来源/零售商业财经

作者/王拓

罗森中国此前曾表示2021年计划在华新开店1100家左右，保持30%-40%的增长速度，同时仍将拓展一到两个新省份的市场，到2021年底，门店总数计划达到4300家以上，同时将布局社区门店，开启罗森便利五新时代。 

从罗森采用的“区域加盟”战略就能看出，“五新战略”帮助罗森快速提升市场占有率、成为日资便利店门店规模第一名。

为确保有序发展，在进行品牌、模式输出的同时，罗森实际上仍然把握着核心市场。如江浙沪、北京、沈阳、大连、天津等战略区域，罗森均为自营，且江浙沪门店占比50%以上。

01通路费零售行业的痼疾

自1996年起，中国零售行业进入了买方市场，供大于求的市场条件下，零售商的地位日益突出，而中国是一个中小企业所占比重较大的国家，有99%属于中小微型企业，零售商利用渠道优势，逐渐形成了一种不平等的零供关系。

在这种不平等关系当中，高额的进场费、拖延的账期成了高悬在供应商头上的一把利刃。

进店、陈列、新品、条码、店庆、推头、配送等一系列无中生有的费用，从买方市场的霸王条款一直沿用至今，这一现象直接导致超市的萧条，便利店的商品价格奇高。

线下零售业这一生意的底层逻辑是占据有利的地形，通过合理采购、售卖高性价比的商品，为消费者提供物美价廉的商品，然而各项费用将大多创新商品拒之门外，各个地区的门店商品几乎千篇一律，售卖着所谓的一线商品，门店规模越大这一项“后台费用”越高。

零供纠纷的争议焦点一般来说体现在四个环节：交易复杂难以查清的对账环节、结算协议各执一词的清账环节、操作隐忧重重的退货环节、裁判结果与诉讼预期存在差异的扣费环节。

8月24日，深谙零售本质的张晟洞察到便利店商品内卷的压力，宣布开启了商品五新时代。

张晟表示：“新事情新征程！五新战略—新商品、新品类、新技术、新服务、新模式正式全面开启，江浙沪罗森的重大转变！摈弃进场开户费模式，关注前六周的周转率和六周后的存活率，也是从效率经营向效果经营。如罗森这一改革能贯彻下去，必将走出便利店商品内卷行列。

02立新规罗森的“五新”战略

面对“Z世代崛起”“消费两极化”和消费者需求的不断变化，罗森便利的策略是努力发展新商品、新品类、新服务、新技术、新模式。

罗森此举是想通过放弃后台费用，用新品激活商品品类，利用拼装节能店铺技术降低门店运营成本，采用模块化技术快速搭建节能店铺等。通过“网定店取”模式扩大门店有限空间，增加物理空间的SKU，以上方面的革新，为消费者提供新的服务模式。

第一，新商品。具体可以分为新发明商品、革新型商品、改进型商品、新品牌商品、新形象商品等几大类。

未来，“内循环”将促进消费者和市场细分化加剧，消费者需要更多新商品。我身边的朋友，最近一直鼓励罗森与外贸企业接洽，因为外贸企业越来越重视国内市场，它们的新技术可以带动国内原有产品不断升级。与之合作，我们可以得到更多新产品，提升竞争力。同时，便利店采购人员也要改变习惯，走进企业，主动寻找新产品。

第二，新品类。首先，打造新品类意味着企业必须要具备“创新意识”。罗森如何才能打造出“新品类”？关键是要明确“品牌的背后是品类，品类的背后是创新”。当前，便利店的竞争已不再是单一商品竞争。唯有让进店的客人购买更多的品类，为他提供更多服务。

新品类对零售业的重要性不言而喻，但相比新商品，更重要的是新品类，而这些品类还不能受到消费者只有一个胃、一张嘴的限制。让来店客人购买更多品类，是未来提升销量的重要举措。

第三，新服务。新服务的核心是利用互联网数字化能力为服务行业带来提升，改变传统流量式的单一平台，如网定店取，提高单个商家在特定区域的服务能力。

零售业特别是传统零售业，通过实体店可以提供很多新服务，这是线上做不到的。以上海为例，罗森已有500家门店增设体彩购买服务。起初以为罗森会和专业体彩店产生竞争，结果发现双方没有任何竞争，因此年轻女性消费者成了新用户。她们很少光顾专业体彩店，而罗森则提供了消费空间。

