来源/新经销
作者/高级研究员 海游
快消品企业天天在招人，也天天在缺人，一个普遍现象是基层作业人员在相互跳槽，但是90后加入快消团队的人员却越来越少，很多90后，其中甚至是具有本科及以上学历的人，宁愿去送快递、外卖，跑网约车也不愿意加入快消大军。
今天我们带着这个问题，聊聊快消品针对90后的加盟有哪些病需要治？
90后为什么不愿意加入？
前一段时间，我协同一个企业走访了国内十几个城市市场，和基层主管也进行了深入的沟通，谈及基层招聘，个个摇头，感觉这个工作压力甚至超过业绩压力。
今天最大的90后已经三十而立，最小的90后也开始参加工作，他们将逐渐取代80后成为社会的中坚力量，也逐渐取代80后变为企业的高级管理者。
然而现实确实残酷，快消品基层作业者仍然是以80后为主体，越是低线品牌越明显，也就意味着企业的人才梯队出现严重问题。
90后不加入快消品队伍主要有三个原因：
1. 压力占比60%：相比送快递、外卖、网约车而言，基层业务员更多的是包括业绩在内的各种指标压力，说句不恰当的话：快递、外卖、网约车只要身体在线即可，而业务员出门必须带着脑子，且要调整好状态。
他们的工作除了线路拜访，更多的还是订单成交，没有业绩就约等于没有收入，外加品牌商各种报表的提交和时间要求等等，即使下班了也无法静心生活，这种焦虑的感觉对于先天生活条件优越的90后是十分不友好的。2. 收入占比30%：基层作业人员对比一下，10年前后，业务员的月收入几乎没有太大的变化，但是物价飞涨，10年前业务人员的收入相比老师、公务员等机关单位不相上下，十年之后叠加福利更是天壤之别，部分企业由于考核封顶限制，同等的死拼一个月，业务员的收入远远低于快递、外卖、网约车。3. 辛苦占比10%：本质上讲，90后并没有部分网上所说的那么不能吃苦，接触社会一段时间后，社会会教育他们如何适应，会告诉他们人活于世，没有不辛苦的职业。相比快递、外卖、网约车，他们可能会投入更多的体力劳动（例如协助卸货、整理货架等等），但是相比第1点和第2点，辛苦可以勉强接受。既然我们知道90后不加入的原因，那么我们逐个改善不就行了吗？例如：工作压力大，我们可以降低业绩指标；收入低，我们可以增加团队的收入；团队感觉辛苦，我们增加人员，降低其工作强度。事实上，我们做的是快消品，涉及到民生问题，很少有企业是暴利的，这是行业特点约束的，就拿“大自然的印钞机”农夫山泉而言，每一笔费用的开支也慎之又慎。降指标、提工资、加人员都是对企业经营能效的检核，对企业经营利润的考验。我们拿最头疼的业绩压力说明，从时间轴来看，15年前快消品行业趁着国内人口的红利，快速增长和扩张，一般情况下也顺风顺水，这是增量时代，如今人口红利早已消失，快消品进入存量时代甚至是缩量时代，你多卖一箱，竞品必然就少卖一箱或者2箱，竞争压力随之而来。
那么今天就要求基层管理者有更好的管理和市场运作水平，简单而言，对于业绩，15年前作为主管，你可以说业务张三本月目标12万，一天4000，每天以结果为导向，必须完成，业务员只要心态没有问题一般不会出问题，而今天这样结果式的追踪是不行的，因为业务员除了态度，必须具备足够的技能。业务员的任务目标是4万，不可以每天就达成结果进行追踪（今天达成累计5000，明天累计达成8000），这样的检核没有价值，对业绩也没有实质的帮助。需要主管和经理协助业务将4万任务指标分解到：30个社区便利店，20个乡镇大店，4个卖场，6所学校等等网点上，每一个网点建议售卖哪些品项，完成这些指标需要网点做50组割箱，20组端架陈列，10个地堆，50个冰柜陈列等等。然后检核这些过程的结果是否达标？这叫做：用过程管理替代结果管理，过程管理不是管过程，而是管过程的结果。目标分解后，50组割箱已完成，但是完成这个过程的结果未必可以实现产品的销量任务达标，这个时候需要检核割箱是否按照陈列位置、生动化布建、割箱数量、库存指标等标准执行到位？这叫做：对过程的结果管理，不是目标；过程管理的目标，是标准落地。小结：化解业务的压力，必须是管理者对指标正确分解，这个分解必须是业务力所能及可以办得到的，简单的结果式导向就只是单纯的压力，是不可行的。当然如果管理者的指标业务都保质保量地达成，最终业绩指标没有达成，说明问题出在管理者的分解能力或者产品本身的问题之上，完不成业绩的“锅”不能甩到业务员头上。
