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线上线下发展、自有品牌开发、业态创新等行业关注问题,都在这场对话里
中国连锁经营协会| 2023-05-05 19:30:04
CCFA消费论坛

来源/ 中国连锁经营协会

作者/ 中国连锁经营协会

图/ 中国连锁经营协会

中国连锁经营协会CFA新消费论坛—2023中国超市自有品牌峰会的圆桌对话环节上,中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛作为主持人,与西亚和美总经理沈世泉、生鲜传奇董事长王卫、吉麦隆董事长周新良、天虹超市总经理王涛、T11创始人兼CEO杜勇、北京超市发总经理张慧雪就线上线下发展、自有品牌开发和新业态等问题进行了深入探讨。

从今年一季度的情况来看,消费市场逐步复苏。参与对话的各区域零售龙头企业代表提及,相较去年同期,业绩有不同程度增长。北京超市发商品经营毛利基本与去年同期持平。T11在今年一季度实现了小幅增长。天虹超市在今年1-2月份取得了不错的增长业绩。吉麦隆今年一季度的经营数据相较于2019年有个位数增长。生鲜传奇今年一季度较去年同期递增7%。西亚和美今年一季度较去年同期也有所增长。

以下为部分对话内容整理。

01 线上线下发展

王洪涛:大家如何看待线下和线上的经营互动?目前各自企业的线上占比情况是多少?

杜勇:目前T11线上占比平均为36%。实体零售和互联网结合要注意几点:

第一,所有零售企业在向互联网转型或者增加相关功能时要考虑:消费者是不是真的需要?在未来发展中,在盈利前提下,主入口是不是自己的?

第二,盈利怎么做?如果客单价过低或者订单力度不够,拥抱互联网就是拥抱了亏损。今天实体门店做线上有两个路径:一是自己权重,APP、小程序、微信朋友圈、各种抖音抖店都可以。二是和有对应能力的平台做连接。

但在这两个形态里,大多数企业很难做到“以我为主”,互联网投入壁垒非常高,成本很高。长远来看,有能力的企业要把公有的平台能力变成自己的核心能力,重的部分可以让出去,流量入口、用户、交易数据这些东西,企业可以开放一点。

周新良:,大家根据自己的实际情况来制定线上销售策略。我们在长三角,零售毛利率的竞争相当激烈,要想在白热化的竞争中承担线上到家的成本显然不合适。现在为止,吉麦隆的线上销售是零,从来没有跟第三方做过线上零售。

沈世泉: 第一,线上是一个工具,实体企业回避不了线上购物,一定要去做,我们还在探索。

第二,我们有“三个不做”:一是不会把线下门店的商品搬到线上。二是不会对天天到店的顾客提供送货到家,还是要让顾客到门店来。三是实体零售企业,特别是区域性较小的企业到大的公众平台上做网店要非常慎重,天下没有免费的午餐。

因此对于线上,西亚现在正在探索的是,服务于实体门店的互联网平台。我们已经调试了将近两年,如果不能给实体门店带来生意,我是不要的。现在正在做产品定型。

王卫:线上线下不是企业的选择,而是消费者的选择。至于能不能做要根据企业情况而定,但是我们必须认同市场的变化。

生鲜传奇在2022年年初做了一个报告,调查显示,因为疫情原因,有80%多的顾客在线上买过菜,有15%的顾客经常在线上买菜。这是潮流,特别是信息化技术日新月异的变化。一旦无人机技术突变或者送货技术发生突变,零售将会被重新改写,未来你要控制的一定是商品。

这些年,我们在公司推动了一件事情,叫“攀登者合同”,让社会上优秀的人群来加入企业,我们共同分享利润,我们签的团队都很棒,包括信息化,甚至线上团队。前段时间的数据显示,合肥买菜频道我们占70%,如果加上超市频道,我们大概占30%,而且我们是赚钱的。

原来做线上,门店专门安排人,发现怎么都不核算。现在我们有自己的软件团队,开发了一个捡货平台,只要定单来了,员工可以自己抢单,门店成本得到控制,把滴滴逻辑放进来了,整个门店的员工都是捡货员。

我们还尝试了一个新的项目叫“云店”,通过私域做送货到家的业务。现在总共试了5家店,该项目做了快一年,私域覆盖率接近100%。

王涛:消费者线上购物的习惯越来越强了,天虹超市的门店越来越成为一个线上线下一体化的门店。目前天虹超市线上占比为20%多,去年和前年高速增长,去年线上定单量的增长超过50%,今年还有增速,但是增速没有前两年快。

