出品/壹览商业

撰文/壹览君

图/壹览图库

拉丁美洲的一只蝴蝶扇动下翅膀，可能会引起大西洋彼岸的一场飓风。把时光倒推到2008年，那一年，国际金融危机波及了大半个中国。

2008年的中国，GDP增速从一季度的10.6%下滑至三季度的9.9%。为了应对国际金融危机，中国政府出台了“4万亿计划”，积极扩大内需、促进增长。

京东在那年迎来了生死攸关时刻。金融危机波及之下，京东资金链出现了问题，一度濒临破产，刘强东一夜白头。此前，京东已先后投资数十亿元用于仓储物流建设，如果无法持续拿到融资，意味着京东将面临解散。最终刘强东扛住了压力，获得了今日资本、雄牛资本及梁伯韬私人公司共计2100万美元的联合注资。京东最终度过难关，起死回生。

同样是在2018年，当大多数人不知道云计算为何物时，马云却认为云计算是未来，他说要做一套我国自主研发的大规模计算操作系统——“飞天”。随后，阿里飞天团队工程师写下了第一行代码，开始苦难行军。这个在李彦宏眼中“新瓶装旧酒”，甚至被马化腾称为“千年之后才有可能”的新事物，如今已为全球200多个国家和地区的创新创业企业、政府、机构等提供服务。

金融危机波及的不止是电商，还有传统制造业。2008年是中国服装行业供给侧过剩高峰期，库存成为压死诸多品牌商的最后一根稻草。根据中华全国商业信息中心统计，2008年中国服装类商品零售额同比增长18.29%，为2003年以来最低增速，相比2007年下降了4.96个百分点。

一

危机之中自有良机。在传统服务贸易行业纵横十多年，又做过电子外贸生意的温州商人沈亚，在受到金融危机波及的服装行业看到了商机。

彼时的零售大环境是，一方面是服饰品牌沉积的库存难以消化，另一方面是中国仍有不少对价格敏感、又热爱时尚品牌的消费者。把两者实现打通，便是一个充满无限商机的蓝海市场。

这时候，成立于2001年的“闪购”鼻祖、法国奢侈品限时抢购平台VentePrivee给沈亚提供了思考。于是，一家模仿VentePrivee“名牌折扣+限时抢购+正品保险”模式的电商平台呼之欲出。

2008年12月8日，沈亚联合洪晓波以及另外三个投资人筹集了3000万建立了一个主打闪购的电商平台——唯品会。

不过，虽然唯品会率先在奢侈品品牌折扣销售方面进行尝试，但收效甚微。彼时，奢饰品网购受众范围狭窄，消费者远远未到奢侈品消费爆发前夜。显然，奢侈品并不是最适合的线上折扣商品。此外，在线下购物仍是主流的大环境下，网络奢侈品渠道薄弱、良莠不一、假货横行，这都割裂了消费者对网购的信任感。

正如大多数处于转型时期的公司一样，面对新浪潮与新变化，及时掉头的重要性不言而喻。沈亚果断调整模式，把客群定位为追求二三线品牌的时尚年轻群体，唯品会成为了“一家专门做特卖的网站”。

它不再聚焦少数人热衷的奢侈品品牌，而是把目标放在了诸如阿里、耐克在内的二三线时尚精品品牌。对于快消品类以及周期性商品来说，库存量大容易导致库存积压，快速清库存实现资金回流成为品牌商们的共同诉求。唯品会正好瞄准了这些品牌商处理库存尾货的诉求，而消费者对这些物美价廉的品牌尾货有着刚性需求。这个一个巨大的消费市场。

实际上，这次及时掉头让唯品会开始走上快车道。截至2009年底，唯品会已拥有300个品牌供应商资源，营收达到280万美元。

仅仅在成立三年之后，唯品会便迎来了上市。2012年3月23日，唯品会在美国纽交所上市。唯品会上市之后，股价曾一度上涨60多倍，被业界称为“妖股”。

二

与如今的电商、金融、物流三驾马车不同，唯品会在成立早期主要盈利方式为电商业务，通过赚取商家采购与消费者购买之间的差价盈利。此外，唯品会的运营和营销模式在给平台带来交易单量的同时，也降低了成本开支。

在电商跑马圈地时代，仓储、供应链、物流之痛自然难明。不仅需要高成本投入，而且投资回报周期长。与阿里、京东当季正价不同，唯品会闪购模式无疑有着更低的成本优势，同样闪购这种限时特卖模式也会持续拉高交易单量。

