来源/增长黑盒Growthbox
作者/西兰卡普
“请问，美国男孩打篮球，与中国男孩打篮球有什么不同？”
答案是：“美国男孩基本在木地板和塑胶地板上打球。而中国男孩，因场地有限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的篮球鞋，弹性是重要考核指标；而后者的鞋子，更关心如何才能不伤到脚。” [1]因此，安踏将其核心产品跑鞋定位“水泥地杀手”。这是在“产品主权时代”，安踏集团掌门人丁世忠对当时年轻一代的消费洞察。随着我国迈入“大国经济时代”，我们现在对安踏的讨论已很少提及“水泥地”标签，更多是“新国货品牌”的第一印象。在品牌形象不断进阶的大背景下，丁世忠对品牌的用户定位从“买得起”向“想要买”方向升级——这是他在“消费者主权时代”下，对新一代年轻者消费习性的敏锐洞察。为了顺应消费者主权时代的到来，安踏集团在2020年8月宣告了DTC转型战略。在这一年半时间里，安踏DTC转型也初战告捷。根据其刚刚发布的2021年财报，安踏终结了国内运动服饰NIKE+Adidas的“双超”格局，其2021年营收达到493.3亿元直逼耐克。至于业绩向好的原因，安踏在财报中也表示DTC转型成效是业绩提振的原因之一。[2]外行看热闹，内行看门道。随着安踏DTC转型战略大张旗鼓地进行，我们不禁产生以下疑问：安踏为何能让其全国32家经销商心甘情愿配合DTC转型？安踏DTC转型的真实成效如何，又提升了哪些核心指标？安踏与NIKE、lululemon主推的DTC模式有何本质区别？安踏作为国内最大的体育用品集团，其DTC转型的核心思想和方法固然可以为其他传统品牌提供蓝本参考。不过增长黑盒经过一个月的潜心研究，结合数据分析、专家访谈等交叉验证，发现市面上大多数人对安踏的DTC模式存在很深的误解。具体解释我们会在后面的文章中会进行详尽阐述。这里，我们先将关于安踏DTC转型的几点观察提炼如下：DTC转型是安踏突破从量变到质变、寻找新增长曲线的有效手段DTC变革的核心思想是从渠道向品牌思维转变，品牌升级是安踏的终极目标安踏DTC顺利转型的基础是，安踏直接或间接控股了约46%的分销商安踏商业模式「DTC化」创新成果显著，成为「DTC品牌」尚需更多探索接下来，我们将围绕安踏“为什么要进行DTC转型”、“如何高效落地DTC战略”以及“DTC转型取得真实成效”三大维度展开论述，希望可以帮助各位加深对DTC模式的理解和思考。从安踏老板丁世忠带着600双鞋北漂，到如今跻身为运动服饰领域世界三雄，安踏在运动服饰领域一骑绝尘。如今安踏正值“而立之年”，纵观其30多年发展征程，看似一路披荆斩棘，实际上高速增长的背后也曾经历了多次内外危机。安踏应对每次潜在危机的第一原则是“困则变，变则通”。幸运的是，在每一次变革的关键节点，安踏踩准了节奏并完成了多次转型嬗变。当把应对危机当成了一种习惯，随着实战经验的积累，安踏也就逐渐成为了一家真正意义上的战略驱动型公司。现回头看来，安踏2020年8月重磅祭出的DTC转型战略，看似是高速发展时期的主动作为，但若洞观安踏主品牌发展全貌，DTC战略转型是其“内外纾困”不得已而为之的必然选择。
1.1外部诱因：行业扩张的“后遗症”
熟悉服饰行业的朋友应该知道，在2008年北京奥运的激发下，运动品牌大量备货、积极扩张，最终导致行业过度扩张，存货堆积过剩。整个服饰行业在2010年-2011年出现了“物极必反”的极限点。
事实上，2010-2011年的服装行业的危机是典型的虚假极限点，是传统批发模式的极点，是运动服饰行业对虚假极限点的一次修复波动。[3]安踏的战略前瞻性就体现在了对当时行业大势的判断。他们洞察到行业库存压力的高企并不意味着真实极点的到来。安踏反其道而行之，率先对自己的商业模式进行了创新——品牌从批发模式转向为零售导向。安踏当时的“急救措施”是，通过砍单、谨慎拓店、以工厂店和折扣店来处理库存，早于一众品牌度过行业库存危机，并于2013年正式提出向品牌零售模式转型。[4]虽然成功依靠零售模式渡过了危机，但通过简单的打折清仓来解决，在零售体系还不完善的情况下，库存压力并未得到根治。