出品/湖畔大学

撰文/钟慧丽、元元

图/江小白官网

人们印象中，江小白是一家2017年左右依靠社交媒体崛起的网红公司，2020年有文章质疑他们“已经过气”。

外界恐怕不知道，2020年“6·18”、“双11”持续霸榜天猫果酒品牌第一，一年内几乎铺遍大街小巷餐厅的“梅见”，也出自重庆江小白酒业之手。江小白创始人陶石泉在湖畔的一次分享中说，“梅见”使用了江小白已有的产业链和渠道，筹备5年，运营3年，在2020年被大家知晓。

江小白酒业从2012年开始构建自己从种植到销售的全产业链，包括江记农庄、江记酒庄、驴溪酒厂以及收购一系列海外品牌，同时打造了自己的数字化生产、访销平台。在此基础之上，果酒“梅见”，以及公司在酝酿中的各种新品才得以像庄稼一样“长”出来——当然，与布局产业链同样重要的，是公司里人的成长和创新能力。

其实公司发展到现在规模，陶石泉的关注重点更多是组织里人的成长、人的协同，而不是单个产品。本次陶石泉的访谈，我们也无意探讨一个产品怎样成功，而是听他讲讲一家公司的底层：怎么关注员工成长，怎么拆除“部门墙”促进全公司协同，怎么尝试做组织的“全攻全守”，甚至怎么用心搞一场融入公司文化的年会。

湖畔大学：看了江小白的一些年会视频，感觉有两个特点，一是把很多日常战略和组织方面的项目放到年会上来呈现；二是大量基层员工上台演讲、表演，你作为创始人反而只讲了十几分钟。

陶石泉：我们的文艺年会内部叫“新春会”，就两个主题，第一个是员工展示才华，第二个就是“吐槽”。什么写歌、编舞全都是原创的，用了很多年轻人自己喜欢的Hip-Hop音乐，然后唱了不少吐槽公司的。

湖畔大学：你对一场年会有什么期待，会参与哪些环节？

陶石泉： 年会主题、基本的理念我都会讲清楚，我也会参与表演。年会就是抽个奖，犒劳一下，热闹一下，文艺节目别搞太长了。然后寓教于乐，这个里面能不能传递我们一种价值观。节目形式的话让年轻人自己去搞。

湖畔大学：年会上为什么会鼓励“吐槽”？

陶石泉：这跟我们的文化有关系，江小白内部有一种“自嘲”、“吐槽”的文化，我也希望同事之间相处是非常简单的，透明的，组织是比较扁平的。但任何一家公司不可能让所有人满意，比如基层一定有大量创新，然后我们这些管理层反而可能是阻碍创新的人。同事对公司肯定有各种不满，这些不满要给大家一个通道。

湖畔大学：你怎么看待员工、组织文化与公司绩效的关系？

陶石泉：一家公司最根本的底层，是供给端如何做好产品，需求端如何理解和服务用户，这是靠公司里每一个人去实现，跟每一个人的成长有关。

湖畔大学：江小白是用什么具体方法和工具来实现的？

陶石泉：产品端，是“一酒一心”，我做产品是为谁做，我酿出来的酒先给我父亲喝，再给朋友们喝，你会用什么态度去做这个酒？对用户也是一样，一人一心，我们把用户当成家人、朋友，要用心去服务。

组织端，对员工也是要“一人一心”。就是我们不希望用一个传统的、普遍适用的制度去规定这个人该怎么样，什么选用育留，职业通道，每个人都不一样的。有的人希望钱多，有的人希望事业有成就感，有的人喜欢单打独斗，有的人喜欢带团队，有的人喜欢多讲话，有的人不愿意开腔，每个人都不一样。

所以我觉得公司的本质是如何正面接受每个人的不一样，和营造一种氛围，让本来每个人的不一样绽放就好了。你别去拧巴，你让不适合这个事情的人来搞这个事情，那肯定就不会好了，这就需要组织变成一种全攻全守的状态。

湖畔大学：什么叫“全攻全守”？

陶石泉：所有人都可以参与的，跟部门没有关系，我理解我们公司至少有两件事是打破部门边界的。比如，服务用户、连接用户应该是全攻全守的，哪怕车间里的酿酒工人你也要服务用户，因为你老爸你爷爷他们也喝这个酒，也是你的用户。还有在组织建设这一块一定是全攻全守的，每个人都要参与进来。

陶石泉说，“全攻全守”在江小白还是一个实践中的理念，需要一系列策略、方法和工具去落实和验证。在鼓励所有同事服务用户、连接用户这件事上，2019年江小白发起了一个项目，鼓励总部后台的同事去一线体验。总部超过十分之一的人跑去客串了1-3个月的前端销售。