供应链方面，唯品会采取尾货买断制，依托于自建物流体系，快速大批量处理尾货和过季货品。此外，尾货限时限量特卖，并不会影响到品牌商原有价格体系。

此外，唯品会采取“干线+落地配”的物流模式。唯品会在全国各地自建仓储、缩短物流半径、降低外包配送成本，将全国物流转移到本地的低成本物流。

除了这些，时势的因素也无法置之度外。

唯品会诞生之时，B2C电商势头发展早已有迹可循。2004年，亚马逊以收购雷军的卓越网为契机，开始在中国布局B2C业务。同年，北京中关村起家的京东开始涉足电子商务。而就在唯品会成立前八个月，淘宝网也推出了B2C平台淘宝商城。

正如天时、地利、人和三者缺一不可，唯品会的确生在了好时机。来自易观的数据显示，从2009年至2016年的这八年，是B2C电商从草莽进入到平稳发展成熟期的黄金八年。凭借者更优质的服务与信誉保障以及消费体验，B2C平台上更多的企业与制造商逐渐取代C2C中的个人零售商。

而从整个零售行业发展来看，在金融危机后的三四年间，中国服饰零售领域迎来了“爆仓”。2009-2013年，服饰鞋履成为网购平台上销售的最大品类，不少服饰淘品牌都在此时诞生。此外，由于整体零售市场的萎缩，在供给侧方面库存过剩，积压库存规模竟高达数万亿。有数据显示，大型服装品牌商每年约有20%的销售是清理尾货。很多品牌因为“爆仓”，不得不亏本处理商品。

以美特斯邦威为例，这家一直对标ZARA的服装品牌在2012年爆发了库存危机，最终被羁绊。彼时有报道称，美特斯邦威过季库存超15亿元，超出其上年12亿元利润额，一度引发关店潮。

看准时机的唯品会选择在此时建立仓库，接手一些品牌产品，采取闪购模式让商品迅速上架。据腾讯科技报道：“唯品会所在地广州地处国内服装贸易最繁荣区域，服装品牌商正为倾销库存而发愁，唯品会正需大量品牌商品销往二三四线城市。而且过季货源和尾货利润惊人，即使打5-7折依然有利可图”。

服饰品牌“爆仓”带来的危机，却成为了唯品会的红利。

从唯品会过往营收数据来看，2009年唯品会营收为280万美元，2012年达到6.9亿美元，过去3年的营收增速分别高达1061%、597%、204%。2013年营收为17亿美元，同比增长145.1%。此外，唯品会2012年上市后便一直持续盈利，前期的高增长数据无疑令同业羡慕不已。

三

当一个新赛道被验证成功后，往往会涌进来许多参赛者。在唯品会推出特卖模式之后，当当网推出了尾品汇名品特卖，凡客诚品推出了“李宁限时特卖”，天猫、1号店等也推出了品牌特卖专区。此外，还有乐淘、PPG、维棉、品聚等这些昙花一现的品牌。

在互联网时评人阑夕看来：“唯品会在决定品类扩张之前，都会衡量自己是否已将既有领域吃透，如果还有利润潜力，就暂停扩张计划继续耕作发展，将客单价拉升到一个极致的水位。这份谨慎，是背负融资压力的其他垂直电商所不具备的”。

而帮助品牌商清库存是一门学问，如何掌控供应链，实现快速周转，占领消费者心智至关重要。

唯品会买断尾货制和买手制则成为了两大杀手锏。起初，唯品会采取预付方式买断品牌商尾货，品牌商将货品到仓入库后，双方约定销售时限，卖不完的货物回退，空出库存用来承接下一批货源。此外，在平台体量逐渐增大之后，退货量变少，合作品牌商会越来越多，形成良性发展。此外，唯品会的买手是先拿货再卖货，能够以最便宜的价格买到即将畅销的产品。最终的结果便是强者恒强。

不过正如经济具有周期性，任何一个商业模式也不可能永远处于红利期，当吃尽红利之后，危机便会四伏。

如今，唯品会所引领的服装特卖模式红利期已经消退，单一品类能否支撑企业长期发展，似乎还未有明晰。一个不争的事实是，虽然唯品连续多个单季实现盈利，但自2014年开始，其营收、净利润增速已经连年下滑。