我们做线上业务以私域平台为主,后台技术投入非常大,如果刨除技术投入,整体是盈利的,但是盈利点数比较低。随着线上销售占比越来越高,如何提升盈利利润和整体利润不下降,是现在做线上线下必须要解决的问题。做线上要突出整体体系的优势,有一些优势品类,如水果、日配的商品,包括3R商品,在线上依旧要发挥好这个优势,要做好差异化。

张慧雪:昨天有一个嘉宾分享说,在零售份额里现在30%是线上份额,70%是线下份额。但是区域之间是不平衡的,一线城市线上份额的占比更高。今年1-3月份,超市发线上业务在高速推动下,保持40%的增长。此外,一线城市的全渠道发展和竞争非常激烈。

从我们自身来看,现阶段发展线上业务不适合做很大投入,而是要做适合自己的轻量投入。我们主要依托于美团京东和饿了么这三个平台,在轻量投入的前提下,把拓客和业务做得更好一些。

02 自有品牌开发与规划

王洪涛:接下来谈谈各自企业自有品牌的发展情况。如自有品牌的品类占比和销售额情况?在自有品牌战略上、战术上未来将如何规划?

沈世泉:西亚和美的自有品牌微乎其微,在未来3-5年内没有大的计划,自己在运营这一块还有很多事情要做,顾不上。它也不是西亚现阶段的主要矛盾。

王卫:自有品牌建设不是一个选择题而是一个必答题。从全世界来看,最后能够真正处在前列的企业无一例外都有自有品牌。

我们把自有品牌看成两部分:自有商品和自制商品。目前生鲜传奇的自有和自制商品达到50%,无论数量还是销售。自有品牌很好解决了商品的标准和定价权的问题,我们线上线下销售情况都不错。

我们根据对自有品牌的调研发现,消费者对生鲜、蔬菜、水果和肉的自有品牌商品常欢迎。我们认识到蔬菜如果想保证品质,就必须自有品牌化。目前自有品牌的比重达到75%,剩下25%是一线品牌不能替代的。

在自有品牌开发中,我们是全品类策略,自有品牌做得不好的,再用一线品牌做补充。品类上,大米,特别在调味粉、干副食已全部自有品牌化。

周新良:在零售业我们是一个另类,我们都不做线上和自有品牌。前两年,吉麦隆还有1%点多的自有品牌,今年全部砍掉,因为自有品牌品质没有大品牌一线商品高。

王涛:自有品牌是我们战略的核心。目前天虹超市自有品牌的SKU已超过1500个,整体销售占比超过10%,并且在很多品类里,自有品牌的商品都是小类的NO·1。

企业要解决好自有品牌和厂牌,尤其是知名性品牌的关系。自有品牌最终一定会成为零售商价值观、提供给消费者价值的体现。

我们还会加大对组织架构的文化、营销、运营以及产业链的研究,提升自有品牌的价值。目前我们对自有品牌比较关注品效,不看重数量,更加看重质量。自有品牌的质量管理一定要作为最底线的东西,自有品牌商品品质一定要好。自有品牌给予顾客的体验,不仅是性价比、质价比,最终一定会成为企业差异化的体现。

杜勇:目前T11生鲜商品自有品牌的占比为31%。做自有品牌实际上是零售商跟品牌方关于定价权的竞争。今天大量的渠道成本、宣发成本,以及直播电商和垂直电商的兴起,击穿了一些知名品牌商品的销售价格,我们被迫要做一些改变。另外一个原因是,今天我们服务的人群对生活品质要求比较高。比如对于经营的土猪肉、黑猪产品,我们请了从日本培训过来的专业技工,帮我们做SKU设计,以及如何销售。做自有品牌的目的是解决技工培训不足的问题,并不是价格的问题。我们认为自有品牌商品应该有更强的标准。

对我们而言,自有品牌是企业竞争力和差异化的核心。下一步发展方向:一是知名品牌年产包销,争取更大的权益。二是包销定制,做好节点商品。三是做好PB商品。

张慧雪:自有品牌开发的出发点更多在打造商品的差异化,给企业带来更高的利润,创造自己的品牌,培养忠实的顾客。超市发做自有品牌的时间较长,可以谈谈踩过的坑:第一,方向不对。跟谁做竞品、做到什么位置?第二,采购在自有品牌管理中没有达到相应的能力。第三,组织机构方面,采购部既要管商品品类又要管自有品牌,容易出现问题。第四,如果店铺运营端不能把自有品牌作为一个很高的战略,不能把自有品牌的激励政策做到位,也容易踩坑。

03 业态迭代和创新

王洪涛:大家如何看待行业出现的一些的业态,比如会员店、折扣店?对于业态迭代和创新有哪些看法?