安踏在最近十年期间，库存压力的余温犹在，并且存货周转天数逐渐增加。加上疫情影响，大部分线下门店“停摆”，库存危机二度袭来。从上图可以看出，安踏存货周转天数虽然低于同行，但其在2011年之后库存天数一直在逐步上升。增长黑盒了解到，2019年安踏的库销比已经上升到了6.5 ，相当于压了半年的库存在各个渠道里。从行业的视角来看，此项指标已经达到了行业警戒线。不过，需要解释的是，安踏存货周转天数在2020年达到峰值，是因受到了经销商转直营时回收存货和疫情的双重因素影响。安踏通过打折促销的方式来度过危机，不仅伤害品牌力，且不解决本质问题。而利用DTC模式，可以有效把控渠道和消费者需求，根据消费者需求调整库存，解决实质难题。
1.2内部纾困：增长需从“量”到“质”
前面从客观环境分析了安踏所面临的潜伏危机，下面我们来剖析安踏自身经营问题。纵观安踏发展历史，在过去几十年的时间里，渠道优势成就了安踏的快速扩张。但渠道扩张的下沉空间有限的，依靠经销商快速拓店并以“规模制胜”的方式在最近几年显然失效了，这对安踏来说有点“成也萧何败也萧何”的意味了。增长黑盒研究发现，安踏在“非DTC时代”，其自身运营模式面临如下三大痛点：第一，安踏产品力不足，与终端用户离得太远，把握不住用户需求。安踏依靠OEM代加工出身，几乎整个“晋江系”品牌早期在产品设计上主要是以模仿为主。在物质匮乏追求性价比的时代，这种做法无疑没有大问题。但对于现在追求“心价比”的当代年轻消费群体来说，他们需要更多酷炫的设计与产品故事，需要更多地与品牌产生互动。第二，全国上下只有一盘货，无法满足各地区差异化的需求。据增长黑盒了解，安踏90%的SKU基本都是重复款，尤其是在2020年之前1～9线城市的货品分布基本没有区别。但不同城市之间客群需求不同，低线城市和高线城市的商品布局亟待差异化。第三，门店运营效率低下，开店的空间饱和，增长需要从“量变”到“质变”。从门店运营端来看，安踏门店增速自2009年整体呈现明显的放缓趋势；其门店数量在2019年达到峰值后也开始减少，2020年全国安踏品牌(包括安踏儿童)门店总数从2019年的峰值10516家，减少了594家至9922家。[5]可见安踏的线下拓店空间已经趋于饱和，原本依靠的下沉策略已经开始失效。从经营效率来看，近一万家的门店中约有30%的店效低于10万/月，表明其门店经营势能不足。综上，经销商大规模开店和不断压库存来取得规模优势的惯性思维，在现阶段已经无法继续驱动安踏增长的飞轮了。安踏想要实现内生增长，在渠道渗透率已经饱和的情况下，提升用户量已经无法成为核心增长驱动力，只能通过品牌力打造、运营精细化来提升客单价、LTV，才能帮助安踏取得从量变到质变的突破。当然，对于战略驱动型公司安踏来说，他们也不是没有洞察到这种潜伏危机。安踏2018年提出的“价值零售”主张就是一次寻求自我救赎的信号，这也是安踏DTC的前身。只不过遗憾的是，安踏彼时提出的价值零售，主要发力点还是在零售终端，虽然前期取得了一定的阶段性成果，但其后渠道问题比如经销商只敢订便宜大众和门店无法执行差异化的“陈年旧疾”依然存在。这对安踏来说，如果长期熵增下去，不仅会导致财务指标下滑，更重要的是会导致安踏品牌力遭遇长期清库存的反噬。因此，安踏不得不面临一场转型的硬仗。就在安踏困顿之时，彼时的FILA已通过3年经销商转直营的改革成功跻身为安踏集团第二增长曲线，其直营模式为安踏提供了方向指引；加上NIKE、lululemon的DTC模式卓有成效，叠加内外双重因素影响，一向喜欢“高对标”的安踏DTC转型战略呼之欲出，成为其突破增长瓶颈的策略最优解。既然DTC转型已成为安踏医治内外疾的良药，那么安踏DTC的处方又长什么样呢？对此，安踏官方并未给出明确定义。但其财报关于DTC的营收构成，经增长黑盒多方求证，则单指线下经销商转直营所贡献的收入。因此，安踏的DTC模式，从狭义的角度我们认为可理解如下：通过渠道变革，取消品牌端与用户端之间存在的经销层级，包括经销商、加盟商、代理商在内的多种销售渠道，以此来提升用户体验和运营效率，最终帮助品牌直面消费者。