来源/零售圈

作者/零售圈

作为最早将“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福曾凭借高效的商业模式，在中国市场迅速崛起。之后，在很长时间里，家乐福也一直是中国本土零售企业考察、学习的对象。正因为此，家乐福还一度被称为中国本土零售企业的“教父”。

但是，随着市场的变换发展，本土零售企业的逐渐崛起，未能跟上时代步伐的家乐福只能在昔日的辉煌下走向衰落。入华20多年，家乐福始终没有找到大卖场之外的第二条增长曲线，也没有意识到创新和改变的重要性，反而错过了几次转型和发展新业态的重要时机。

如今，荣光褪去的家乐福中国虽“栖身”于苏宁，但他们更像是“难兄难弟”。除了初期碰撞出了一点火花外，更多时候则是各自的拖后腿。近期，就在家乐福中国爆出购物卡结算受限、部分货架空置、高管离职之时，苏宁也因2022年巨亏百亿，而再次成为众矢之的。

显然，此时的苏宁已自顾不暇，也没有多少余力去“拯救”家乐福中国，而外界对于家乐福中国即将“倒闭”的言传也是不绝于耳。但山重水复，柳暗花明。就在外界认为家乐福中国很可能会关门时，一则家乐福中国引入国资的消息，让许多人再次看到了希望。

那么，曾在很长一段时间内垄断中国零售市场的家乐福中国，到底经历了什么才会沦落到如此地步？它给中国的零售业又有什么启示呢？

败给的是自己，而非时代

家乐福，成立于1959年的法国布洛涅。1963年，家乐福首创了一种全新的零售业态——大卖场（Hypermarket），并以此风靡全球。自1969年进入国际市场后，家乐福曾在全球30多个国家和地区开设了约11000家店，服务了超20亿人。最巅峰时曾拥有超过50万名员工。

1995年，家乐福正式进入中国大陆。之后，家乐福因其先进的超市管理模式，致力于提供物美价廉的商品和优质服务，受到了广大消费者的青睐。2000年后，家乐福还因在上海设立家乐福中国培训中心，而获得了零售业“黄埔军校”的美誉。

彼时，中国正处于改革开放经济高速发展历史时期，政策红利和人口红利也极大地促进了家乐福在中国的发展。据公开资料，从2002年到2006年，四年间家乐福在中国的大卖场由35家上升到100家，翻了近3倍，平均每年新开16家店。而这也让家乐福一举成为了中国零售市场中的“霸主”。

但“月盈则亏，水满则溢”，之后的几年家乐福虽然仍在继续扩展，可这一时期国内市场环境与人们的消费习惯也在慢慢发生着改变，竞争对手更是攻城掠地、抢夺市场，大润发、永辉、沃尔玛们悉数参与到瓜分零售业大蛋糕的阵营中来。种种因素的叠加，使得昔日的“霸主”精疲力竭，在很多硬指标上均被对手们超越。

数据显示，2006年以后，家乐福营收增速出现下滑趋势，2006年至2018年的平均增速仅为4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至为负增长。当然，面对不断下滑的业绩，家乐福也被迫采取了一些应对措施，包括上线自己的电商平台、涉水O2O业务、开设便利店等等，但这些总是“慢半拍”的努力并没有将家乐福从衰退中解救出来，以至于2019年家乐福不惜以60亿人民币的估值，“贱卖”给苏宁。

对于家乐福的“贱卖”，曾有人说是败给了时代，但事实上家乐福真正败给的是自己。

美国学者克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中曾写到：曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”，其发展来的新技术不过是“延续性技术”，真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视，从而将发展机会拱手让人。

而在中国市场的家乐福正是如此。早年时候，在其业绩发展如日中天之时，家乐福的供应链和物流上的缺陷就已经有所显露，但当时“成绩傲人”的家乐福并没有着手补齐这一短板，于是当竞争对手们选择供应链端的买断和直采时，家乐福的销量只能因供货速度太慢而被竞争对手蚕食。

