荒防控要求为原则，走出去、从坐商变为小规模的生活方式参谋、再造行商。

第十、关注并经营到家100米。从疫荒乱象弥漫扫过的社区所出现的问题看，虽然多年来很多商家在喧嚣最后一公里服务，但是并没有真的解决最后一公里服务课题、特别是最后100米，老百姓饿着肚子，眼巴巴看着楼下的饮食被打劫、爆炒、剥夺。中间100米似乎有一道道铁幕，无法穿越。

铁的现实验证，在这个特殊的洪荒乱象中，做一个让老百姓由衷点赞、真实诚信、低调务实的商家，还需要付出艰巨的努力。

商场可以主动与所在社区、临近社区建立沟通互信机制，有条件的可以签订防疫应急保障服务协议，提前做好应急预演，在正常情况下，要向社区老年消费群体提供定制化服务，确保老年群体健康安全消费；在特殊疫荒时期，要运筹社区、主管部门、医疗卫生专业机构力量，建立到家100米服务数字化保障系统。通过三层传递（店铺接单、拣货分送、大白到家），完成封控社区居民的需求供应，真正把商业服务传递到老百姓心里、传递一份人道主义的温暖。