但增长黑盒结合对多个DTC品牌的研究洞察以及与业内同行的交流，我们认为线下经销体系转为直营模式虽然是DTC的核心，但线上各大电商平台和品牌私有化场域所贡献的GMV都是DTC模式不可缺少的一部分，纯财报维度很难完全概括一个品牌DTC模式的全貌。事实上，安踏也在一直强调数字化渠道业务的重要性，越来越多的企业也开始意识到全域经营的重要性。为此，增长黑盒对安踏的DTC模式架构进行了全域性的概括和总结。据说在丁世忠的办公室书柜上，《孙子兵法》是其图书藏品之一。因此，我们借鉴了兵书概念，将安踏DTC模式划分为“谋篇”和“战篇”。谋篇，顾名思义就是整体的作战规划和蓝图，我们套用了孙子的“五事七计”概念，将其简化为“三事一计”；战篇，则是指实际作战中的用兵之术，我们将安踏作战步骤划分为“四步制胜法”。如上图所示，我们认为安踏DTC架构蓝图可以概括如下：安踏DTC“三事一计”= 前端「三大DTC业务模块」+后端「一项数字化工程」具体来看，前端主要从零售端发力，其DTC三大业务模块按照其经营的场域划分为“直营门店”+“平台电商”+“私域电商”，安踏DTC就是围绕这“三事”来进行经销商收编、加速电商直营以及构建官方私域资产的布局，以此来烙印DTC的DNA。但只在前端进行渠道变革远远不够，所以安踏还通过加码数字化建设来加速DTC转型。借助安踏集团的数字化手段和工具来赋能前端零售渠道，帮助其降本增效、提高运营效率，实现后端的精细化运营。安踏集团的数字化蓝图包括「人」、「货」、「场」、「数字化中台」在内的“四大工程”。四大工程作为集团数字化建设的战略指引又分别赋能集团下的各大品牌的数字化，目前正在全力辅助的是安踏和FILA两大核心品牌。本文研究标的是安踏主品牌，所以只聚焦安踏品牌的数字化工程。而现阶段，安踏数字化工程的重点项目就是进行「官网升级」，这就是“三事一计”中的“一计”。“一计”之下，安踏官网重塑项目围绕着组织层、商品层、运营层和技术层四大维度进行数字化落地。策略一：优先收编经销商，通过“削藩策”，加强品牌“中央集权”；策略二：持续加码平台电商“稳粮保收”，并假以“半私域”概念，积累客群资产；在安踏DTC架构“三事一计”画布清晰后，接下来我们将着重阐述安踏DTC转型的“战篇”，即快速落地DTC战略的执行层面。
3.1门店：“削藩策”，加强“中央集权”
在安踏DTC转型蓝图中，收编经销商将其自营门店转为安踏品牌直营门店是其最优先、权重最大的工程。我们都知道经销网络被喻为“品牌的毛细血管”。据增长黑盒了解，在安踏2020年8月转型之前，其自营门店数量占比只有0.05%（分布在晋江总部旗舰店），剩下的99.5%“毛细血管”由经销商体系交织而成。在“渠道为王”的时代里，安踏一向以庞大的经销商体系在运动服饰领域占据绝对性优势。那么安踏为何要放弃原来的领先优势而“自断经脉”，其执行DTC的基础和底层逻辑分别是什么？另外，安踏整编经销商的方法与外界所理解的直接砍掉经销商转直营有何本质区别？为了逐一解答上述疑问，接下来我们将揭开安踏DTC转型的面子和里子。
A.安踏执行DTC的基础
外界理解的安踏DTC转型，大多是直接把经销商砍掉，并自己另起炉灶建立直营门店。事实上，这只看到了安踏DTC的“面子”。其“里子”是，安踏从2012年起公司CEO丁世忠就开始通过入股的方式（也称为“联营”），加强对于分公司的控制力。安踏经销商与丁氏家族之间都存在直接或者间接控股关系。在2019年浑水做空报告中，其挖掘的经销商关系就是丁氏家族控股的证明。[6]据多位专家透露，安踏总共有32家一级分销商，其中约15家是联营模式的分公司（目前已有11家被转收编转为直营），17家是控股关系很弱且正常合作的普通经销商。也可以理解为，安踏的经销商不一定都是分公司，但是分公司一定是经销商。所以，安踏与经销商之间存在明显的“大手拉小手”的依附关系，相互之间存在“人情绑定”和利益往来的本土化特色，是其DTC转型得以快速进行的底层基础。
B.安踏DTC转型的底层逻辑
