来源/亿邦动力

作者/胡镤心

图/亿邦动力

统计局数据显示，2022年中国第二产业GDP48.3万亿，MRO市场规模占比3%，中国MRO市场规模约2.4万亿；而主要MRO平台（京东、ZKH、鑫方盛、西域等）销售规模合计约1,200万亿，数字化采购渗透率仅5%。不少从业者表示，国内MRO产业互联网还处于早期，增长空间广阔。工业品行业的领头企业京东工业品、震坤行、鑫方盛等，也得到了资本市场的多轮支持。

但工业品产业链较长、体系复杂，每一个增长背后都需要数字化和供应链的支持。上游工业品商家在获客、提升产品曝光度、精准匹配下游采购客户需求及提升线上运营效率方面存在瓶颈，下游客户在采购过程中交易环节的信息化与数字化水平有待提升，物流时效性也会形成较高的仓储成本。

基于此，亿邦动力率先提出“数字供应链”概念，亿邦动力董事长郑敏认为，数字化要着眼于产业链和供应链，在整条产业链和供应链上形成生态协同，一定是共创数字化增长，这是数字化应有的发展逻辑。

如今，供应链数字化已经成为行业共识，正如鑫方盛董事长赵芳期所说，供应链数字化能够为工业品供应链带来更高效、更智能、更可靠的服务，也能够为工业品带来更多的商业价值。

01

供应链数字化，重塑企业竞争力

如何促进供应链数字化？在5月18日以“共话数字化增长”为主题的鑫方盛518工品节现场，亿邦动力注意到，数字化、智能化已经成为讨论度最高的话题，拥抱数字供应链、数字化采购也成为各方共识。

几乎所有企业都表示，企业当前需要更快地获取信息，更好地提升效率，更准确地做出决策。同时，仅仅从企业内部提升效率，已经不足以满足发展需求，当下产业链各方都需要拉通供应链数据，实现穿透式的供应链管理，通过数字供应链实现降本增效。

陶氏化学邹英认为，陶氏化学在全球31个国家运营104个制造基地，为有160个国家和客户提供产品和服务，当下比任何时候都需要数字化，因为企业要跟上不断变化的市场环境，要建立实时互通的工作方式。

洛阳LYC轴承有限公司的郭明记泽表示，作为国内老牌国企，轴承行业的头部企业，洛轴（洛阳LYC轴承有限公司简称）内部机构多、业务流程长、各种IT软件形成一个个信息孤岛，以至内部信息不畅，各部门难以形成合力。数字化承载着洛轴从生产型企业向服务型企业转型的方法和希望。

汉高（中国）全国销售总监丁仁勇认为，德国汉高拥有147年历史，在全球有6万名员工，数字化首先可以解决和客户的多点触达问题，让以往的单线渠道，变成现在的7×24小时触达，在销售端有立竿见影的效果。

对于雷士照明来说，全国将近3000家的雷士专卖店，以及将近10万个销售网点，为了实现产销一体化统筹，对数据互通的需求极高。

面对各个行业的数字化需求，清华大学教授柴跃廷针对不同企业提出不同建议：

对于小型企业，柴跃亭建议在营销、客服、内部管理、采购等生产经营关键环节，大量引入软件机器人，即数字员工。今天要招聘一个物理化员工，其实困难挺多的，尤其要招一个合适的员工、合适岗位的人。所以，数字员工一定是未来的大趋势。

对于有一定数字化基础的中大型企业，柴跃亭认为，企业可以积极引进数字孪生等元宇宙技术，逐步体提升数字化转型升级的效能。

对于像鑫方盛这样大型的一站式的数字化采购平台、供应链管理平台，则要在现有数字化水平的基础上，全面引入数字员工元宇宙技术与系统，力争作为数字化转型升级的标杆企业。

同时，西部证券首席分析师陈腾曦认为，B端数字化的商业潜力要远大于C端，数字化应该成为企业高管思考的重点。

“数字化不仅可以增加企业的竞争壁垒，即确定性，还可能催生新的商业化模式、新的组织形态，带来爆发性的增长，即成长性，确定性和成长性这两点正是资本市场评价企业时最为所看重的。”陈腾曦认为。

只不过，过去C端电商发展迅猛，B端数字化领域，目前似乎还没有具有显性的大市值的商业公司出现。未来企业的领导高管应思考，未来精力该如何分配，是否应更加重视发展数字化。

02

数字化采购

成供应链数字化的第一切口

如何实现企业的数字化和供应链的数字化，尤其在数字化的过程中实现合作共赢？供应链不同环节的企业，都有各自的方法论。

陶氏化学如何实施数字化工作，邹英总结了四个方面——材料开发、灵感体验、购买体验以及履约体验。

陶氏公司是材料领域的世界500强企业，成立于1897年，产品服务领域涉及到包装、塑料、基础设施、功能性材料、涂料等等多领域的材料科学。“数字化工作主要围绕如何满足客户的需求。比如履约体验方面，从原材料的采购、生产、制造到如约交付到客户的手中，在整个环节中如何更好地使用库存管理，安排生产，订单系统处理都要不断提升效率。”邹英表示。

