来源/浪潮新消费

作者/清淮

2022对品牌创业者来说极不平坦：物流受阻、原材料涨价、资本退潮、政策多变......种种因素叠加在一起，构成了行业生存难度堪称地狱级的一年。

在逆境之中，创始人遭遇的问题各有不同：有的跟风铺设了很多新渠道，结果只是盲目烧钱；有的过于乐观，做了产品矩阵后发现效率反而变得更低；也有的无法找到属于的第二曲线，把原来基本盘还搭了进去……

总而言之，疫情加速了大家各种潜在问题的暴露，也促使品牌深度反思，怎样做才是适配自己的道路、如何做才能持续增长、未来长期到底要坚持什么。在经历这样一波蜕变后，很多品牌涅槃重生，开启了真正的成长，并找到了市场节奏。

在最近的新浪潮品牌闭门活动中，近20位消费创始人投资人便围绕2022年的至暗时刻、经验教训，以及2023年疫情后新的应对原则与计划，进行了深入的分享与探讨。

苦尽甘来后的复盘尤其令人回味，也成为我们迈向下一个阶段重要的动力机制，疫情和行业热潮消退，没有让优秀的创业者失去信念，一蹶不振，而是磨砺出了一份难得的坚韧和对未来的笃定。

最困难时期已经过去，没被打倒的品牌未来会更好

总的来讲，现在没有被打倒的这帮人未来肯定会更好，因为最困难的时期已经坚持下来了，信念是肯定有的。

未来的人会更讲究品质而不是价格，只要他们首购了你的产品，吃过好东西之后不可能再吃差的东西。

品牌的最高境界是宗教，我想做一个长线品牌，所以会用宗教的思维：

先有品牌故事—再有品牌教堂，比如天猫店、旗舰店—再有传教士，像员工、服务商、合作伙伴—再到教徒，也就是粉丝或消费者，形成闭环。

90%以上消费初创公司根本不应该存在

经过对去年的总结和反思，我提炼了三句话：

第一，90%以上的初创公司根本不应该存在。那些昙花一现或者没有生命力的产品，可能是被资本或渠道红利催生的，其实并不长久。

第二，所有想做消费的创业者，要对接下来投入的时间和精力做好充分估算。因为所有消费品上市公司从成立到上市的平均年限是11年，周期长是客观事实。

第三，创业者不一定非要拿投资人的钱。很多生意本身都挺好，融不融资影响不大。

另外，聊聊对经济的看法，特别有意思：

从中国过去20多年经济周期看，这几年的波动非常正常。之所以体感重，是因为我们老百姓关注衣、食、住、行更多，但中国整个经济里消费只占了一部分。

疫情对经济肯定有影响，但整体幅度并没有大家想象的那么大，甚至还在正常波动的范围内积极地往上走。

消费投资，大家也越来越有一些共识：

第一，投资讲胜率和赔率，这方面消费跟TMT赛道完全不一样。

消费的赔率天然没那么高，但胜率比TMT高很多。

所以非常professional的投资人投消费，是因为作为资产配置，消费相对来说是比较稳健的一个行业。

第二，大家都想了解未来中国是否还存在爆发性的行业或机会，可以斩钉截铁地说，不要幻想了，没有那个时代了。

对于投资人和背后的LP来说，已经比较能接受投资回报这个事情了，大家心里都有一杆尺。

所以投资人不会有幻想，创业者也不要有幻想。

中国消费还是一块好市场，构建高端人群产品或服务大有可为

从前几年比较关注消费，攒了团队自己创业，但最后失败了。一路走到今天，踩过不少坑，有两句话送给各位：第一，放弃幻想；第二，好好做生意。

首先，随着过去几年高增长的消失，投资机构预期跟行为彻底变了，以前那套判断标准、估值模型都不成立了。

反过来说，很多好的品牌和产品，因为用户需求真实，它本身就能活得不错。其实不一定要对接资本，先把生意做扎实再说。

从失败项目里发现的几个问题：

第一，在小红书和抖音上看到了很多商业模式，实际上只是阶段性的模式。但过去两年很多创业公司一直以那种模式在做，接下来他们面临的挑战会比较大。

第二，创始人既要重视产品，也要继续加深渠道理解。

至于未来，品质化消费会是趋势，比如个性化产品、品质提升的产品。

从业务看，它至少可以保证每年百分之几十的增长。但如果产品受众少，或者产品力不够强，挑战会更大一点。

总之，中国的消费市场还是一块好市场，构建高端人群的产品或服务大有可为。因为经济对高端或中产人群的影响其实不大，受影响的更多是中低端市场。

跟风铺渠道、做自播，很多看似正确的动作其实没用

过去两年做新品牌，经过很多次试错，包括做抖音自播、铺便利店和KA渠道，今年重点是要把对的产品送入对的渠道，不是像原来一样，大家看好什么你就做什么，很多看起来正确的动作其实没什么用。