安踏在执行DTC转型战略中，其底层逻辑是先用现金收购联营分公司的股权、库存和其它资产，其账务正式计入安踏集团的财报。据了解，安踏从第一批分销商到如今第三批经销商直营化，整个过程大概总共花了大概近 30 亿元。在收回联营公司股权之后，联营分公司完全归总部管理，不再依靠丁世忠的私人关系。原联营公司的核心高管转为专业且独立职业经理人，并不再持有股权。原分公司老板不再参与公司管理，股权被大大压缩，其利益所得主要依靠公司分红。事实上，不论是普通还是分公司，安踏一级经销商下面分为加盟店和自营店两种类型。安踏转型DTC的核心就是要将原来联营分公司的自营门店转为安踏集团直营。同时，安踏也会花费总预算的10%来收购部分优秀的加盟商门店转为直营。这部分直营门店所贡献的收入才算是真正的DTC收入。需注意的是，收编时原来与安踏保持正常商业合作的普通经销商不受到DTC转型影响。安踏收编前后，从门店数量上来看，截止目前安踏大货总共约有6600家门店，其中收编并转为纯直营的门店有2100家，收编之后的原分公司的加盟店有1500家。目前有3000家普通经销商门店未进行收编，未来计划继续收编900家。从DTC收入构成来看，在转直营之后安踏集团营收的统计口径发生了变化：直营门店按照零售流水计算，而所有加盟门店依然按照5折批发价计算营收。不论是联营分公司还是普通分销商旗下的加盟门店，都计入批发业务收入（即使加盟商网上卖货依然算批发业务，电商业务只计算安踏集团直营的网店，与所有经销商无关。）从全局来看，无论是收编前后，一级经销商下面依然分为加盟店和自营店两种类型。结合上图来看，收编之前，安踏联营分公司与普通经销商的流水占比6：4，门店数量比值相近（5.5：4.5）。DTC转直营后，安踏仅考虑线下的生意数据，口径是零售流水，而非财报收入。具体来看，已收编分公司业务，包括加盟和自营门店的流水占安踏大货整体的50%；而分公司旗下的自营门店流水占比超过40%。也就是说，剔除层层混营杂质之后，安踏真正的纯DTC业务占比约40%。
C. 安踏经销转直营步骤
了解完安踏DTC转型的表里和内里之后，我们将在下文聚焦安踏在收编经销商过程中采用的“削藩之术”。增长黑盒研究发现，其具体的方法论可分为以下三大步骤：Step1：以“一头一尾中间切入”为指引，把有价值的重点经销门店转直营化“去尾”，顾名思义就是淘汰30%的低效店。2019年安踏对低效店的定义是月单产连续6个月小于7万，现在其定义已经提升至10万/月店效。预计该工期为三年。安踏拟对单产50万/月店效以上的10%～12%的头部门店进行改造升级和扩张。目前安踏已经开设了冠军店，同时预计会对安踏大货店从第10代升级到第11代。安踏会对中间约有60%的门店进行直营化管理。不过门店运营和销售人员大部分延续原有团队，但总部会对其进行品牌化的培训和标准化管理。安踏未来会从中挑选一批作为头部门店进行改造升级。Step2: 通过商品规划和渠道规划，实现区域间差异化经营
在对门店的运营上，安踏通过商品规划和渠道规划来实现渠道和产品的一致化。安踏转型DTC之前，全国货盘几乎“一盘棋”，每个区域的门店货品同质化现象严重。在转型DTC之后，现在安踏品牌能够把控60%的订货管理，对经销和直营渠道的商品规划已经开始注重差异化。举例来说，安踏头部门店开始加速布局进军高端商圈，成为尖货/新货的主打阵地；而中间直营门店，除了销售常规款，也会进行差异化的货架陈列和布局，尽量达到“千店千面”。安踏现在致力推动全域经营下的渠道融合，拟重新规划其官方矩阵，打造官方APP和重塑官网，这一点我们在后面的“私域”部分将重点阐述
D. 安踏转型DTC的成效
经过2年时间运作，目前安踏线下门店转直营已经取得了阶段性的进展，最大的核心变化主要体现在以下两大维度：首先，最核心的是财务指标，即净利润率的提升。安踏经销商净利率从原来的12%，提升至14.6%～16%，增速保持在21.6%～33%区间。其次，安踏品牌的生意健康度有了明显改善，具体指标的改善程度参考下表：具体来看，在DTC转型后，安踏门店平均店效已经成功突破了30万/月门槛；另外，其折扣率也有了明显提高，导致其毛利提升了6%~7 %；同店同比增速提升了10%以上，不过距离丁世忠15%的目标还有一定的距离。此外，值得一提的是，此前内部经营存在的库存周转也有了明显改善，库销比降低至5.4，逐步接近丁世忠制定的库销比小于5的目标，为安踏全渠道释放了约20亿的现金流。
