作者/山核桃

出品/财经无忌

越来越多的打工人发现，曾经让他们付款时感到囊中羞涩的星巴克，正在悄悄降价。

多位星巴克多年忠粉的消费者告诉「财经无忌」，他们的星巴克卡包里被派送了很多“39.9两杯”、“49.9两杯”的优惠券。在不少电商平台上，星巴克也推出了“106元、103元/5杯”、拼团等优惠。“平均下来一杯20元不到，和9.9肯定还有差距，但和星巴克之前的定价相比已经降很多了。”一位消费者这样评价。

在小红书等社交媒体平台上，也出现了诸多“星巴克如何买更便宜”的薅羊毛教学贴。不久前星巴克一年一度的“地球日免费咖啡”的活动更是引发了不少门店的排队打卡现象。

在中国咖啡9.9元的商战中，星巴克的价格下探已成既定事实。但就在不久前，来访中国的星巴克创始人霍华德·舒尔茨却又再次嘴硬地表示：“（星巴克）没兴趣加入价格战”。这种言行不一的“双面态度”越来越多地展现在星巴克对中国市场的布局上——不管是加大县域的布局，还是产品、营销的中国本土化尝试，二十多年来，星巴克一直很努力，但却似乎成为了最不懂中国的存在。

双面星巴克，究竟何以至此？

01

“嘴硬”的星巴克，偷偷降了价

过去一年间，由库迪率先推出、瑞幸跟进，随后成为行业基本操作的“9.9元”低价策略，让中国咖啡行业成为了竞争红海。但区别于竞争对手们的坦诚态度，星巴克在“降价”这件事上一直都显得十分“嘴硬”。

不止是创始人霍华德·舒尔茨，星巴克中国首席执行官王静瑛也在公开场合多次表明：“星巴克对卷入价格战不感兴趣”。

但财报数据却在悄悄打脸。星巴克中国2024财年Q1财报显示，尽管整体收入、同店销售额、同店交易量都呈现正增长，但该季度中国门店的平均客单价却同比下滑9%。量上去了，价却在下滑。尽管针对“客单价下滑”，星巴克中国反复强调是在“尝试有针对性的促销、个性化的优惠鼓励消费者增加购买频次”，但这也说明了其实星巴克已经在中国自降身价。

一边说自己不参与咖啡行业的价格战，但另一边实际通过各类促销和布局新兴渠道，悄悄降价，口嫌体正直的星巴克自降身价的原因是多重的，既是无奈地被动卷入，当然也是有意为之。

首先，当前消费市场正在经历低价周期，对于相对高频刚需的饮品行业而言，低价已成为必需的武器。过去一年至今，打了一年的咖啡行业“价格战”声势虽有放缓，比如瑞幸等巨头对价格策略进行了针对性地调整，但低价显然已成了行业新人最直接的引流手段，老人提升老客消费频次的关键动作。

不久前，百胜集团旗下的肯悦咖啡KCOFFEE就通过“全场9.9”的限时活动，在消费者中赚了一波好感。据「财经无忌」观察，至少在营销和产品侧，库迪、瑞幸等玩家也并未停止强调“低价策略”，只不过玩家们在“降价”上的玩法和动作更加多元与隐蔽，具体表现为以下两点：

•在产品端，“组合式降价”越来越多。咖啡玩家们擅长通过“明星产品+其他产品”的组合式促销，带动不同梯度产品的销量。

•在营销侧，通过匹配企业的典型品牌活动将“降价”包装成为一种品牌价值的宣传。典型如MANNER的“咖啡送杯”活动、星巴克的“地球日免费喝咖啡”活动等。

其次，线上电商和本地生活巨头的低价补贴大战，也给星巴克的“低价”带来了东风。

星巴克在上季财报中，特别提到了其数字业务（专星送和啡快）的持续增长。星巴克中国入驻抖音已有多年时间，目前，官方账号粉丝已超500万。早在2021年，据媒体报道，星巴克中国直播GMV就超过1200万，是抖音咖啡行业的“头部梯队”。

「财经无忌」观察“星巴克中国”抖音直播间发现，趁着抖音本地生活的东风，星巴克中国吃到了团购的红利，据“抖音团购全国周榜”显示，在今年4月前三周，星巴克中国的排名分别为25/39/77位。

