出品/第三只眼看零售

作者/张思遥

大卖场没有被淘汰。

过去几年，大卖场业态经历了客流下降、业绩低迷。家乐福、步步高等以大卖场为主力业态的企业规模化闭店，使得大卖场业态是否被淘汰成为业界议题。考虑到零售百强企业中沃尔玛、永辉超市、家家悦等企业持有的大卖场不在少数，企业该如何处理大卖场，实际上影响着实体零售基本盘。

不少大卖场企业因业绩承压，开始出现连锁反应。有从业者告诉《第三只眼看零售》，“高管们也不知道怎么办。甚至有的企业只有老板还在想办法，经营团队已经在想自己的下一份工作在哪里了。”

第一个显著变化，是零售商迫切希望通过业务转型扭转形势。例如企业通过拓展新业态挖掘第二增长曲线。包括永辉、沃尔玛均曾开出永辉生活、沃尔玛社区超市等小业态；着力推动线上化，希望以线上订单对冲到店客流下降。

第二个变化是闭店、新店减少带来的岗位缩水，导致大卖场人才上升通道减少，不少职业经理人、采购、运营等关键岗位人才流向互联网企业。以采购岗位为例，5-10年前，一名采购能在任职企业干上十余年；3-5年前，2-4年换一份工作是采购们跳槽的平均值。今天来看，不少采购表示，一年换一次工作根本不夸张。

由于新业务探索短期内难以见效，并且会使企业成本大幅度上升。上述变化进一步加大压力。甚至有观点认为，一些大卖场经营者昏招迭出。从业者开始怀疑，大卖场业态是不是要被淘汰了？

但从2023年下半年开始，《第三只眼看零售》注意到，部分大卖场企业已经找到了新出路，并明确出自身定位及发力方向。

其中底层逻辑变化在于，大卖场业态此前其实扮演了快消品品牌分销渠道的角色。卖场中商品结构的主要决策者其实是品牌商。零售商的盈利结构也分为两层，一层是商品销售差价，一层是品牌商各项渠道费用。

随着渠道分化，消费者购买各类商品的可得性提升，大卖场经营者意识到了上述模式必须改变。简单来说，能够活下来的大卖场企业均在朝着一个大方向转型，即通过了解终端消费者偏好，联合供应商共同开发、严选商品，同时推动渠道变革，从而成为消费者的购物解决方案提供场。

“20年前，大卖场是流量入口。它是以卖场来吸引顾客到店，再以平台模式把品牌的商品卖出去。但现在渠道分流，未来大卖场必须要以商品来吸引顾客。”大润发CEO林小海曾表示。

同时，再度确认坚守实体本业及主力业态，精准聚焦目标客群，对大卖场经营者来说十分关键。

一位大卖场高管对此表示，“一个做了几十年大卖场的团队，怎么可能用几年时间就能改变企业基因，去做电商、小业态或者其他业务？那些从细分业态中跑出来的新秀，也不会给大卖场这个机会。”

也就是说，专注主力业态，而非盲目扩张新业态，是当前一些大卖场企业找到出路的重要原因。例如从成本角度来说，拓展新业态就有可能使利润率较低的实体零售企业出现大幅亏损，甚至面临现金流断裂危机。

结合各企业动作来看，《第三只眼看零售》认为，大卖场业态仍然具有三个机会点。

一是抓住地域差异带来的时间差，关注下沉市场，强化性价比。

有零售高管表示，在三四线以下区域及一二线城市周边市场，零售业态会落后于一线城市5-10年。这里的消费者仍然具有一站式购齐需求，对时效性要求不高。那么，全国性零售企业、区域零售巨头通过供应链优化，引进新商品，便能继续开出大卖场业态。

同时，低线市场具有房租、人力成本较低等优势。因疫情防控等因素回流的返乡人群，也具有未被满足的消费升级需求。这使得零售企业能够在降本增效的基础上，提升商品性价比，从而吸引消费者。

例如云南昆明世纪金源店是永辉超市最新开出的城市旗舰店，开业首日全渠道销售超200万元。该店布局陈列酷似山姆会员店、品类更为年轻化、同时具有烟火气，是这家店呈现出的直观感受。这些特点使昆明旗舰店更适用于小家庭集中采购、满足边逛边买的休闲需求。在即时零售发展下，永辉门店如此定位，有利于吸引消费者重回线下。

二是放弃全客层定位，聚焦目标人群，将大卖场改造为商品展示、上新的体验场，强化仓店一体属性。

《第三只眼看零售》注意到，沃尔玛现阶段的目标客群，是城市中的大众家庭、年轻人群、小家庭。沃尔玛会从商品功能、规格包装、价格等方面作出调整。大润发的三大客群也聚焦为对商品品质要求高、具有线下刚需购物属性的“有娃一族”；退休之后有闲有钱、将卖场作为生活场景之一的老年客群；具有目的性购买属性的“有车一族”。

可见，虽然同为大卖场业态，但在客群定位、商品选择上，不同企业已有明显差异。

同时，大卖场也变得不仅仅是一家门店。例如沃尔玛新门店具有三个功能。一是满足顾客购物需求；二是成为全渠道履约场所；三是提供购物体验和发现好商品的展示场。这也是实体门店区别于线上购物渠道的重要差异——着重突出“逛”的属性。

这意味着，大卖场门店的“仓店一体”属性将更加鲜明。除了门店作为展示场景之外，其仓储属性也可以从两个维度理解。一是作为到家业务发货中转仓，为消费者提供送货到家、大件上门等业务；二是将大卖场作为城市仓，向周边前置仓、卫星仓等线上履约配套设施供货。这相比较大多数位于城市远郊的仓储中心来说，地理位置更优，时效性更强。

三是借助此前优势，向上游走，做制造型零售商。

利群集团董事局主席、利群股份董事长徐恭藻曾对《第三只眼看零售》表示，以代销、联营为主的传统零售模式已经失去竞争力。不具备规模优势的零售企业生存愈加艰难。

核心区别是，零售商此前凭借渠道优势掌握的优质商品资源已经转移。电商等新渠道发展，使部分实体零售企业在商品层面能为消费者提供的差异化单品、价格优势几乎为零。渠道竞争下，部分大卖场等零售商超只能通过促销补贴吸引顾客，长期来看难以为继。

为此，往上游走，向制造型零售商转型，掌握核心商品资源是零售商突破的另一个方向。

《第三只眼看零售》注意到，山东利群是布局更早，初见成效的零售企业转型案例。利群将“零售是基础，供应链整合是方向”作为战略导向后，成效开始从营收业绩上体现。2023年上半年，利群物流供应链业务总收入为32.62亿元，同比增长2.98%，占公司合并抵消前总营收的52.88%，已经超过零售业务收入。

现阶段，利群将业务划分为零售、物流供应链、食品工业三大板块，既体现出了利群接下来的发力重心，也是利群对如何在流通产业链中掌握核心竞争力的最新判断。

其中食品工业已将列入利群核心业务范围，利群投产建设了总面积超 11 万平米的食品加工车间，并下设两大专职食品科技公司负责经营。加工品类涵盖豆制品、米面制品、肉制品、水产品、预制菜等，分属福兴、郦可麦、麦谷仟仟、禛禛有等自有品牌。利群计划研发700余种单品，目前已研发四百多种。

可以说，大卖场企业逐渐走到了明确走势的临界点。那些能够确认方向，持续发力的企业有可能穿越周期，在新运营模式下重整零供关系，从而扭转颓势。