3.2 电商：分层防御，“稳粮保收”
前面我们着重介绍了安踏如何对线下经销商进行收编的过程以及取得的阶段性成果，接下来我们将聚焦安踏线上DTC的方法论。如上图所示，安踏在电商布局上也经历了不同的探索时期，具体可以参考上图电商。一言以蔽之，安踏从原来的线下思维做电商，开始转为结合传统优势+互联网思维的方式向DTC化靠拢。安踏从2016年前后开始注重电商标准化运营，从代运营手上逐步收回直营。我们以天猫和抖音为例，来分析安踏在电商上采取的直营化策略的核心发现。
A. 天猫电商：增加直营占比拓增量
天猫作为传统的老牌电商平台，尽管最近的创造增量的成本逐渐增加，但依然是品牌“稳粮保收”的主场。随着DTC战略的深化执行，安踏在天猫上的直营化也是DTC的暗线故事。首先，安踏天猫自营店铺占比的提升成为贡献GMV的新增量。安踏天猫店铺一直由经销商网店和官方自营店组成。增长黑盒发现，近5年来安踏官方店的GMV占比不断提升，由2017年的52%提升到2021年的76%。另外，天猫电商额外的增量几乎全部由官方自营店创造。2021年官方自营店GMV同比2017年增长250%，而经销商店铺只增长了20%。其次，安踏主品牌天猫电商经销商数量相对稳定，限制头部经销商数量。安踏2017-2019年经销商店铺总数量一直呈现下滑趋势，或受到疫情影响2020年有了明显增加，但2021年依旧保持稳定。从下图可以发现，安踏近两年增加的网店规模都很小，主要集中在1000W年收入以下，说明很多分销商仅仅是挂了安踏的产品，但销售主力并不在线上。2020年线上经销商数量增加，可能是疫情期间被迫线上营业。另外，安踏电商的主力军，即1000W-3000W规模的数量一直保持稳定，并无明显变化。但3000W以上规模的大店数量反而在下滑，证明安踏并不想让头部网店变多，欲把控电商份额的主导权。再者，安踏官方店平均销售价格（ASP）比经销商更高。我们选择了GMV TOP5的经销商网店与安踏官方店进行ASP对比发现，过去5年安踏官方店的ASP基本都高于经销商网店10%以上（2021年有一家例外情况）。排除2020年疫情影响来看（大幅折扣清仓），经销商整体ASP提升并不明显，甚至还出现了下降的情况；而安踏官方则恢复了上升趋势。我们就此推测ASP的差异可能在于货盘结构的不同，安踏官方店会增加首发和高端产品，整体价格以及折扣率较高。结合上述数据，我们可以得出的结论是电商直营占比越高对品牌越有利，这也是安踏电商DTC的好处之一。
B.抖音电商：工业化矩阵合力突围
随着社交电商的兴起，抖音电商在流量加持的优势下，成为众多品牌争相寻找第二曲线的新场地。2021年，安踏看到了兴趣电商对其数字化渠道的补充能力，目前也正在加码抖音。
据专家介绍，安踏在天猫上的客户人群以追求性价比为主，对价格相对敏感；而在抖音电商的客流结构更多以追求“新奇好玩”、“潮流”为主，因此更能帮助安踏提升价格带，拓展新用户人群。为此，安踏在抖音电商开了10个蓝V账号，形成工业化的账号矩阵，力求在抖音上对潜在用户群体形成“合围之势”，最大程度进行兴趣人群覆盖。根据飞瓜数据显示，安踏品牌在抖音电商近一个月GMV达到1.4个亿元。综上，在全域经营理念下，安踏对数字化渠道最终形成了分层防御之势：货架电商：天猫、京东等传统电商平台，安踏视其为电商渠道的底层基塔，在保持原来常态化经营的同时，维持原来的规模优势；
社交电商：“抖快”作为最近两年兴崛起的直播电商，尤其前者近一年的实战成绩让安踏对其加码布局，作为第二层进行规模化运营。在安踏“单聚焦、多品牌、全渠道”战略指引下，安踏将竞争赛道从单一零售渠道转为全域经营。从渠道构成来看，天猫GMV占比为55%，占据大头；其他电商渠道抖音、京东、唯品会各在维持9%～10%区间；拼多多和微信小程/官网GMV占比分别为5%和2%。整体来看，根据官方数据，安踏线上DTC的营收已经从2019年的19%提升到了2021年的34.2%。行文至此，我们花了很重的笔墨来描述安踏在平台电商的布局，接下来将着重介绍安踏在DTC蓝图规划下，构建官方私域大本营并实现全链路闭环的打法。