星巴克也同样很早与美团外卖合作，打通了会员数据，双方合作也不止在配送上，更衍生到美团的直播内容端。去年4月，美团开启首场外卖直播，6月打出首个餐饮618。在去年618美团的神券节活动中，星巴克就推出美团外卖专属新品，靠着19.9元的美团神券，收割了一波新客。

可以说，在美团和抖音的本地生活的竞争中，官方流量倾斜和大笔补贴下，巨头大战，作为头部商家的星巴克吃饱红利。

不过，在上述外因下，星巴克选择“自降身价”也离不开内因。

星巴克中国曾在2022年发布其2025中国战略愿景，在这一规划中，星巴克立下了“中国总门店数量达到9000家、净收入翻倍、营业利润为当前四倍”的激进目标，这也倒逼星巴克必须要对中国市场做出更多的转型尝试。

回到价格策略上，低价其实不是一种战略，低成本的低价才是战略。客观来说，星巴克在中国咖啡行业的“价格战”中，优势和劣势其实都很明显。

优势在于，星巴克具备完备的供应链，因此能更好掌控成本，同时随着星巴克加快在下沉市场拓店的节奏，依靠品牌力可以拿下相对少的租金，重资产成本降低，规模优势均摊成本，确保盈利。

但劣势也摆在台面上。低价所带来的后遗症其实是星巴克对高端定位的损耗。高端定位是星巴克品牌的区隔性所在，但也正是其如今在中国市场呈现“双面性”的根本原因。

02

一边坚守高端化，一边讨好年轻人

一位咖啡行业人士曾向「财经无忌」提到，过去一年咖啡行业价格战所带来的最大的副作用在于：“让消费者觉得，一杯咖啡就应该值9.9”。他进一步解释，这对大众咖啡（指中低端）而言，比如库迪、瑞幸，甚至是便利店咖啡而言，“以价换量”能够走得通。但对像星巴克这样的高端咖啡而言，这与其品牌定位呈现出了明显的割裂。

这也是为什么，在面向中国消费者时，特别是咖啡主力人群——那些更容易接受咖啡品类的年轻消费者，星巴克展现出了其双面性：一边坚持高端的西式小资风格，另一边则是走下神坛，主动讨好这届中国年轻人。

多变，是这届中国年轻人最明显的特点。他们既买得了大牌包，也疯抢拼多多直播间的卷纸，既能为几千一次的疗愈服务付费，也同样可以特种兵旅游。回到咖啡行业，想要讨好这群多变的年轻人，参考瑞幸等咖啡玩家们的实践，其实也为星巴克提供了“开卷答案”：

一是在产品上，一方面，必须通过持续高频推新满足消费者的猎奇心理，另一边则需要稳定自己的菜单，打造利口性强、更适合中国宝宝的咖啡饮品。

二是在营销上，必须“会玩能玩”，联名、私域运营这些老一套已经被瑞幸们玩成了咖啡行业的标配。

三是在渠道上，在具体点位和城市布局上考虑“如何离消费者更近一点”。

星巴克也是这么做的，但做得却十分“拧巴”。

首先，在产品上，星巴克并非没有进行本土化口味的尝试，也在提高自己的上新速度。

去年10月，由星巴克中国团队研发，被其称为“从里到外都是全新”的“浓”系列，被外界视为星巴克加码“奶咖”的信号，而口味更甜的“奶咖”这一概念的普及来自星巴克的对手——瑞幸的生椰拿铁。星巴克同样也曾尝试推出“茶咖”，还曾顺应中国新年，如针对龙年推出红烧肉风味的“年丰咸香拿铁”，但比起瑞幸等卷王，速度和口碑上都有差距，但人们对星巴克真正的爆款还停留在“太妃榛果系列”。

出圈的爆品越来越少的原因，一在星巴克产品口味上的拧巴。星巴克一面确实在努力迎合中国人的口味，但在具体的产品研发上却想要的太多。

例如在“茶咖”这一品类上，星巴克在2023年就曾推出的星巴克专星送时空系列的第一期就是茶咖。但一方面“时空系列”的卖点在于“为外送而生”，打的是“外卖到家=到店消费”的体验牌。另一方面，从产品口味上来看，推出的桂花风味铁观音拿铁和乌梅山楂红茶美式，同时叠加了“名茶+果味+奶味”等成分，从实际效果来看，并没有达到想要的结果。

还有一个最典型的例子就是“酒咖”。事实上，星巴克在2020年就曾上市“酒味咖啡”——臻选威士忌桶酿咖啡，但“酒咖”真正在大众圈引爆还要提到被瑞幸和茅台联名的“酱香拿铁”。