陶氏化学先做好数字化基础工作，也就是建设数字化平台DOW.COM以及开发的四个区域——材料的开发、灵感体验、购买体验还有履约体验，陶氏会将产品应用的创新规模化和履行对客户的承诺，结合在一起，通过大量的数据分析和统计支持，为数字平台保驾护航。另一方面，陶氏通过增强与合作伙伴之间的数字化工具的开发，来重新设置DOW.COM强大的搜索功能，建设数字化的工厂。2022年，陶氏化学实现全球的增长战略，销售额570亿美元。

LYC轴承有限公司是老牌国企，成立于1954年，2017年开始投身信息化、数字化以及智能化。

郭明记介绍，洛轴（洛阳LYC轴承有限公司的简称）规划了数字化三步走战略。

首先，转变思想。从领导层、战略层去解决思想问题，进行思想观念转变、体制机制转变；

其次，顶层设计。规划全公司信息化系统，覆盖每一个工序，上线全生命周期的管理系统；

最后，建设智能工厂。先期投资8条产线，后完成样板工厂搭建。

通过以上三步，洛轴已经搭建出一个大数据中心、三大系统和五大平台，可以对供应商进行客户画像，也可以对数据进行标准处理。销售端、客户端、生产端实现很多数据对接，提高反应速度与营销规模。

同为国企的山东黄金则在积极践行国有企业改革，从2022年开始转变了采购模式，实施集采模式。

山东黄金与12家国内知名生产厂商进行了战略合作，同时在集团外网也开始了供应商注册的开放。对供应商实现了动态的分级分类的管理，培育优秀的合作伙伴，引导产业链有序的竞争，鼓励合作方聚焦技术升级，自主创新等关键要素。截止目前，山东黄金供应商户已经达到了1302家。通过需求整合，企业协同，产品标准化等措施，集采的规模效应充分发挥，降本增效比较显著，2022年节约资金将近3亿元。

成立了25年的雷士照明经销商遍布全国，雷士照明首席销售官俞士贵介绍，雷士照明在国内有将近3000家专卖店，以及将近10万个销售网点。所以在疫情第一年，雷士照明就快速调整了集团的对于数字化推进的速度。

在工厂端，实行了5G+智慧工厂的建设，整体的效率提升了30%以上。在与供应链端，采购端，通过大数据对于上下游供应商，实行一键下单，优化库存、备料问题，提高周转率。在销售端，雷士集团通过数字化反馈与后台梳理，帮助产品研发。疫情三年，雷士集团快速拥抱数字化，提升管理水平，增加品牌的创新力和竞争能力。

雷士照明2022年与鑫方盛建立合作，俞士贵表示，鑫方盛的平台、资源、积累的B端信息，可以让雷士照明更有效地服务到产品需求的客户端。

已经有147年历史的德国汉高也在加速数字化进展。汉高在国内有300多家的合作伙伴，每家合作伙伴都有线上平台，进行线上直接对接。

客户下的每一个订单，汉高都可以看得清清楚楚，交货期，用给谁。通过系统对接，汉高能够更好地提供给客户满意的体验。此外，汉高还跟微软公司合作，构建远程虚拟服务，汉高的专家可以通过AI技术，远程查看客户现场使用的状态，提供技术解决，研发，指导等服务。

从企业的数字化实践中可以看到，采购管理成为企业供应链数字化转型的重要切口。

采购管理连接了供应链上下游，是工业企业供应链管理的关键环节，具有寻源范围广、组织灵活等优势。同时，数字化成果可通过成本下降、交期缩短等供应链数据直观体现。

商越创始人苗峰看到，未来大型企业将靠采购数字化提升核心竞争力，而采购数字化系统需在承载战略的基础上，从整个组织角度出发，不断迭代才能成功。

苗峰认为，全球的大型企业，经过30年的ERP发展，未来的整个三十年，一定是靠整个采购数字化，来提升整个自己的核心竞争力。而采购智能化的出现，他认为有两方面原因：一是鑫方盛这样具备全国供应链能力的企业，从采购电商侧推动转型；二是技术的发展推动了转型。

而一个成功的采购数字化系统，苗峰认为，应该要做到承载了集团整体的战略、数字化转型的战略、采购数字化在其中定位的战略。同时要避免大而全，从整个组织角度有序推进数字化转型，并且要从采购的各个角度不断地迭代系统。

广联达总经理黄树鹏认为，疫情三年间，建筑行业成本利润承压，供应链站上了C位，很多企业在这里寻求增长。而要做好供应链，黄树鹏提出，要做到供需双赢、厂厂联动，发展平台型服务供应链生态。

在供应链数字化方面，黄树鹏认为做好三件事情：

首先是供需双赢，双方双赢才能够建立起真正的供应链。双赢的基础是围绕着建筑行业多快好省，对需方来说，要优质优价，稳定韧性，绿色持续。对供方法来说，要融入、效率、营销创新。

