来源/红餐网

作者/邹通

无意义的内卷正在加剧行业内耗。餐饮玩家想重归增长，不妨从内卷中走出来，从紧盯对手，变成盯消费者，盯市场，盯自己，如此一来，或许可以找到真正能解决增长问题的方案。

近年来，餐饮业从增量时代进入存量时代，利润增长越来越难，钱也越来越难赚。

许多餐饮品牌为了摆脱困境，选择了加剧竞争。因此我们看到，整个餐饮业越来越内卷：打价格战抢流量，疯狂跨界找增长，扎堆上市抢市场，各种动作让人眼缭乱。

但是，这样的内卷真的有意义吗？

01 没有意义的内卷，正在加剧餐饮内耗

有没有发现，我们大多数的竞争总是不尽人意？

比如价格战，为了抢夺消费者，大家互相紧紧盯着对方。今天你买二赠一，明天我就单品五折，生怕对方价格比自己更低抢走了顾客。结果价格战打着打着，大家都没了利润。

再比如茶饮市场的产品“竞赛”，看着对手出新品了，每个品牌都觉得自己不能落后，于是搞出了各种花样口味的饮品，然而顾客却不买账。

再比如疫情下，各路品牌比拼开店扩张，企图抢占市场，结果遭遇抄底后遗症，关了大量门店，还损失了资金。

为什么这样的竞争，结果都不尽人意呢？

因为我们在严重内卷。内卷是低水平的复杂化的竞争方式，这种竞争越激烈，竞争的方法越复杂，效果就越不佳。

以餐厅菜品间的竞争为例。很多餐厅菜单上的菜品越来越多，越来越细，只要别人菜馆有的，我也要有，别人没有的，我也要有。

于是菜单上品种类繁多，甚至出现大部分消费者都没有听过的“奇葩菜”。这样做的效果可想而知，不仅增加了菜馆后厨的压力，还降低了菜品的质量，更加重了消费者的选择负担。

为什么这样的内卷往往会产生反效果？就是因为大家陷入内卷，竞争时只会紧盯着对手，为了抢夺资源，大家互相瞄准对方杀红了眼，提供的产品和服务却越来越偏离消费者。

对手搞产品，我也搞；对手搞供应链，我也搞；对手搞上市，我也搞。搞来搞去，利润没搞上去，只留下一地鸡毛。

比如上文提到的茶饮市场的新品之争，就搞出过许多“阴间”饮品，什么油泼辣子奶茶、辣炒芹菜柠檬茶、卤蛋螺蛳粉奶茶、臭豆腐奶茶、胡辣汤奶茶等等。不仅引来消费者的无限吐槽，还消耗了品牌大量人力、物力和财力。

此外，只盯着对手的内卷也让我们失去创新能力，互相抄袭。就像2018年，奈雪的创始人怒怼喜茶创始人抄袭，这件事一度还上了热搜。其实这事无关谁对谁错，只能说双方的视野都被限制，创新都被局限了。

内卷是卷错方向的竞争，越卷大家越一样，越卷大家越难受。所以，餐饮创业者必须破除内卷，改变竞争的方向，把目光从竞争对手身上移开，向外扩展，寻求新的增长方案，也就是“外卷”。

02 2022年，“外卷”或将成为竞争的主旋律

为什么“外卷”有效呢？因为外卷避开了狭隘的竞争视野。内卷的竞争之所以导致内耗，就是因为大家都把视野放在竞争对手身上死死不放。相比之下，外卷则会让我们开阔视野，寻求方法和资源，重新在竞争的环境中实现增长。

以元气森林为例，刚开始它和许多竞争对手一样，想做可口可乐第二，结果争来争去都没有什么突破和增长。于是，他们就把目光瞄向了可口可乐的“反面”。

可乐可乐虽然好喝，但是容易胖人，还对身体不好。这时，元气森林灵光一闪有了新的增长思路，那就是做一款主打健康概念的饮料，0糖系列产品一经推出便异军突起，在市场上占据了一席之地。

所以，在竞争中放开视野，或许答案就应运而生了。2022年，外卷将成为餐饮经营者重新增长的秘诀。

就像著名商业顾问刘润老师在自己的一篇文章中提到的：2020年是重启、2021年是内卷、2022年外卷。重启是指行业重新出发，焕发青春；内卷是同行的对手都挤在同一座独木桥上，拼得你死我活；外卷则是指做生意，不单单只有一座独木桥。

我认为这个论调适用于所有行业，餐饮行业也不例外。

2020年餐饮逐渐生机盎然，有了复苏迹象；2021年，餐饮行业各品类都在一定程度有所复苏，可是各大品牌又开始互相斗殴；2022年，很多品牌可能幡然醒悟，开始切换视角，寻找新的独木桥。

2022年，外卷可能会成为竞争的主旋律，餐饮玩家会逐渐意识到：再内卷下去，肯定会把自己耗成残血，从而把目光从竞对身上腾开，切换视角寻求新的增长。

03 餐饮经营，怎么“外卷”更有效？

那么，如果餐饮经营要“外卷”，我们的视野应该盯着什么地方呢？我的答案是：盯消费者、盯自己、盯市场。

1、盯消费者

当我们把目光放到消费者身上时，便会想尽办法距离消费者更近，为消费者提供更贴心的服务，并始终和消费者站在一起。

比如江西南昌的火锅品牌辣子千红，当大多数品牌都在竞争核心商圈的流量时，它反其道而行之，把店开在了距离消费者最近的社区，如今已经开出了200余家店，即使疫情下核心商圈人流减少，它的生意也并未有太大的波动。