第四，新技术。如罗森开发出的模块式门店拼装技术，在24小时内就能拼装出一家门店，技术突破能让小店实现更多可能，通过互联网技术在有限的空间将商品品类扩展至极限。

另一方面，随着早餐工程不断开拓，上海的便利店逐渐被允许制作更多即食类产品。罗森最近研发出无烟油炸锅，已经申请专利，通过无烟油炸锅即可解决以前很多产品不可制作的问题。近两年，科技进步非常之快，我们必须关心新技术，尤其是新型冷冻技术和包装技术。

第五，新模式。如推出类似于盒马邻里等预定制销售，门店不储备商品库存，仅作为提货点存在。比如说罗森推出的蛋糕预订、鲜花预定等品类，均可以通过这一方式销售。

对消费者来说，罗森在上海地区的门店密度远高于鲜花店、蛋糕店等场景，与其提着鲜花、蛋糕挤地铁，不如在附近门店提货。这就是罗森希望布局的场景组合优势。共同适应内需市场，双方才能实现共赢。便利店与加盟商的合作也要采用新模式。

03新临供化矛盾为共赢

零供关系从博弈走向合作共赢是一条康庄大道，但不代表所有的零售商、供应商都能跨越博弈的坎，在博弈过程中产生的利益纠纷，都会成为新零供矛盾。

全渠道零售时代，零供双方都在寻求利润分配的“最大公约数”，零售商吸引供应商与之建立零供关系的原因不光在于其“明星企业”光环，还在于其“长期主义”主张，与供应商建立战略合作伙伴关系，形成一体化的生态系统。

“零售商和供应商是相互信赖的关系”，在零售专家厉玲眼中，这才是良性的零供关系。从实践层面来看，罗森零供关系的价值体现在从外向内促使供应商改革，然而“适配”罗森体系的难度系数并不低，这个坎不好过，但过了之后，双方便走向了共生共荣。

取消进店费和通路费对原有零供秩序的摧毁必将诞生出新的替代品，以往交了后台费用的商品面临巨大的生存问题，意味着不论多大的大牌都要面临前六周的周转率和六周后的存活率，像极了吐槽大会的晋级模式，不管你是多大的咖位，新赛季开始必须从头再来，与那些生面孔一决高下，此举极大限制了缺乏创新力靠运气和手段上位的“伪大牌”。

今年5月31日，盒马总裁侯毅曾表示：“随着盒马X加速器的诞生，今年下定决心要批量淘汰一批大供应商，如果不能改变的话，今天的商品价格不会有竞争力。”如果渠道管理不合理，哪怕是第一名也要淘汰。侯毅的变革决心是彻底的，汰换赛的结果是能者上，弱者下；对消费者来说，商品优胜劣汰总好过劣币驱逐良币。

新零供的另一面，除了关注B端供应商，不可忽视的是零供关系改革后的负面效果，除了赢家通吃的“马太效应”。上海交大客座教授、便利店专家林鑫认为：当取消这些费用门槛后，可让更多新上市的好商品，有机会进入渠道，接受市场的考验。还要警惕以其他名义卷土重来的“不合理”，当然，零供双方还需在对账、清账、退货、扣费四个方面制定更为明细的标准、严格执行、畅通渠道、规范行为。

7月20日，中国连锁经营协会会长裴亮表示：去除超市、便利店通道费模式，实行买断经营，全行业已经提倡了很多年，但在社区团购兴起之前，一直是雷声大雨点小。反倒是区域中小连锁企业，受外部条件制约，有更多的自营自采。社区团购是条大鲶鱼，给超市的生鲜经营来了个釜底抽薪，导致超市销售和客流持续下降，把企业推到悬崖边上，而被行业长期诟病的通道费模式，现在也是难以为继了。永辉和麦德龙的新店创新，剑指行业痼疾，迈出转型发展的关键一步。

超市变革和迭代是不是选择了正确的道理，根本上还是取决于企业领导者的初心和决心，初心就是企业追求的价值，决心就是抵制诱惑。但这还是不够，组织和团队决定着改革的成败。特别是对于全国性的连锁企业，统一与灵活，主动与被动，都依托于有效的人才与激励机制。

超市的改革，面临的挑战不仅来自内部、外部的生态，尤其是现行的商品供应体系依然有很多不适应性，国际大品牌与国内大供应商普遍施行的大客户模式，与超市直采买断的改革方式就互为掣肘，需要全行业共同推动零供合作机制的进化。

中国连锁经营协会会长裴亮作为倡导者、盒马鲜生总裁侯毅作为超市行业践行者、罗森中国董事长张晟作为便利店行业的践行者，以上革新的勇气倍受行业尊敬。此举，不仅是情怀，更是刮骨疗伤的决心。