在大部分公司，参与“轮岗”的通常是公司的中层或高层。江小白则不分层级，鼓励所有后台同事去寻找业务体感。在2020年的新春会上，公司还用同事们在一线随手拍摄的小视频、根据真实营销故事改编的小品等形式，把来自一线的体感传达给所有人。

湖畔大学：你怎么想到发起一个让后台所有人可以去一线销售端“轮岗”的项目？

陶石泉：一个公司本来就应该以服务用户为中心，就是一个先考虑C的问题，再考虑B的问题，然后再考虑自己的问题。所有的人都应该面向用户。

对于总部后台的人来说，其实前线打仗的员工是他们的客户，这些客户是直接面向用户的，这个东西你怎么喊理念都没有用，没有体感是没用的，必须要到这样的场里去。

湖畔大学：项目的结果你满意么？

陶石泉：结果还好，满意，去了以后还有人真的留在一线了，他的能力展示出来了。

第二个，很多后台的同事开始能理解前台的不容易。第三个是大家在这个过程中建立了一些情感连接，熟悉了，以前都是打电话、发邮件，人都没见过。

然后对公司的整体氛围来讲我觉得也挺好，大家要对“打粮食”这件事情有天然的体感，要不然前线在那里打，后面都是行政部门，那不行的。

湖畔大学：面向用户的“全攻全守”还有哪些配套的机制？

陶石泉：我们会有一些全员的、在线服务用户的工具，会有一些机制去匹配，然后也会有一套激励机制。这种服务用户的意识、工具、机制，还是要慢慢培养和尝试，我们只是起步阶段。

湖畔大学：你提到“全攻全守”是打破部门墙，让所有人面向用户。但“部门墙”是不是天然存在的？

陶石泉：是的。公司到一定规模就会有中心，有事业部，有部门，然后每个人只要往那一坐，那屁股都是坐在自己的板凳上，“部门墙”那强得很。

我们得时时刻刻警醒，抡起大锤把这个“墙”捶掉。因为这是人性。协同是反人性的，不协同是符合人性的。

湖畔大学：“拆墙”是通过轮岗什么的么？

陶石泉：我们是连公司部门的组织架构都拆了，前提是业务本身有需求，需要重新设计业务流。业务流重新设计以后，你的组织就要匹配这个业务流，重心在什么地方，哪个地方要多放兵力，哪个地方少放，然后自然而然地开始大动。

湖畔大学：能举一个例子么？

陶石泉：以前整个公司是从能力板块设计组织架构，研发中心、生产中心、品牌中心，然后再到渠道中心，渠道中心里还有一个电商中心。然后还有中后台，行政、财务、人力这些组织中心。你可以理解为这是一个单一业务的整个全流程拉通。

当我们有多个业务和产品的时候，这样的组织架构跑得就不够快。我们就拆成几个事业部，事业部里面产供销一体，全部资源都给他们。几个事业部完全独立在跑，需要协同的你们自己去协调。

湖畔大学：作这样的组织设计背后的思考是什么？新的事业部或部门之间如何协同？

陶石泉： 第一，从战略上要把业务流梳理清楚。假如说这边是面向用户，最前台的部门直接接触用户，然后是中台部门、后台部门，大家统一面向用户。

大家能看到我在哪个位置，我是服务谁的，谁是服务我的，要讲清楚。

第二，内部其实也是客户制，所以KPI就需要互锁。理论上讲销售跟品牌是两回事，两个职能，销售有销售的指标，品牌有品牌的指标，现在你要互锁。品牌部门的指标，首先第一大指标就是帮销售完成业绩，因为销售是你赋能去干的，所以你就需要在KPI上有机地理解两者之间的关系。

所有的这些后台部门，KPI首先是全集团的业务玩得好不好。如果全集团整个业务是B，理论上你不可能拿个A，有一个关联。

所以，首先有这个意识和组织设计，然后KPI是一种手段，理解这里面有机的组合是一个手段。

湖畔大学：刚才提到“全攻全守”的另外一件事是“组织建设”，怎么能让所有人参与组织建设呢？

陶石泉：从前年开始，我们把人力资源部升级为了“个人成长与组织发展中心”，让最好的业务合伙人来当全集团的组织长，做组织建设。但是组织建设靠一个部门或机构，肯定是远远不够的，得让人人参与。

湖畔大学：组织发展中心每个人具体干的工作跟以前比，有什么不同？

陶石泉：以前就是人力资源部那点事情，现在对人的关注会更多。这个部门的名字都变了，它是有意图在里面的，有个人成长，才有组织发展。

湖畔大学：怎么来理解“个人的成长”？

陶石泉：我们在“人”这一块的核心价值观叫“Better Me”——更好的自己。一个公司存在的价值，就是我们对于个人来讲存在的价值，是他在这个地方会变得更好。公司对他是有价值的，他才会对公司有所贡献。如果他今天辞职离开，收入会更高，事业成就感会更好，发展平台会更好，那我们应该鼓励他辞职走。