除了，供应链上的忽视外，在电商布局方面家乐福也是反应迟缓。早在2011年国内电商开始崛起时，沃尔玛就就通过入股1号店布局电商，而家乐福中国直到4年后的2015年底才开始入局电商，发展线上业务。

值得一提的是，无论从购物体验，还是价格优惠方面，相比于其他平台家乐福都没有优势可言。虽然每天还是有一定的订单数量，但是这对于年营业额上亿的大卖场而言，只能是杯水车薪。久而久之，家乐福的电商业务也只能沦为鸡肋。

最后，是错失了新零售变革机遇。2016年，由于线上流量触顶，增速放缓，互联网企业开始加速融合线下，或投资或布局新零售。但此时的家乐福依旧在致力于拓展各城市的网上商城，丝毫没意识到打通线上与线下生态的重要性。此外，当大润发、物美、天虹等传统零售商都纷纷尝试过“餐饮+零售”的业态后，家乐福的类似业态才姗姗而来，最终也只能是不了了之。

就这样，曾经的零售业“教父”在时代变换中，被竞争对手们逐渐超越后，走向了衰落。值得一提的是，就在家乐福中国被苏宁收购不到两年后，家乐福再次传出“卖身”消息，不过这次不再是某个国家或地区的业务，收购者的目标是位于法国总部的家乐福集团。尽管最后在法国政府干预下，收购未能成行，但这也足以说明家乐福是真的在没落。

彼此需要，不一定就产生1+1>2的效果

苏宁的历史上有两次大的转型，第一次转型发生在1997年。当时在亚洲金融危机影响下，苏宁不得不砍掉占据50%收入的空调批发业务，转型为家电综合零售连锁。显然，这是一次成功的战略转型，到2002年苏宁不仅实现了其全国化的业务布局，在2008年还超过老对手国美，成为家电连锁零售第一。

2011年，苏宁电器的营收和利润分别是938亿元和48亿元，国美分别是598亿元和18亿元，差距非常明显。不过，此时的中国零售业已然发生了巨变，苏宁和国美的竞争对手也不再是对方，而是正在崛起的以京东为代表的互联网企业。因此，苏宁走上巅峰的背后即是再次转型的开始。

和第一次转型一样，苏宁的第二次转型也很漫长，直到今天，这场转型依旧在进行之中。

具体来看，苏宁的第二次转型发生在2010年，目的是为了应对以京东为代表的电商平台的冲击。路径主要有三条：一是主营的零售业务向“线上+线下”转型；二是进行大规模的投资与并购；三是在资本层面与一些有实力的企业进行战略性合作。

可以说，2019年苏宁对家乐福中国的收购，正是基于其转型过程中路径一和路径二综合考量的结果。而且，从当时的市场环境来看，收购家乐福中国对于苏宁至少有四大利好：一是有助于苏宁加速其大快消品类的发展；二是有助于苏宁构建全场景零售业态，帮助其快速获取优质线下场景资源；三是有助于苏宁扩大消费者群体，丰富会员生态，提升用户价值；四是有助于苏宁大快消品类全国仓储供应链基础设施的建设。

而当时的家乐福在国内本土零售企业和电商品台的挤压下，发展虽不是举步维艰，但也是力不从心。数据显示，2018年家乐福中国的营业收入、营业利润、归母净利润均出现大幅度下滑，其中2018年营业利润4.12亿元，相较于2017年的10.44亿元，下滑近61%，2018年归母净利润5.78亿元，相较于2017年的10.99亿元，降幅达47.41%。

所以，此时的苏宁和家乐福可以说是彼此需要，而外界也对这一并购给予了极大期待。但事实上，三年多的时间里它们除了并购之初产生过短暂荣光外，之后更多的时间是各自拖后腿。

资料显示，除了2019年四季度和2020年上半年家乐福中国实现了连续三个季度的盈利外，其余时间不是亏损，就是在亏损的路上。2020年，家乐福净亏损7.95亿元；2021年，家乐福净亏损33.37亿元；2022年上半年，家乐福净亏损4.71亿元。

