来源/联商专栏

作者/联商高级顾问团成员老刀

图/壹览商业

瑞幸成为中国咖啡市场真正的“刺客”。

4月23日，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在北京大学光华管理学院发表演讲，并且在第二天与一千多位星巴克中国伙伴进行交流。今年已经70岁的舒尔茨退而不休，再次来到中国，在演讲中他表示，“这是最后一次回来，现在是年轻人的游戏”。中国市场对星巴克太重要，但同样也是在全球范围内竞争最激烈的地方。

舒尔茨此次来到中国足以证明星巴克在中国市场面临的挑战，舒尔茨与星巴克的中国伙伴进行交流，一方面是提正士气，稳定军心。另一方面，舒尔茨走进北大对话年轻人，从侧面也证明年轻人依然是星巴克极为重要的需要争取的目标人群。

“有朝一日，星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过10000家。”舒尔茨在北大跟年轻学生们交流时表示。对当下的星巴克来说，恰恰是“年轻化”成为其竞争中的绊脚石。

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瑞幸将率先进入万店时代

5月1日，瑞幸咖啡发布2023年第一季度财报。首先，在门店规模上，截至3月31日，瑞幸咖啡共有9351家门店，其中自营门店有6310家，联营门店达3041家。一季度瑞幸净新增门店1137家，其中包含两家新加坡门店，总门店数量环比增长13.8%。

在业绩上，第一季度瑞幸总净收入为44.367亿元，同比增长84.5%；净利润为5.648亿元，而去年第一季度净利润为1980万元，与去年同期相比，净利润大幅增长；美国会计准则(GAAP)下营业利润为6.784亿元，营业利润率为15.3%。

在用户规模上，瑞幸月均交易客户数超过2949万，同比增长84.6%，3月份消费客户突破3000万。截至今年一季度，瑞幸咖啡累计消费客户数达到1.5亿。

瑞幸董事长兼CEO郭谨一在财报电话会上表示，瑞幸将继续积极加密高线城市的门店数量，同时通过联营模式加速拓展下沉市场，瑞幸咖啡的万店目标将在今年上半年提前实现。

很明显，从2018年成立至今，瑞幸始终采取的是优先扩张规模策略，以自营形式在核心城市布局，而下沉市场则交给加盟商。自营+加盟的形式双轮驱动让瑞幸在中国咖啡市场卷起滚滚硝烟。单在扩张速度这一项上，星巴克依然坚守高端定位，“有所为有所不为”，已然无法追上瑞幸的战车。

来看看星巴克的最新数据。

5月4日，星巴克发布2023财年第二季度(截至2023年4月2日)财报显示，第二季度星巴克全球净营收87亿美元，同比增长14.5%，超出市场预期的84.2亿美元；归属公司净利润为9.08亿美元，同比增长34.7%。

星巴克中国市场的净收入接近8亿美元，增长3%(去除8%的汇率折算不利影响，则净收入增长11%)，同店销售额增长3%，同店交易量增长4%，平均客单价下降1%，实现自2021财年第三季度以来的首次同店销售额正增长。

门店方面，季度末，星巴克中国在244个城市运营超过6200家门店。季度内星巴克在中国净新增门店153家，环比上季度增长一倍以上。

星巴克8亿美元的营收约56亿人民币，而瑞幸为44.4亿人民币，单就中国市场的收入规模上，瑞幸跟星巴克还有一定的差距，如果放到全球来看，瑞幸与星巴克的差距则更加巨大。

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星巴克发力中国市场

星巴克2023财年第二季度报告发布之后，星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛表示，“3月份我们的同店销售额增长了30%，第三季度这一增长势头仍在继续。星巴克将在今年余下的时间和更长远的未来，全面加速，推动营收和利润的增长。我们已做好准备，在今年下半年加速新开门店。”

去年9月，在星巴克召开两年一度的全球投资者大会上，该公司正式发布2025中国战略愿景，推出以价值为导向的全新增长计划——中国业务将在2025年实现净收入翻倍、营业利润增长至2022财年的4倍，门店数达9000家。

此举意味着，星巴克计划至2025年以平均每9小时开出一家新门店的速度，新增开3000家门店，覆盖中国300个城市。

今年3月20日，星巴克宣布，拉克斯曼·纳拉辛汉正式担任首席执行官，并将加入董事会。事实上，早在2022年9月1日，纳拉辛汉就被任命为公司新任首席执行官，接替舒尔茨。

既然中国市场有可能超越美国，中国毋庸置疑成为星巴克的重中之重。得益于互联网的高度发展，在互联网带来的工具属性和文化属性双重影响之下，中国的整个零售业态都发生了巨大的重置，不仅仅是线上化的交付方式创新，更重要的在于跨界、创新、网红、种草等等这一系列新模式和新价值观的出现。

比如在咖啡领域，从2020年开始，花样繁多的新式咖啡品牌层出不穷，这即是一套理念创新之下的供给侧价值重构。再比如说，在2022年，瑞幸通过不断的“产品花式创新”，让品牌越发年轻化并且形成新的增长路径。