沈世泉:事情干不好就不要想去找别的,业态创新也是一样。看到别人什么东西好我们就去做什么,这是要不得的。虽然我们做的业态比较多,超市、标准超市、社区店,还有百货、自营门店、家电、娱乐等,做这些是因为没人做,我只能自己做。在这条路还行,越做越有感觉。未来在超市方面,我没有计划去做业态创新。每一个业态都有其特定的顾客群体,特定运营经营的规律,零售企业跨业态就跟多元化一样。

王卫:我们的答案很明确,就是改变。一是我们没有历史包袱,什么选择都是选择。二是,业态创新一定基于原来的业态能做好,才能把新的业态做好。业态一定要适应市场的变化。

周新良:作为传统零售的代表,我们基本不做线上、不做自有品牌,并且还没有业态创新的计划。

我们应消费者需求而变化,消费者让我们变,我们就变。现在我们的零售还适应消费者,我就不变,以不变应万变。变与不变与业绩有关系,对自己的盈利、跟业绩、对当下比较满意先不变,如果对你自己的业绩、对所有的都不满意,你就变。

未来几年内,我认为最好的业态是线上零售、会员店、规模区域零售、便利店。除了这几个业态以外的其他创新业态,或多或少都会慢慢百变不离其中,又回到这几个业态上。

王涛:做一个新的业态,意味着这个组织有新的体系、新的能力,但这其实非常难。我非常认同刚才前几位嘉宾讲到的,不要现在的业态没做好,就去做一个新的业态,我们精力要放在现有业态的优化升级上。

杜勇:创新分两种:一种是渐进式创新,一种是颠覆式创新。所有的创新要思考:一是自己变得更好,这是每个企业带头人的责任。二是我们所处的时代如果发生变化,没有感知这件事是很可怕的。

中国现在社会消费的两极分化已形成,未来社会消费在两个维度会有巨大的机会:一是生活方式变。未来细分垂类领域有很多机会,实际上它也在快速发生。二是硬折扣,把好东西卖便宜。

在企业创新中,我认为渐进式创新最核心的工作,是创始人认知创新。

张慧雪:目前我们没有做新业态的计划。实际上,我们的理念更多是要立足主业,围绕顾客,做好顾客服务的延展。

2018年,我们跟罗森进行了合作,叫超市发罗森。今年超市发罗森的业绩在反弹,销售增长了18%-20%,但这不是业态创新,而是我们一直深耕细作的业态。尤其是在市场开放的大环境下,要把便利店业态做得更好。今年的重点发展目标放在超市发罗森上。未来不会做大而全,或者折扣店,更多做小而精和符合市场发展趋势的门店。

04 向行业标杆学习

王洪涛:在本土的零售企业、超市企业中,你们最看好谁或者最钦佩谁的品牌是什么?为什么?

沈世泉:吉麦隆,能够守住自己只做一件事,而且把这件事做到极致,我真的很敬佩周总,能够守住自己。将近100家店,每一家店都盈利,不容易。

王卫:生鲜传奇。一定要相信自己,创业者一定要坚信,如果我们自己都认为不对,怎么做下去了。

周新良:下一步全国性布局的卖场会消失,区域零售会崛起,但是必须是区域规模零售企业。因为区域规模零售最懂本区域的消费者,离消费者最近。所以我不是选一家,我可以选50家、100家,这个黑板写不下。我还要再多说一句,专业、专心、专注的企业,生命力会非常强。

王涛:天虹超市。我内心闪现过以上几家的名字,但其实我们向谁学都学不来,我们必须做更好的自己。

杜勇:香江百货。美国零售业前十强有七个是区域地方连锁企业,未来中国的区域龙头连锁企业的成长性可能更好。香江百货在区域市场里有绝对的主导份额,二是这家公司非常开放、锐意进取。香江百货完全是以消费者为中心的产品公司,是我们学习的榜样。

张慧雪:作为区域超市的代表,我特别开心,我认为超市发也很好。为什么选胖东来?北京的超市大多数缺少烟火气,在服务细节更应该向胖东来学习。

王洪涛:时间关系,希望下次有机会跟各位再做深入的交流。谢谢大家!

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