来源/ 中国连锁经营协会

作者/ 中国连锁经营协会

图/ 中国连锁经营协会

中国连锁经营协会CFA新消费论坛—2023中国超市自有品牌峰会的圆桌对话环节上，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛作为主持人，与西亚和美总经理沈世泉、生鲜传奇董事长王卫、吉麦隆董事长周新良、天虹超市总经理王涛、T11创始人兼CEO杜勇、北京超市发总经理张慧雪就线上线下发展、自有品牌开发和新业态等问题进行了深入探讨。

从今年一季度的情况来看，消费市场逐步复苏。参与对话的各区域零售龙头企业代表提及，相较去年同期，业绩有不同程度增长。北京超市发商品经营毛利基本与去年同期持平。T11在今年一季度实现了小幅增长。天虹超市在今年1-2月份取得了不错的增长业绩。吉麦隆今年一季度的经营数据相较于2019年有个位数增长。生鲜传奇今年一季度较去年同期递增7%。西亚和美今年一季度较去年同期也有所增长。

以下为部分对话内容整理。

01 线上线下发展

王洪涛：大家如何看待线下和线上的经营互动？目前各自企业的线上占比情况是多少？

杜勇：目前T11线上占比平均为36%。实体零售和互联网结合要注意几点：

第一，所有零售企业在向互联网转型或者增加相关功能时要考虑：消费者是不是真的需要？在未来发展中，在盈利前提下，主入口是不是自己的？

第二，盈利怎么做？如果客单价过低或者订单力度不够，拥抱互联网就是拥抱了亏损。今天实体门店做线上有两个路径：一是自己权重，APP、小程序、微信朋友圈、各种抖音抖店都可以。二是和有对应能力的平台做连接。

但在这两个形态里，大多数企业很难做到“以我为主”，互联网投入壁垒非常高，成本很高。长远来看，有能力的企业要把公有的平台能力变成自己的核心能力，重的部分可以让出去，流量入口、用户、交易数据这些东西，企业可以开放一点。

周新良：，大家根据自己的实际情况来制定线上销售策略。我们在长三角，零售毛利率的竞争相当激烈，要想在白热化的竞争中承担线上到家的成本显然不合适。现在为止，吉麦隆的线上销售是零，从来没有跟第三方做过线上零售。

沈世泉： 第一，线上是一个工具，实体企业回避不了线上购物，一定要去做，我们还在探索。

第二，我们有“三个不做”：一是不会把线下门店的商品搬到线上。二是不会对天天到店的顾客提供送货到家，还是要让顾客到门店来。三是实体零售企业，特别是区域性较小的企业到大的公众平台上做网店要非常慎重，天下没有免费的午餐。

因此对于线上，西亚现在正在探索的是，服务于实体门店的互联网平台。我们已经调试了将近两年，如果不能给实体门店带来生意，我是不要的。现在正在做产品定型。

王卫：线上线下不是企业的选择，而是消费者的选择。至于能不能做要根据企业情况而定，但是我们必须认同市场的变化。

生鲜传奇在2022年年初做了一个报告，调查显示，因为疫情原因，有80%多的顾客在线上买过菜，有15%的顾客经常在线上买菜。这是潮流，特别是信息化技术日新月异的变化。一旦无人机技术突变或者送货技术发生突变，零售将会被重新改写，未来你要控制的一定是商品。

这些年，我们在公司推动了一件事情，叫“攀登者合同”，让社会上优秀的人群来加入企业，我们共同分享利润，我们签的团队都很棒，包括信息化，甚至线上团队。前段时间的数据显示，合肥买菜频道我们占70%，如果加上超市频道，我们大概占30%，而且我们是赚钱的。

原来做线上，门店专门安排人，发现怎么都不核算。现在我们有自己的软件团队，开发了一个捡货平台，只要定单来了，员工可以自己抢单，门店成本得到控制，把滴滴逻辑放进来了，整个门店的员工都是捡货员。

我们还尝试了一个新的项目叫“云店”，通过私域做送货到家的业务。现在总共试了5家店，该项目做了快一年，私域覆盖率接近100%。

王涛：消费者线上购物的习惯越来越强了，天虹超市的门店越来越成为一个线上线下一体化的门店。目前天虹超市线上占比为20%多，去年和前年高速增长，去年线上定单量的增长超过50%，今年还有增速，但是增速没有前两年快。