3.3私域：铸“引力模型”，建全域大本营
在去年增长黑盒发布的《2021消费品牌私域研究报告》中，我们提出了“消费者主权时代的发展趋势是DTC，做私域是落地DTC模式的重要方式之一”的观点。作为国内运动服饰领域的头部品牌，安踏对私域的定位也符合此观点。
A.加速私域系统升级
安踏品牌在2021年年中发布的“24个月‘赢领计划 LEAD TO WIN’”计划中，明确提出“私域流量系统升级，2025年流水占比提升至20%以上；通过数字化变革提升商品效率，未来24个月商品5个月售罄率提升至75%。”[7]透过该计划，我们可以看到安踏对加速DTC改革的迫切，以及对数字化和私域建设的重视。安踏官方则将官方小程序作为全域经营下“品效合一”大本营。
B.打造品牌“引力模型”
经增长黑盒整理，安踏的数字化渠道运营策略可以用“引力模型”来概括。该模型下，安踏品牌处于“引力模型”中心位置，负责统领产品力和品牌形象的提升；围绕品牌中心，在其外围由近及远，有三大主流电商平台分别分布在三大轨道上，形成“全域星系”；其结果是用户离品牌越近引力越强。目前安踏官方APP因还在规划中尚未上线，这里重点探讨微信私域。目前安踏私域会员体量虽然不大，但净值高，对品牌的引力作用最强。抖音目前是安踏加码拓增量的地方。用户数量较多，品牌易传播但引力较弱。目前安踏的流量体系下，天猫京东传统电商用户基数体量最大，是其稳定大盘的基础。增长黑盒获悉，目前安踏流量的70-80%来自天猫和京东。安踏目前希望能够把5%的高端消费者和有价值消费群体逐渐转化到私域。在该模型引导下，安踏的流量体系的转化从远及近转化，品牌的价值传递是从近及远向外辐射。安踏内部对其官方私域的定位是“品牌头等舱”。当前不再作为单纯的销售渠道，而是看重品牌力的提升，形成全域的闭环，同时沉淀自有用户资产。目前安踏官网升级稳定发展中，且取得了一定品效结合的成果。从销售角度来看，安踏2019、2020、2021小程序营收分别为1000W、8000W、1.6亿，已跑正了盈利模型。从品牌渗透效果来看，安踏官网小程序注册会员总量达到数十万，复购率超过30%；活跃会员（近12个月购买过）占比超过50%，其年增长率在7%左右，维持稳步上升趋势。目前安踏私域用户LTV大于天猫。那么，安踏是如何取得上述成绩的呢？接下来，我们将围绕“三事一计”中的一计——安踏品牌数字化工程来解释其在私域里取得的成果。
3.4数字化：四力重塑官网
正如开头介绍，安踏数字化从集团层面进行，覆盖了安踏和Fila两大品牌，并从人、货、场、数字中台四大维度出发选出优先级项目最先落地。增长黑盒了解到，目前官网升级是安踏优先级最高的项目之一，涵盖了人货场的交叉维度，所以本次研究就聚焦在官网升级项目上来分析，看安踏是如何借助数字化进一步加速DTC的进程。我们认为，安踏官网重塑数字化项目旗下分为四大模块：组织力、商品力、运营力、技术力。因此，下面将从这四个维度出发，分析安踏如何借助数字化赋能在私域里实现品效合一。
A.组织力：成立会员中心，分层运营
安踏构建私域大本营的重点就是构建会员体系。安踏会员体系主要用来赋能已纳入DTC模式的分公司门店，目前小程序会员是安踏会员体系的一部分。为了更好地积累会员资产，安踏专门成立了会员运营中心来经营全域DTC会员。从体量上来讲，天猫、小程序、线下店等渠道会员去重后共有3000W，三者可实现全域身份打通。虽然安踏在抖音沉淀了400W会员，但目前安踏DTC会员体系与抖音数据体系暂未完全互通。在会员利用上，安踏通过会员分层，确保了加盟商的利益分配。不论会员线上还是线下注册，都会进入数据中台并建立身份档案。若会员同时在线下和线上渠道购买，则官方电商和分销商共享该会员，都可发起营销活动；若会员来源线下，官方电商渠道虽然有会员数据，但不能针对性发起营销活动，避免抢线下门店的生意；相反，如果会员仅来源于线上，官方电商渠道可以随时发起营销活动，同时要求线下门店进行配合，实现线上线下营销活动联动。综合来看，安踏会员中心基于小程序为经销商提供导购赋能作用，不仅没有抢线下生意，还帮助他们拓展了新增量。据了解，DTC会员对于安踏生意的贡献率近60%，可见会员系统的重要性。