所以，把目光瞄准消费者，让品牌和消费者更近，不仅增加了辣子千红在疫情下的存活率，也增加了其和消费者之间长期往来的机会，进而稳定生意。

品牌要距离消费者更近，除了把店开到社区，还有一个方法，那就是私域流量。私域流量的本质是营造一个独有圈子，品牌和消费者双方互相往来，让彼此之间的距离更近，这也就是各大餐企热衷做私域的原因之一。

盯着消费者，想尽办法靠近它，让双方的往来更简单，关系更紧密，进而让品牌在竞争的洪流中稳步前行。

除了想办法靠近消费者外，我们紧盯消费者的时候，还要想尽办法研究他们，做最懂的他们的品牌和店铺。只有更懂他们，提供的服务才能更超预期。

比如曾经的台湾首富王永庆，那时卖大米的人很多，竞争很激烈，但唯独他家的米最受欢迎，就是因为他一门心思想把服务做到最好。据说，王永庆用本子记录了很多客户的信息，包括米缸的大小、家里几口人、每人用多少米、预计多久送一次、每次要送多少等。因此，他总能比消费者提前知道他家是不是缺米了，缺了多少，送米就送得更及时，服务才更超出预期，所以大家才喜欢他家的米。

再比如我们常说的餐饮数字化。为什么餐饮要搞数字化？除了搞组织创新，提高效率，数字化技术还可以帮我们挖掘出消费者一些潜在的需求，并以此提供超预期的服务和产品。

相反，如果我们不盯着消费者，忽略消费者，就会和他们渐行渐远。

比如让顾客厌烦，同时也屡屡被相关部门整顿的扫码点餐。如果站在消费者角度，就很容易想明白，消费者讨厌的并非扫码点餐，而是餐饮店铺剥夺了他们的选择权和隐私权，这让他们很愤怒。

2、盯自己

不看自己，竞争就会盲从，惹祸上身。比如疫情后，一些大品牌为抢占市场，不断扩充店铺。很多中小品牌看到大品牌扩张，也跟风扩张，他们大都没有仔细考虑过一个问题：若再次突发危机或是市场并没想象中好，自己是否有足够的资金抵御风险能力？

所以，当疫情持续点状突发，市场并未像想象那般景气时，大品牌关掉了一些不盈利的店铺便及时抽身止损，而那些跟风扩张的中小品牌，却深陷资金链断裂的危机。

不看自己的竞争，跟着大品牌去卷，结果越卷越受伤。还不如多看看自己，把目光放在自己身上，集中资源，培养自己的核心能力。这个核心能力可以是我们的品牌、我们的供应链以及我们的产品。

比如发迹于苏州的7分甜，在很多饮品品牌都追求大而全的产品时，7分甜意识到自己没有核心优势，很难突破增长的瓶颈，便把目光锁定在了芒果细分品类（杨枝甘露），准备集中优势在这个品类上打出一片天。

皇天不负有心人，调整战略后，2018年还只有百来家店的7分甜，经过4年多时间，店面数量就突破了1000家，成为杨枝甘露细分赛道的领头羊。

再比如古茗，之所以能开出近6000家店，就在于它的核心能力仓储基地与冷链配送体系，能保证几乎所有加盟店的水果、牛奶等的稳定供应，运营和运输的成本还能降到超低水平。

此外，紧盯自己还有一个好处，能及时发现自己的短板，快速弥补。

比如眉州东坡和青年公社，这两个品牌紧盯自己，在疫情下发现了自家的销售渠道是一大短板，便纷纷想办法弥足。眉州公社借力超市的精准客流，开了6、7家mini档口店，每个档口日销售额8000多元；青年公社则在自己餐厅一楼开出了“市集式”零售店，针对性的销售一些零售产品，为餐厅带来了许多流量。

紧盯着自己，对自己不断反思和锤炼，让核心优势更优，让自己短板更短。如此，面对再复杂多变的竞争环境，自己都能有一席之地，不至于陷入被动。

3、盯市场

紧盯市场，要求品牌战略要根据市场变化而变化，否则大概率就会被市场淘汰。

以日式快餐和中式快餐为例。以前日式快餐因为其独特的产品优势，在国内的市场获得了一席之地。然而，当消费者吃惯了日式快餐，逐渐有了新的需求后，大多日式快餐依然固守已见，维持原有的产品策略，最终日渐没落。

相比之下，中式快餐紧跟市场变化，不断丰富产品种类，满足用户不断改变的需求，近年来各大品牌都取得了亮眼的成绩。两者面对市场变化截然不同的态度，造就了今天双方之间巨大的差距。

紧盯市场之所以有效，是因为市场从来不骗人，它是什么状况就是什么状况。

此外，观察市场，不仅要观察市场改变，还要观察不同区域市场的天花板。如果你是中小型品牌，在一二线城市难以大展拳脚，可以去“小镇市场”试试，因为那里一片蓝海，中小品牌也有一战之力。

如果你是大品牌，国内市场对你的增长见效甚微，那么就可以尝试把目光瞄向国外市场。蜜雪冰城2018年在越南河内开了一家店，开业后便引发排队热潮。据相关媒体报道，目前其在越南已经开出了约200家门店。

餐饮行业进入了存量时代，增长困乏成为了主旋律。在这样的境况下，大家为了维持利润，难免会紧盯着同行或是对手，从对方身上夺得“财富”。可是这样，其实只会加重“内卷”，带不来实际的增长。

想重归增长，不妨从内卷中走出来，从盯对手，变成盯消费者，盯市场，盯自己，如此一来，或许可以找到真正能解决增长问题的方案。