我们做线上业务以私域平台为主，后台技术投入非常大，如果刨除技术投入，整体是盈利的，但是盈利点数比较低。随着线上销售占比越来越高，如何提升盈利利润和整体利润不下降，是现在做线上线下必须要解决的问题。做线上要突出整体体系的优势，有一些优势品类，如水果、日配的商品，包括3R商品，在线上依旧要发挥好这个优势，要做好差异化。

张慧雪：昨天有一个嘉宾分享说，在零售份额里现在30%是线上份额，70%是线下份额。但是区域之间是不平衡的，一线城市线上份额的占比更高。今年1-3月份，超市发线上业务在高速推动下，保持40%的增长。此外，一线城市的全渠道发展和竞争非常激烈。

从我们自身来看，现阶段发展线上业务不适合做很大投入，而是要做适合自己的轻量投入。我们主要依托于美团、京东和饿了么这三个平台，在轻量投入的前提下，把拓客和业务做得更好一些。

02 自有品牌开发与规划

王洪涛：接下来谈谈各自企业自有品牌的发展情况。如自有品牌的品类占比和销售额情况？在自有品牌战略上、战术上未来将如何规划？

沈世泉：西亚和美的自有品牌微乎其微，在未来3-5年内没有大的计划，自己在运营这一块还有很多事情要做，顾不上。它也不是西亚现阶段的主要矛盾。

王卫：自有品牌建设不是一个选择题而是一个必答题。从全世界来看，最后能够真正处在前列的企业无一例外都有自有品牌。

我们把自有品牌看成两部分：自有商品和自制商品。目前生鲜传奇的自有和自制商品达到50%，无论数量还是销售。自有品牌很好解决了商品的标准和定价权的问题，我们线上线下销售情况都不错。

我们根据对自有品牌的调研发现，消费者对生鲜、蔬菜、水果和肉的自有品牌商品常欢迎。我们认识到蔬菜如果想保证品质，就必须自有品牌化。目前自有品牌的比重达到75%，剩下25%是一线品牌不能替代的。

在自有品牌开发中，我们是全品类策略，自有品牌做得不好的，再用一线品牌做补充。品类上，大米，特别在调味粉、干副食已全部自有品牌化。

周新良：在零售业我们是一个另类，我们都不做线上和自有品牌。前两年，吉麦隆还有1%点多的自有品牌，今年全部砍掉，因为自有品牌品质没有大品牌一线商品高。

王涛：自有品牌是我们战略的核心。目前天虹超市自有品牌的SKU已超过1500个，整体销售占比超过10%，并且在很多品类里，自有品牌的商品都是小类的NO·1。

企业要解决好自有品牌和厂牌，尤其是知名性品牌的关系。自有品牌最终一定会成为零售商价值观、提供给消费者价值的体现。

我们还会加大对组织架构的文化、营销、运营以及产业链的研究，提升自有品牌的价值。目前我们对自有品牌比较关注品效，不看重数量，更加看重质量。自有品牌的质量管理一定要作为最底线的东西，自有品牌商品品质一定要好。自有品牌给予顾客的体验，不仅是性价比、质价比，最终一定会成为企业差异化的体现。

杜勇：目前T11生鲜商品自有品牌的占比为31%。做自有品牌实际上是零售商跟品牌方关于定价权的竞争。今天大量的渠道成本、宣发成本，以及直播电商和垂直电商的兴起，击穿了一些知名品牌商品的销售价格，我们被迫要做一些改变。另外一个原因是，今天我们服务的人群对生活品质要求比较高。比如对于经营的土猪肉、黑猪产品，我们请了从日本培训过来的专业技工，帮我们做SKU设计，以及如何销售。做自有品牌的目的是解决技工培训不足的问题，并不是价格的问题。我们认为自有品牌商品应该有更强的标准。

对我们而言，自有品牌是企业竞争力和差异化的核心。下一步发展方向：一是知名品牌年产包销，争取更大的权益。二是包销定制，做好节点商品。三是做好PB商品。

张慧雪：自有品牌开发的出发点更多在打造商品的差异化，给企业带来更高的利润，创造自己的品牌，培养忠实的顾客。超市发做自有品牌的时间较长，可以谈谈踩过的坑：第一，方向不对。跟谁做竞品、做到什么位置？第二，采购在自有品牌管理中没有达到相应的能力。第三，组织机构方面，采购部既要管商品品类又要管自有品牌，容易出现问题。第四，如果店铺运营端不能把自有品牌作为一个很高的战略，不能把自有品牌的激励政策做到位，也容易踩坑。