B.商品力：差异化货盘，产品结构升级
目前安踏正在线上渠道进行货盘结构的调整和优化。增长黑盒对安踏在天猫/京东、抖音和微信官方商城的货品结构进行了分析，发现了以下明显特征：首先，三大渠道中小程序的价格带最高，明显高于天猫和抖音。出现这种现象的原因，我们推测是安踏在小程序上尖货/专供款居多，尤其1000元以上超高端独家款式SKU较多，带动价格带偏高。通过梳理安踏在天猫和小程序上Top5产品时，发现两者的货品结构有很大不同：天猫上有的热销产品，小程序一般也会配货，但后者的折扣价高于天；而小程序上的热卖Top5，天猫上尚未搜到相关产品，体现了小程序货品渠道的差异性。其次，小程序货品折扣率＞抖音＞天猫，渠道的品牌调性高。增长黑盒对安踏品牌在三大渠道上的Top10商品折扣率进行了统计，发现天猫折扣力度最大，而小程序商品几乎不怎么打折，即使优惠其折扣基本上都在7折以上。另外，微信小程序已经逐渐成为安踏尖货发售的主阵地。通过对比NIKE，我们发现安踏小程序尖货发售与NIKE相似。只不过NIKE尖货发售是在自建APP里，以周为单位发售；而安踏主要在小程序内，且以月为单位进行尖货发售。
C.运营力：全域经营闭环，积累用户资产
既然微信私域被安踏赋予了纯效果之上的品牌定位，那么它是如何打通公私域实现渠道融合，并完成品牌用户资产积累的？整体来看，安踏在微信私域可以分为常态化和事件化运营两种思路，分别满足维稳期和冲量期沉淀用户资产的需求。安踏的私域并不是孤立的，而是打通全域的支撑点，作为用户资产沉淀的大本营。而其在私域构建的常态化用户旅程体系，是完成私域体验升级，沉淀会员的重要工作。为了分析安踏的私域用户旅程，我们将其拆分为引流、培育、转化三大环节，以此来拆解安踏将线上和线下用户逐步累积在微信私域的打法。引流手段上，相较于一众“线上原生”的新消费品牌，安踏作为线下起家的品牌有着绝对的传统优势。安踏的主要引流手段，是通过线下门店导购引流。安踏平均每人的引流成本在5元左右，且近50%的会员来自线下门店的导流。这对想转型线上进行渠道融合的传统品牌来说，无疑是一个鼓舞信号。在培育手段上，安踏用互联网产品的思维来运营小程序用户，基于不同的用户特征进行分层推送信息，并利用产品预售、快闪群、用户调研等手段来服务用户，综合提升体验。增长黑盒获悉，安踏2021年在实现了近1.6个亿的GMV的业绩增长，帮助品牌打开了一定的增量。具体操作上，安踏将会员身份与导购绑定，计算提成，从而提升导购积极性；另一方面不单单追求GMV，也看重活跃会员数量这个品牌方向的指标。据增长黑盒统计，安踏在微信粉丝总量在1200万～1400万左右，有效会员40万左右。一年购买两次的会员数量占比超过活跃会员的50%，高净值会员生意贡献占比超过70%，“二八效应明显”。当然，除了线下门店引流和自然流量转化，安踏广告投放也占其总流量来源的30%。除了上述常态化的打法，安踏还非常擅长事件营销尤其是奥运营销。此次冬奥期间，安踏就在腾讯生态内构建了完整的流量闭环。冬奥期间，安踏全时段打通了跟体育赛事相关的公私域流量平台，通过强曝光、高互动的全场景渗透方式，快速稳定激活粉丝行为，实现品牌私域资产的快速沉淀。为增加用户互动，安踏首次尝试在视频号内进行内容承接，打造了知识问答型活动，在比赛中实现品牌文化与冬奥精神的心智融合；同时，还借助短平快的“快闪式”朋友圈广告，在奥运选手摘金后第一时间广而告之，实现安踏的品牌强曝光；此外，安踏还上线了“摇一摇”卡片广告和冬奥专属点赞式广告，将用户激动之情化为现实可交互的触感力量，通过摇一摇或者点赞屏幕等趣味动作，增加了互动频率，提高了长尾流量。受多种互动广告叠加影响，自2月4日冬奥会开幕起，安踏的微信指数不断攀升，最高一度突破2亿大关，大幅超越日常指数表现。
D.技术力：系统升级，尝试O2O融合