从组织文化来说，就是如何赋能员工，如何赋情员工和如何赋义员工。赋能，除了奖金福利，还要有能力培训，让员工在这里有一个进步空间，大家合起来变成一个共同能力。赋情就是共情，情感连接。赋义就是我们拥有一个共同的意义，所谓的使命、愿景的东西就出来了。

湖畔大学：用什么方式来实现“个人的成长”？

陶石泉：我总结为 “一人一心”，就是你想好了怎么对每一个人，这件事情我觉得是我们这种消费类公司非常本质的东西。

比如员工进到这个公司，我们能够去关心他，哪怕问问他有什么困难，房子租好了没有，食堂知道怎么吃饭吗等等，这些东西都会让他的感受变好。

这种事情就没办法靠人力资源部门全部干完的，怎么可能呢？

所以，一个新员工进来了，是不是他应该有一个工作上的辅导员，应该有一个生活上的辅导员，这样的制度可以全员上嘛。然后生活辅导员，人家去食堂吃饭，指导一下哪里去办卡啊，什么地方租房啊，给人家一些建议。

业务的辅导员，可能是跨部门的。老员工肯定拥有的资源协调能力比你强多了，你干什么事我能帮你去协调统筹，然后人跟人之间开始有连接了。

湖畔大学：感觉通过一个善意的机制，让公司变成了一个人与人之间连接更紧密的地方。

陶石泉：是的，每个人被关心过他才会去关心别人，这个是有传承的，也肯定得做很多年以后才会有效果，得有耐心。

另外，公司层面也得有设计，比如打破原来科层制的这种组织结构，打破部门墙；鼓励人人面向用户，去找到一线的体感；人人连接、服务用户，并且提供相应的机制、工具、激励等。

湖畔大学：从业务角度看是这样：通过“人人面向用户”，同事们能跟公司的大目标产生连接，找到一致的方向和内在动力。从公司的价值观念角度看，你们是怎么做的？

陶石泉：我的目标是把价值观搞得简单，越简单越好。一个企业跟一个人是一样的，把同一类的人聚到一起，比如我们对别人还是有情感连接能力的，我们公司里还是简单、相对透明的，我们还是很平凡、朴素的。我知道因为我服务你服务得好，你才会多跟我做生意，然后你买了我的单，我当然要把精力花到你身上，我要关心你。我天天陪领导干嘛，陪我的用户多好。

这种理念出发，你待人处事就会不一样，我觉得这是一个公司一个组织存续的基本价值。我们去打个出租车，我们是不是对那个司机尊敬，他付出了劳动，你是不是多说两句谢谢，包个小红包这种，都是很简单的。

湖畔大学：“简单”的意思是很好理解，让新来的人能够很快知道怎么回事么？

陶石泉：那不行，做不到。第一，非常抽象的理念，一定要转换成策略、方法和工具，不转换那是不行的，不转换讲的不是人话。第二，它得往下落，得把它做实了，得有宣讲，而且不仅是我们天天去讲，还要一代一代去讲才可能管用。说实话我们还是在摸索阶段。

湖畔大学：我看到你们公司有一个“食堂QA（问答）”，类似于一个公司内沟通和对焦业务、价值观的产品，感觉效果还挺好的。

陶石泉：我是学那个谁的，瞿芳（注：小红书创始人）说她们公司搞了一个“CEO广场问答”。广场问答，就是公司往往有一些小道消息，又不符合真相，你还不如干脆直接就开问。我们公司没广场但有食堂啊，所以就在食堂搞问答，用餐时间拉张桌子，支个音响就可以搞了。

湖畔大学：我看到有人问能不能财务自由的，有人问“小山头”的，你觉得效果怎么样？

陶石泉：第一次做效果就没那么好，大家总归还是不太敢问。第二次尺度就大一些了，聊得有意思就有人围观，然后形成惯例就好了。

我们的回答，说完全透明也不太可能，但尽量坦诚回答。比如员工问我们公司会不会做全员股权激励？我说目前来看做不到人人都有，肯定是有较大贡献的才有——你不能忽悠人。

其实我们公司类似沟通的场景挺多，比如“酒话会”，我们喝点酒吐槽。

湖畔大学：喝点酒吐槽公司，有多少人能够看到？

陶石泉：这其实是一个沟通的产品和工具，各种部门、层级都可以用，跨部门也行，参与者都可以看到的。

湖畔大学：为什么要花费这些精力去不断地做沟通？

陶石泉：我觉得这里有一个理念，很多事情你要尽量把事实摆出来，要透明化。公司里很多管理制度不可能所有人满意，但有一条，员工并不是排斥制度，他是排斥你定的制度，反感你不跟他商量定的制度。

所以我们公司里关于假期、关于薪酬应该倾向于工资还是股票等，都会搞讨论、投票，让大家自己来做决定。其实最终答案往往是平的，他们终于知道这个事情不好做决定。