出品/壹览商业

作者/布林

编辑/木鱼

去年的这个时候，郑锋加入京东，成为京东旗下美食生鲜超市七鲜的第三代掌舵人。虽然行业热闹非凡，但除了一些新店开业的消息，郑锋和七鲜团队并没有主动对外发出太多的声音。

过去的一年，郑锋把它定义为低头做事的一年。经过一年的打磨，郑锋和团队认为七鲜已经做好准备，可以担任起京东冲刺全渠道零售的排头兵。

01

效率为王，七鲜三年以上门店已全面盈利

2017年12月底，七鲜首家门店在北京亦庄开业。发展至今，七鲜已经拥有47家七鲜超市和16家七鲜生活门店，分布在华北、华南、华东、华西和华中的10省（市）13个城市中，其中大本营华北和新市场华南将是七鲜的重点发力区域。

郑锋透露，从4月份开始，七鲜的业绩就开始呈现跨越式的增长，其中6-9月更是完成了30%以上的同比销售增长。开业三年以上的门店已经全部实现盈利，一批介于两年到三年之间的门店接近盈利。

郑锋表示，零售业的更新迭代始终围绕着的是效率的提升。过去一年，七鲜围绕着“效率”做了诸多探索。一些关键性的业务指标，比如不良体验率、APP缺货率、履约率等都得到了大幅改善。

作为一家全渠道生鲜美食超市，七鲜在业态上做了三类创新：

一是店仓一体化。过去七鲜的外卖订单采用的是在卖场内拣货，通过悬挂链传送到后场，最后分配到配送箱里由配送员配送。但当一些门店单量出现快速增长的时候，悬挂链并不能满足需求，因此七鲜在部分门店开始尝试“店仓一体化”，做法是通过对用户购买行为的研究以及大数据算法，重新梳理和设计了拣货流程和拣货环境，在超市后场开拓出一片区域用来存放用户高频消费的商品，30米的通道内就可以实现60%-70%订单量的拣货，极大缩短了拣货员的动线。

二是店中店。七鲜的主营品类是生鲜+美食，3000平方米左右的面积做精选SKU，但用户免不了有一些超出现有品类的购物需求，因此七鲜在提升坪效和人效的大前提下，开设了店中店，比如母婴和京东旗下自有家居品牌京东京造。

七鲜x京东京造店中店

三是异业合作。今年双11当天，经过了接近一年时间的筹备，七鲜和MUJI無印良品的合作门店在上海开业。MUJI的清冷风格和七鲜的烟火气息形成了鲜明的对比和互补，开业之后生意十分火爆。另外，今年6月，七鲜和湖南龙头企业步步高成立了合资公司，双方已经合作在长沙开出了两家七鲜超市，预计至2022年年底将合作再开设5家。

值得一提的是，为了提高管理效率，郑锋把组织架构做了扁平化调整。全国七鲜的店长跟他只隔了一级，同时他也在各种业务群中，前线发生的所有事情他都可以第一时间知晓。

02

深耕供应链，七鲜全渠道提升品质和服务

“效率、品质和服务”是零售的三板斧，除了效率提升方面做了很多改进之外，品质和服务的升级也是七鲜的战略核心。

作为在零售行业已经从业将近20年的“老兵”，郑锋见证和参与了中国零售的变迁。在他看来，传统大卖场服务于泛人群的高客流时代已经过去，接下去零售的战略难点在于“不做什么”，而不是“要做什么”。

言下之意，就是要“聚焦”：

首先是人群聚焦。七鲜的用户集中在26-55岁之间的中高收入群体，她们之中有家庭主妇、也有职场新人。因此七鲜在做用户生命周期管理的过程中，在保证商品品质符合6S品质零售体系标准的前提下，提供“1公里范围28分钟送达”及“晚必赔”等标准化的服务，希望能搭建精细化服务体系、日常餐饮场景定制化解决方案来满足不同用户的深层次需求，降低她们的选择成本。

比如七鲜今年4月推出的控卡餐，立足于“比正餐低卡，比代餐好吃”，让有体重控制需求的用户不仅可以享受美食，也消除了热量摄入过高的担忧。再如七鲜自主研发食品的“七鲜食研室“，自主研发的零添加面包蛋糕且各店定制化已经达到了50%以上的烘焙美食商品，成为了宝妈们的不二选择。

七鲜食研社

郑锋强调，七鲜并不会一味追求用户数量的提升，而是更在意用户质量和用户忠诚度，为此七鲜还在会员体系上做了升级。众所周知，京东PLUS是国内做得最成功的会员体系之一，七鲜的会员体系则与京东PLUS打通。用户只要购买了七鲜PLUS会员或者京东PLUS会员，即可享受双重会员权益。

其次是商品聚焦。七鲜的商品结构大致可分为三类：一是与京东超市或京东生鲜集采的大标品，二是本地化的生鲜品，三是自有品牌。

七鲜从今年4月开始做自有品牌，预计年底前将超过200个。虽然目前数量较少，但自有品牌的品效是其他同类品牌品效的3-5倍，因此七鲜希望继续大力开发，明年数量可以达到大几百个。

最后是店型聚焦。随波逐流下，过去七鲜也尝试了多种店型和业态，但或出于疫情，或出于行业内卷，七鲜做出了一些调整。郑锋明确表示，七鲜超市将是接下来七鲜的主力店型。因为从业务增长和盈利模式上，它是最接近成功的，但可以在七鲜超市的基础上做一些类似于7F PLUS、店中店、异业合作、卫星仓等形式上的创新。

至于目前行业热炒的“会员店”，郑锋则表达出了长期思维：“会员店在中国经历了20多年的发展才迎来爆发，原因一方面在于供应链能力的长期积累，另一方面是中国中产阶级人群在快速增加。虽然行业很热，但七鲜并不着急现在就要试水。七鲜的会员制和自有品牌都处在起步阶段，我们只有把高品质、差异化、高性价比的供应链打磨完善之后，才是入局的最佳时机。”

03

南北发力，用5-7年跻身中国连锁零售行业第一阵营

今年，七鲜开出了20多家门店。郑锋坦言，七鲜在这一年中边聚焦边调整仍能开出20多家门店是一份值得被肯定的成绩单。

郑锋坚信，线下实体零售无论是政策层面、消费者层面，还是供应链层面，仍然会是商品流通的绝对主力，电商并无法完全替代。在这个大背景下，七鲜会继续扩张。

“过去我们制定目标的方式是，先同比前一年整体的业绩定下来增速和销售目标，然后根据目标去制定开店数量和节奏。但2022年，我们会调整一下做法：首先对于现有门店，我们会定下来它们的增速目标和能够贡献的业绩目标比例；其次是，在新的目标市场里，我们能开出多少门店，提供多少增量。”郑锋介绍。

鉴于发力京津冀和大湾区“一南一北”两大区域的战略，七鲜在北京和深圳分别建立了商品中心。郑锋表示，只要符合七鲜的选址标准，开店数量上不封顶，预计2022年七鲜的开店数量不会低于今年，并且有可能提速。此外，七鲜还加大与万科、龙湖、大悦城等全国排名前50的购物中心合作。

“过去两年对七鲜来说是‘蹲下来’蓄力的阶段，只有战略清晰、布局扎实、供应链和团队都稳定了，我们才能跑得更快更稳。”郑锋说道，“随着新战略的实施，2022年我们希望能在人货场的‘三大战役’中实现用户致胜、商品致胜和全渠道致胜。未来5-7年的长远目标，就是跻身中国连锁零售行业第一阵营。”