为了保证官方小程序整体运行的稳定性，安踏对其进行了技术升级和改造，并尝试与线下场景打通。2020年疫情期间，安踏集团在48小时仓促完成了全员零售系统开发，10天内帮助分销商上线42个自营商城。但由于技术运力不足，稳定性差，2021年安踏重新开发完整的技术体系。为了提升用户体验和规范流程管理，安踏取消了大部分经销商官方商城，目前只有安踏大货和儿童两个官方商城继续运营，其它都不再运行。随着DTC战略的加速执行，安踏还将构建新零售系统，线下采取自动化支付系统，将小程序打通线下数据。据安踏方面介绍，集团接下来会加速嫁接线上官方商城与线下智慧门店，并进行更多线上、线下一体化的尝试，如：品牌大事件同步发布；线上预定、线下提货……但这一切的实现，背后需要将线上、线下的货品打通。[8]综合安踏在私域上的布局，我们可以看到任何事情都不能一蹴而就。无论是技术底层能力，还是商品和用户运营能力都需要事无巨细地进行深耕细作，前期是系统工程，后期是耐力工程。从某种程度上来说，DTC≠私域运营≠电商，但三者最大的合集则是用户资产的沉淀。我们不能把私域当作免费且无限触达的手段，而是将其打造成帮助品牌形成认知→购买→留存→回购→认同的价值闭环。经过对安踏DTC转型的全盘介绍，本文末尾，我们想在对比中对安踏的DTC模式进行概括和归纳。通观全文，若与全球头部品牌NIKE和lululemon对比，我们发现安踏DTC模式可以从以下几大维度进行对比总结：安踏的DTC转型其实是对内部组织结构的一次调整，将“左手”经销商的经营权换到集团“右手”，消化的是32个经销商里面的15家联营分公司直营门店的存量。相反，NIKE和lululemon的直营门店都是从0-1建立，依靠品牌力建立直营大店，创造新增量。在经销商方面，直接砍掉部分经销商。当然，为了顺应DTC趋势，对于无法直接砍掉的经销商，NIKE也鼓励诸如滔博这样的大经销商建立直营化大店。NIKE做DTC逻辑是产品导向，因为其有强大的品牌力。NIKE不仅可以做到设计灵感来自用户，甚至还有数字化平台支持用户个性化定制；而lululemon从出生就带有DTC基因，创始人设计第一批瑜伽裤时就开始在工作室里直接征集用户反馈。而安踏因为起步晚，产品创新较之以前取得了很大进步，但目前产品设计还无法做到与消费者共创。安踏品牌声量的打响主要依靠体育营销，但其品牌还是缺少了产品故事，产品力与NIKE和Adidas仍存在一定的差距。因此，在DTC变革的起点上，安踏选择了“扬长避短”，渠道先行的打法。受到国内外电商生态发展的影响，安踏的线上渠道数字化主要还是依靠的电商平台。尽管有自建APP的打算，但目前真正的私域依靠的是微信小程序。当然在这点上，lululemon在中国的本土化数字建设也是如此。而反观NIKE，则建立了SNKRS、NRC、NTC、 Nike.com 、 Nike APP等全套数字化触点，真正建立属于品牌的私有化用户资产。综上所述，安踏作为国内头部运动服饰品牌，其敢于做DTC转型的壮举已经值得一众品牌学习。即使渠道先行，也是对安踏集团现有商业体系和运营能力的一次巨大挑战。值得高兴的是，目前安踏DTC已经取得了阶段性的胜利，无论是财务指标还是生意健康度都得到了较大提升。但从某种程度上来说，安踏DTC的业务新增量，主要取决于对安踏40%的纯DTC业务进行经营质量上的突破。在安踏从“量”到“质”的蜕变中，安踏想要完成品牌升级的终极目标，还需要警惕“木桶效应”，其产品力的短板决定品牌最终的“储水量”。现阶段来看，安踏可以进行商业模式「DTC化」创新，但却很难成为「DTC品牌」。展望未来，正如强生公司前CEO拉尔夫•拉森在谈论企业如何面对未来时说过这样一句话：“成长的本质是一场赌徒的游戏”。[9]在这场赌局里，有人做好了充足准备，赌的是时代的意义和博弈的价值；有人天生好捷径，对赌的纯粹是运气。对于一向善于战略驱动且稳扎稳打的安踏来说，我们认为其属于前者。虽然目前存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未来一切皆有可能。
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