03 业态迭代和创新

王洪涛：大家如何看待行业出现的一些的业态，比如会员店、折扣店？对于业态迭代和创新有哪些看法？

沈世泉：事情干不好就不要想去找别的，业态创新也是一样。看到别人什么东西好我们就去做什么，这是要不得的。虽然我们做的业态比较多，超市、标准超市、社区店，还有百货、自营门店、家电、娱乐等，做这些是因为没人做，我只能自己做。在这条路还行，越做越有感觉。未来在超市方面，我没有计划去做业态创新。每一个业态都有其特定的顾客群体，特定运营经营的规律，零售企业跨业态就跟多元化一样。

王卫：我们的答案很明确，就是改变。一是我们没有历史包袱，什么选择都是选择。二是，业态创新一定基于原来的业态能做好，才能把新的业态做好。业态一定要适应市场的变化。

周新良：作为传统零售的代表，我们基本不做线上、不做自有品牌，并且还没有业态创新的计划。

我们应消费者需求而变化，消费者让我们变，我们就变。现在我们的零售还适应消费者，我就不变，以不变应万变。变与不变与业绩有关系，对自己的盈利、跟业绩、对当下比较满意先不变，如果对你自己的业绩、对所有的都不满意，你就变。

未来几年内，我认为最好的业态是线上零售、会员店、规模区域零售、便利店。除了这几个业态以外的其他创新业态，或多或少都会慢慢百变不离其中，又回到这几个业态上。

王涛：做一个新的业态，意味着这个组织有新的体系、新的能力，但这其实非常难。我非常认同刚才前几位嘉宾讲到的，不要现在的业态没做好，就去做一个新的业态，我们精力要放在现有业态的优化升级上。

杜勇：创新分两种：一种是渐进式创新，一种是颠覆式创新。所有的创新要思考：一是自己变得更好，这是每个企业带头人的责任。二是我们所处的时代如果发生变化，没有感知这件事是很可怕的。

中国现在社会消费的两极分化已形成，未来社会消费在两个维度会有巨大的机会：一是生活方式变。未来细分垂类领域有很多机会，实际上它也在快速发生。二是硬折扣，把好东西卖便宜。

在企业创新中，我认为渐进式创新最核心的工作，是创始人认知创新。

张慧雪：目前我们没有做新业态的计划。实际上，我们的理念更多是要立足主业，围绕顾客，做好顾客服务的延展。

2018年，我们跟罗森进行了合作，叫超市发罗森。今年超市发罗森的业绩在反弹，销售增长了18%-20%，但这不是业态创新，而是我们一直深耕细作的业态。尤其是在市场开放的大环境下，要把便利店业态做得更好。今年的重点发展目标放在超市发罗森上。未来不会做大而全，或者折扣店，更多做小而精和符合市场发展趋势的门店。

04 向行业标杆学习

王洪涛：在本土的零售企业、超市企业中，你们最看好谁或者最钦佩谁的品牌是什么？为什么？

沈世泉：吉麦隆，能够守住自己只做一件事，而且把这件事做到极致，我真的很敬佩周总，能够守住自己。将近100家店，每一家店都盈利，不容易。

王卫：生鲜传奇。一定要相信自己，创业者一定要坚信，如果我们自己都认为不对，怎么做下去了。

周新良：下一步全国性布局的卖场会消失，区域零售会崛起，但是必须是区域规模零售企业。因为区域规模零售最懂本区域的消费者，离消费者最近。所以我不是选一家，我可以选50家、100家，这个黑板写不下。我还要再多说一句，专业、专心、专注的企业，生命力会非常强。

王涛：天虹超市。我内心闪现过以上几家的名字，但其实我们向谁学都学不来，我们必须做更好的自己。

杜勇：香江百货。美国零售业前十强有七个是区域地方连锁企业，未来中国的区域龙头连锁企业的成长性可能更好。香江百货在区域市场里有绝对的主导份额，二是这家公司非常开放、锐意进取。香江百货完全是以消费者为中心的产品公司，是我们学习的榜样。

张慧雪：作为区域超市的代表，我特别开心，我认为超市发也很好。为什么选胖东来？北京的超市大多数缺少烟火气，在服务细节更应该向胖东来学习。

王洪涛：时间关系，希望下次有机会跟各位再做深入的交流。谢谢大家！