业绩下滑下，家乐福中国的门店也在持续减少。据苏宁2022前三季度显示，2022年前9个月，家乐福无新开门店，闭店数量达到54家，门店数量从2021年底的205家减少到151家。

反观苏宁亦是如此，数据显示，2020年-2021年，苏宁易购净亏损金额分别为42.75亿元和432.6亿元。据2022年度业绩预告，苏宁易购预计归属于上市公司股东的净利润亏损为95-115 亿。如今，苏宁市值也从2015年的2100亿元跌到了如今的200亿左右，蒸发超90%。

很明显，苏宁并购家乐福后，并没有产生1+1>2的效果。这其中的原因有很多，但最主要的还是苏宁高估了自身对商超领域的运营能力，也低估了家乐福转型的难度。苏宁是以家电起家，家乐福则以传统大卖场起家并带有国外企业文化，所以，苏宁改造家乐福，一是缺少有大卖场相关经验的团队，二是还面临着企业文化层面的冲突。当然，这还与这几年的国际国内大环境和疫情也有一定关系。可见，有时所谓的彼此需要，并不一定就会产生当时所期望的结果。

没有被干掉的业态，只有被淘汰的企业

这些年，家乐福中国的走衰，也让“大卖场”成为了行业持续关注的热点，曾经就有人提出随着移动互联网的进一步深化，以及线上消费习惯的养成，“大卖场”这种业态，在未来会逐步走向消亡。的确，随着互联网的发展及线上零售业态的完善，大卖场会不断受到冲击，但是“消亡”并不会出现。

因为不管大卖场怎么走下坡路，但就目前看它依然是零售业市场中的主流。数据显示，在全国各种零售业态的市场份额分布中大卖场占到了70%，依然是最高的。即使在未来，它跌落至50%，也还是一个主流业态。

所以，在未来大卖场的数量会减少、规模会缩小、企业也可能会合并，但这个业态还是会长期存在下去。况且，就当前的发展趋势看，未来也不会在有所谓的线上线下之分，电商会在线下开店，线下也会逐渐走向线上。

那么，未来什么样的大卖场才会生存下来呢？

如果今天还有人将大卖场定位纯卖商品，或想着如何以更便宜的价格来吸引消费者，那就只能等着消亡了。因为在今天，便宜已经吸引不了多数消费者了，何况线下卖场再怎么便宜也不可能赶上拼多多便宜。因此传统大卖场想要更好的生存下去唯一两点：一是商品力；二是体验。

“商品力”就是拥有能够吸引年轻人愿意去逛的独特商品，包括小众品牌和超市自有品牌。这也是近几年各种会员店如山姆、开市客、盒马等之所以如此“火”的原因，因为在这里你可以买到其他地方买不到的商品。目前，盒马自有品牌的爆款商品已经能占到总销售额的15%。相比来说，国内传统超市把自有品牌做得最好的永辉，自有品牌占总销售额的比例也只有3%~4%。

对于“体验”，今天的中国已经不是90年代中期外资大卖场进驻时的温饱期了，也不是2010年前后的小康期了，那个时候大卖场所解决的是“有”和“便宜”的问题，但现在多数中国人更注重对生活品质的追求，也更注重购物体验，因为目前中国的一二线城市都在最近的5-10年内陆续跨过1.25万美元这个初级富裕的门槛了，不少城市已经达到2.5万美元这个中等富裕的门槛了，而这也是如胖东来、菏泽佳和、香江百货等这样的商超成功突围的原因。

之前，到过这些企业的门店且认真考察过的人都有一种感受：为何这些门店的商品并不便宜，却能够赢得那么多的消费者青睐？显然，这些企业满足了他们更优质购物的体验，而且他们已经不满足于既有的熟品的消费了，尽管可能他们也会大量购买这些熟品，但是真正吸引他们愿意光顾实体店的则是那些能够展示生活味道、能够给予他们新的生活提案、能够让他们感觉现在的生活真好真有趣的东西。

所以说，在零售业态多元化发展的今天，传统大卖场并不是没有出路，只要进行突破，进行改变，就会有未来。正如尼采所说：“那些杀不死你的，终将使你更强大”。