所以，在中国市场，星巴克的挑战是不得不应对这样的市场文化和价值观的改变。一方面，星巴克需要重新考虑自己的定位，比如价格体系，品牌的核心诉求，品牌如何年轻化等等这些重大命题；另一方面，星巴克还需要开辟新的交付方式，如何适应中国风起云涌的互联网工具形成的浪潮。

3月21日，星巴克中国与高德地图宣布，双方合作推出的“沿街取”服务正式上线。目前，“沿街取”服务已覆盖了北京、上海两地的150家星巴克门店，预计未来一年内，全国将有超过1000家星巴克门店提供“沿街取”服务。

所谓的沿街取，主要是针对开车的上下班人群。在用户通过高德地图设定好目的地和路线后，再通过地图上内置的星巴克小程序下单，系统会自动定位沿途最为合适的星巴克门店，匹配好预计到达时间与制作出餐时间。星巴克门店在接到订单后，会同时收到系统推送的用户预计到达时间。咖啡制作完成后，再安排店员在沿街路口等候车主到达，直接将咖啡交给车主，实现路边“不下车”开窗取咖啡。

目前，星巴克在北京的500家门店中选了100家作为试点，在上海的1000家门店中选了50家作为试点。据星巴克中国介绍，这一“错配”是因为北京是全中国汽车保有量最大的城市，且路况也更加复杂，消费者对于“沿街取”的需求更大。

据测试，即便是身处在北京、上海等路况繁杂的城市，星巴克“沿街取”的取餐过程也非常顺畅，从临停取餐到重新启动上路，整个过程不到10秒即可完成。

沿街取这一新服务功能的推出，意味着星巴克在适应中国消费者不断变化的需求，本质上而言，沿街取跟线上配送并没有区别，但这一举动对星巴克强调的第三空间场景消费概念却在一定程度上形成了“背离”，但也有分析称“第三空间”将再次拓展边界，开创“在途”的消费场景。

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中国咖啡的“野蛮生长”

早在2021年，德勤发布的《2021年中国现磨咖啡白皮书》显示，2021年一二线城市的咖啡渗透率已经达到67%，国内一、二线城市已养成咖啡饮用习惯的消费者消费杯数分别为326杯/年和261杯/年。而灼识咨询和国际货币基金组织数据现实，咖啡市场2015-2020年CAGR(年均复合增长率)为13.8%，位列软饮行业TOP1，预计2020-2025年CAGR为17.2%，增速更大幅度领先其他软饮赛道。所以，近三年来，咖啡在中国市场的发展已经极其内卷，这样的内卷不仅仅在一二线核心城市，甚至包括四五线的下沉市场。

继瑞幸把咖啡价格打到10-20元价格之后，咖啡市场还打响了5元价格带的血战。3块9的现磨美式、8块9的生椰拿铁，中国的咖啡品牌们呈现出极度焦虑的“野蛮生长”。这样的野蛮模式对星巴克而言不可能置身事外。

星巴克二季度财报数据显示，专星送(外卖)需求保持强劲，专星送业务较去年增长21%，占总销售额的23%。同时数字渠道销售占比达47%，较去年增长4%。

对星巴克来说，无论线上专送还是沿街取，这些新渠道的市场份额扩大，到底是喜还是悲？

舒尔茨在北大交流时有一个细节值得关注。光华学院院长刘俏提到，星巴克在中国开出第一家门店时，那时咖啡是很贵的产品。舒尔茨反问“贵吗？”，并说星巴克是可以负担得起的轻奢品。

1999年星巴克刚进入中国时，那是十足的“资产阶级情调”的西式生活方式代表。直到今天，星巴克在整个咖啡品类当中依然是价格较高的头牌。但是，在如今高烈度的竞争格局之下，星巴克是否还能继续保持其“贵的理由”？当第三空间的场景消费概念被线上化即买即走的模式冲击淡化的时候，星巴克给予消费者的，超越产品本身之外的附加价值还剩下什么？

当咖啡的竞争进入到纯粹产品状态品质、口感和价格之间的对等程度时，这样的市场空间对星巴克这一一贯强调品牌附加价值的行业老大显然是不利的。而对年轻人来说，雨后春笋一般涌现的新咖啡品牌更有情调，更懂得花式讨好，更善于营造话题和产品跨界，在这些方面，保守的星巴克显然并不擅长。

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让子弹再飞一会

星巴克虽然略显老化，但在中国市场已然在积极求变。而且其历经几十年积累下来的品牌价值、运营优势和消费者对其高端化的认知优势依然是独一无二的，而一旦它改变，我们的同行能不能继续和它竞争，是极大的挑战。即使瑞幸等其他一众新生代咖啡品牌势头生猛，新鲜之后市场是否还依然稳健持续地买单，还需要更长时间的检验。

4月24日的交流中，舒尔茨说，我们不会花很多时间关注竞争对手在做什么，因为命运把控在自己手中：我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关，只与我们自己有关。

关注消费者的变化，进而关注自身，迅速做出改变，这显然是伟大战略家的基本素养，但面对竞争对手的花样创新，星巴克还是需要认真识别并相时而动，但我相信它在中国市场的改变是非常快的，而且不可小觑。