最后，关于“压力”的核心不是消除，而是转移，由基层作业者的压力转移到管理者身上，对管理者提出更高的要求，所以要求企业的组织力必须强，自成一脉的管理培训体系必须完善。收入的来源是什么？当然是企业利润，企业不是慈善机构，业务人员为企业创造利润是自己的责任。
我们不能否定的是基层作业团队能力有强弱之分，态度有积极和消极之分，性情有勤劳和懒惰之分，所以雨露均沾的加薪模式不可取，加薪一定是给能力更强、态度积极、辛勤劳作的人员的。业务人员底薪是100元/天，提高业务收入的办法不是所有人一天变为120元，而是业务团队10个人，每人计划加20元，10人合计200元，将这200元重新分配，业务员每天的工作是拜访网点、售点生动化、业绩成交。把每一项指标都详细地列出标准，完成一个标准奖励多少钱，这样更有利于优胜劣汰（需要强调的是这些标准是业务态度正确就可以达成的，例如指标可以是做整理货架排面、可以是向冰柜里塞5瓶饮料，但不可以今天销量必须完成5000元）。小结：快消品的收入最好不要简单粗暴地搞普奖（特殊情况类似于企业上市等除外），要把握一个度，先把成功的经验上升到方法，然后把方法落地到流程上，通过激发团队的主观能动性来达成指标，这一点也可以参考今麦郎四合一的积分奖励体系。辛苦不可以破解，但可以化解。我们之前常在电视看到一个公益广告，一个小朋友第一时间给自己刚下班的母亲洗脚，这位母亲工作辛苦吗？当然辛苦，这个辛苦不可破解，但是通过小朋友的“洗脚激励”给化解了。
业务员的辛苦如何化解，时代不同了，化解的手段也不同了，70后，80后给钱就能化解，但是90后不能了，除了给钱之外，还需要精神上的激励，所以管理者需要有激励艺术。旅游激励：通过达成指标获得妻儿一起旅游机会，既是奖励也可以提升家庭成员对员工的工作支持等。小结：基层管理人员尤其是70和80后（这波人之前是结果式简单粗暴的激励原则下成长起来的）更要学习和懂激励的艺术，要懂得90后的激励需求（70、80后和90后的管理逻辑是不同的，这也是销售团队90后少的原因之一），有艺术的管理和激励才能最终确保团队的健康稳定的发展。解决了压力、收入、辛苦就一定能吸引90后加入自己的团队吗？当然不能，90后是需要生存土壤的。你的队伍里都是70后，就不会有好的90后，因为90后不愿意和自己父母辈的人一起工作，这就是年龄的土壤；你的队伍里都是小学高中学历，就不会有本科学历的90后。因为90后的本科生不愿意和没有太多共同语言的人相处，这就是学历的土壤，所以想吸引什么样的90后，就要着手改变自己队伍的土壤，否则就会陷入招聘---离职---再招聘---再离职的怪圈。
更多的时候，你招不到90后不是因为这些人被竞品抢走了，而是这些人被其它行业吸引走了，就像前面提出的快递、外卖、网约车等行业。道理很简单，人都喜欢接受简单的指令，用人单位不仅要明白同行业的垂直对比，更要了解跨行业的水平对比。所以要力所能及的将自己的指标化解，最好使其变为一条流水线，员工可以是机械式的、傻瓜式的达成各项指标，这里需要的是管理者化繁为简的能力，是组织的能力，是知识的能力，是把经验流程化的能力，更是管理的能力。
网点是动态变化的，管理者都清楚，其实人才的本质也一样。90后是企业的未来，所以要像网点一样时时刻刻的开发，90后的招募不是缺人急招，而是要纳入日常工作之中，不断的发现和储备，以应对突然的流失，这是市场规律，规律不可逆。
分配权越下沉，业务员的主观能动性就越强，这一点是所有快消品企业的共识，对于90后的加盟，不妨试试经营模式的改变，由70后和80后的雇佣模式转变为90后的合伙人模式，只要机制完善且成熟，厂商定会收到意想不到的收获。
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