除了产品思路的纠结，在营销思维上，星巴克尽管努力在讨好年轻人，但其营销却无法打动年轻人。比如在国产咖啡品牌们已经驾轻就熟的跨界联名上，星巴克也在主动跟进。去年，星巴克中国就和“大闹天宫”联名，专门上新了新品“流冻拿铁”还有一系列的周边，这也是星巴克首次跟中国本土IP进行饮品联名。

不过，仅从IP属性来看，从星巴克目前的动作来看，创新思路较为保守。比起国内玩家跨行业、跨品类的联名，某种程度上，星巴克喝“大闹天宫”联名是一个不会出错的选择，但并没有产生更多的破圈效应。

与此同时，在渠道上，星巴克也在积极将其“第三空间”下探到县城。在上一季度财报电话会上，王静瑛透露，截止上一季度，在3000个县级以上城市，星巴克已覆盖了857个，新入驻的城市达到27个，其中新增门店超七成为五线城市。

星巴克中国vs瑞幸，图源：窄门餐饮

县城是咖啡巨头们的下一个角力场。据「窄门餐饮」数据显示，截至目前，星巴克四五线城市及以下门店数占比约为5.5%，瑞幸约为16%，星巴克远落后于国内玩家，这对门店集中在一二线城市的星巴克来说，进攻县域无疑是一场持久战。

03

入华25年，越努力为何越不幸？

从1999年正式在中国开设门店算起，星巴克二十五年的“中国实践”正印证了那句话：越努力越不幸。

一边是抄作业努力本土化，但另一边却似乎越来越不懂中国。

核心问题出在哪里？本质上是星巴克高估了“高单价+强空间+西式风格”的固有模式在中国咖啡市场的增长，这种模式并非没有增长空间，而是他们的预期太高了。

以星巴克为代表的连锁咖啡品牌，在过去穿越消费周期的过程中，验证了两大朴素的规律，这也是整个咖啡行业历史的共识：

第一个共识是同质化的底色。随着行业发展进入中后期，咖啡行业品类的同质化竞争程度会越来越高。尤其随着咖啡消费习惯走向成熟，门店品类的竞争更加集中在传统的咖啡含量更高的单品上。一女哦门店口味创新节奏逐步放缓是必然性事件。

而这都会引向一个结局：连锁咖啡品牌产品之间的差异性，会随着时间流逝变得更小，没有品牌可以垄断一个单品，瑞幸过去的“咖啡奶茶化”已印证了上述规律。

第二个共识是咖啡需求的分层。从长远来看，消费者的咖啡需求最终会分化成以下三类——

一是功能性需求，对口感要求低，对价格敏感，对品牌忠诚度低，比如9.9一杯的美式，消费者喝瑞幸、幸运咖还是便利店咖啡，本质上没有区别；二是升级性需求，这类消费者向往品质和口感，对价格相对不敏感，更加重视品牌，三是猎奇性需求，咖啡只是充当社交货币，对口感、品牌等要求不高，比如各地地域咖啡店推出的特调。

这种长期的“大共识”孕育出了全球咖啡巨头星巴克，但中国咖啡市场也有自己的小共识，这是通用性和独特性的差异，这恰好是星巴克需要加紧追赶喝学习的地方。

“小共识”体现在两个方面：

一是基因，中国咖啡没有口味的历史基因，因此注定了咖啡巨头们要承担市场教育者的角色。瑞幸的出现无疑抬高了竞争，但不能单纯地认为当下的中国咖啡市场已经“供大于求”，需求还有挖掘的空间。

二是竞争。星巴克最大的对手瑞幸，某种程度上崛起于星巴克忽略的大众市场，叠加中国移动互联网的发展，而这部分人群为瑞幸带来了流量红利，为其后续的规模效应奠定基础，这也是为什么瑞幸短时间内比星巴克早进入“万店时代”的原因所在。

大共识叠加小共识，短期来看，星巴克激进的目标下，还是会中国市场继续卷。现阶段，更多的中国咖啡品牌正在寻找更多的模型、更多的方法，做出更多的尝试，星巴克的实践印证了这一点，这个行业在未来依旧会出现新玩家与新想象。

参考资料：

1、国金证券：日本咖啡行业启示录之供给篇——连锁咖啡的竞争与终局