拓展品牌第二曲线节奏没踩准，往往会死得很惨

很多公司把第一曲线业务跑通以后，都会考虑发展第二曲线，但如果没有把控好节奏，往往会死得很惨。

因为当你想要的东西太多，可能什么都要不了，还容易把原来事业给搭进去。

这里面你会面对很多困难，但一件事情如果容易也轮不到你来做。所以必须去啃最难啃的技术，做最难做的产品，才有机会突围。

创始人在拓第二生命曲线的时候也一定要把控好节奏，否则会给自己挖很多坑。

多次危机带来的反思：实事求是、降本增效、自力更生

我们遭遇过至少三次团队解散，因为越来越多人发现这个事情有利可图，包括内部。

最狠的一个月，深圳团队只剩一个城市总经理，广州团队4个最优秀销冠全走了，还把两个策划带走了。

所以更重要的是，你打造好自己的产品后，要把核心的流量跟客户资源牢牢掌握在自己手中。

经过了内部多次深刻反省，想送大家三个关键词：

首先，实事求是。上面人要对下面人说真话，不要产品明明不行骗人家行，市场会教育你。下面人也要跟上面人说真话，不要给PPT或者那些虚头八脑的东西。

其次，降本增效。以前本地生活大家都想打人海战术，但排名前四的4个销售，产生的交易额和收款金额是倒数50%销售的总和。

所以今年我们提出来的策略是精兵强将，而非人海战术。

最后，自力更生。不要指望投资人，他也是人，也有难处。你得自己赚钱，在没人帮你的情况下把产品、客户做起来，自己成为一个赚钱的公司，到时情况都是自己可控的。

疫情后的大调整：供应链要做重、对渠道姿态要高

创始人只有遇到极端环境才会深入思考，像去年环境到地板了也没什么可怕的，就是比较好的战略调整窗口期。

我们2019年开始在战略上的骚操作很多， 见了好多投资人都这么说，就陷入自我怀疑，战略开始动摇，搞了花花狗狗一大堆产品。

确实有段时间增长很快，团队很热闹，有些问题也被快速增长给掩盖了。

直到2020年遇到疫情，去年就把那些乱七八糟的产品线全砍掉，剩下几万个罐子当废铝卖了。

所以有时如果不是特别需要钱，跟投资人频繁见面不是啥好事。而且想拿钱内心就很被动，被动的话思考就很浅，很容易做错误动作。

做消费品企业，还是要回到正轨上，把品牌、供应链和渠道彻底想好、做好。

比如很多人说供应链做轻一点好，但有时候反而要做重。

像我在品牌和渠道上有优势，供应链如果一直用OEM，意味着未来产品在架构上就有短板了，而且成本不受控，还是要跟供应链建立更深度的关系。

再比如品牌对于渠道的姿态要高一点，先难后易，动作才不会变形。

流量方面也没有必要特别焦虑，因为它是阶段性的事情。创始人不可能每个板都很强，只要把大的方向定好，整合资源找比你更专业的人来弥补短板就好了。

我是做白酒的，去年思考主要有两个点：

第一，做消费品，选对品类可能就成功了60-70%。所以一定要花时间，不光要调研，可能还得实际去干。

第二，这行最关键的一点是，了解清楚客户群体和他会出现的渠道，开始3、5年聚焦一个点铺天盖地地搞，千万不要拓别的渠道。

比如我们核心用户群体就是三四线城市及以下体力劳动者，所以经销商也好，复购渠道也好，全都都在工地和工厂附近。

另外，我们面临的竞争其实没新消费品牌那么激烈。

高端消费者不会帮你传播，也不一定持续选择你

之前我做面包因为战略失误踩了坑，损失了500多万。

第一个坑，产品口号是无添加，但当时走的是私域流量。

私域适合裂变，而我做的是口碑品牌，所以成也口碑，败也口碑。而且我们走中高端路线，高端客户是不会帮你做传播的。

第二个坑，高端客户有很大的选择面，别以为产品好，他就会选择你，其实不一定。