其次，要厂厂联动才能优化供应链。需求侧的价值链包括设计、交易、施工、运维。在链上，设计选型上把供和需在一起。在连接这个地方，把供和需建立更好的生产关系和协同关系。

第三，发展供应链。整个供应链是在生态体系之中。从采购3.0的角度去看，下一个阶段就是生态。

在发展过程中，黄树鹏认为，以鑫方盛为代表的一批企业，已经带动工业品行业在营销创新上的升级，同时在工业品与建筑行业的融合中，也把建筑行业抬升到了新的高度。整个围绕着对项目的多快好省的支撑度会更高，也会被更多的需求方企业所认可、接受、采纳、合作。一定是供需双赢才能建立供应链。

03

三届工品节

鑫方盛蜕变成产业互联网龙头

5月18日，鑫方盛董事长赵芳期身着POLO衫、牛仔裤、小白鞋，现身第四届鑫方盛518工品节大会现场。

脱下穿了三十多年的深色西装，换上互联网风的T恤牛仔裤，赵芳期承认服装的变化是对内心变化的映射，也是对时代变化的映射。这种变化背后，是鑫方盛这个深耕工业品行业三十年的头部企业，正在变得越来越数字化，越来越智能化。

中国工业品种类繁多、管理复杂、区域属性强，长期以来难以形成标准化品类和全国化交易。鑫方盛的早期发展历程，也是推动工业品行业从分散化走向全国化、从零散走向集约的过程。鑫方盛通过在全国设立分公司形成提供透明、直供、齐全的全国现货交易网络，同时通过采购，推动上游工业品标准化建设。

数字化时代来临，鑫方盛开始构建线上交易平台，产品品类也从五金建材扩展到全品类工业品。

疫情期间，鑫方盛苦练内功，依托云计算，人工智能等技术，为合作企业提供数字化采购平台，着力构建4套数字化核心场景（SMST），即解决方案数字化、管理数字化、交易数字化与供应链数字化，实现采购全流程在线化。

赵芳期曾认为做好企业内部数字化就行，后来发现，工业品采购一定要做到上下游协同，系统打通，数据连接。工业品行业的降本增效，不仅需要企业内部的数字化，更需要供应链的数字化，甚至是生态圈的数字化。

工业品行业采购涉及采购、生产、物流运输等多个环节，需要供应链全过程协同运转。而且，采购流程复杂，信息和数据互通难，导致供应链协同性差，影响供应链运营效率。因此，供应链之痛已成为工业品行业的共性痛点。

鑫方盛的一站式工业品数字化采购解决方案，就是为了贯穿采购、物流、入库、使用全生命周期。据了解，鑫方盛目前超90%的品类可以做到厂家直供。同时为了做到快速供货，鑫方盛自建仓配一体化的B2B物流服务体系，满足全国范围内所有客户的末端配送服务。

鑫方盛CTO汤雨泉认为，数字化转型首先是要理解客户的需求，要明白需要解决什么问题，进而引出业务体系如何搭建，从而理顺了企业业务的流程，接下来才是架构设计的问题。

汤雨泉发现，如今企业面临全球竞争加剧，原材料大幅波动，人工成本上升等多方面挑战，客户对企业交付的质量、交付的要求逐渐增加。在这种情况下，企业需要更快地获取信息，更好地提升效率，做到更快速、准确的决策。

为此，鑫方盛提供了面向全国、完善的物流体系，提供了服务多场景、多类型客户的软硬件体系，还提供了以四级菜单分类为核心的数字化能力。四级菜单包括：

一级菜单，咨询服务能力，核心聚焦于采购的流程咨询，商品咨询，物流的咨询和技术方案的咨询。鑫方盛有平台运营的能力，可以帮助合作伙伴搭建平台；有物联网+服务能力，提供生产设备、智能仓储服务；也有SaaS工具能力，可以针对交流全流程提供服务。

二级菜单，技术方案，包括数字分析工具、物料管理、第三方仓储、工业诊断和采购工具等解决方案。

三级菜单，主数据管理，主数据清洗，主数据应用，帮助对方提升架构能力，提升开发能力，项目实施服务。

四级菜单，多维客户运营，电商平台，供应商管理，本地化网关开发，针对国央企的解决方案，物料管家，物料分类等相应能力。

此外，鑫方盛还做出不少行业前沿探索。

5月18日，方盛智仓“东方一号”投入运营，这是亚洲最大的工业品智能仓，也国内智能仓储的标杆样板。它是一个具备自动化、智能化、精细化、可视化的智能仓库，货架净高20.5米，拥有托盘库13层、储位13000个，料箱库39层、储位12万个。在工业品行业中，这是第一次将托盘库与料箱库大规模融合，实现仓内货物的自动入库、自动扫码、自动贴标、自动出库及智能盘点作业。可以说“方盛智仓-东方一号”是鑫方盛供应链实力与供应链智慧的投射，是鑫方盛在数字供应链方面的一次探索与突破，也是鑫方盛带给行业的又一次惊喜。