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经销商,出路在哪?
新经销| 2022-11-23 14:30:25
经销商商场超市

来源/新经销

作者/任文青Andy

01

前一段时间跟一个经销商老板聊天,他说经销商这个群体现在很焦虑。主要是行业变化太过,各种新模式、新零售层出不穷,自己还守着传统商贸生意,上下游的挤压,利润空间越来越小,不知道下一步怎么干。

尤其是生意体量不大不小的老板,不能说躺平就躺平,还是想着要改变,但到底怎么改?往哪个方向走?

心里没底!

听他讲完,我突然想到商业观察家吴伯凡曾做过一个比喻:

假设你在森林里迷了路,该怎么办?

是先找一张地图,或者找一个向导,才开始行动吗?如果这样做,那一定会饿死。实际上每个人都可以做一件事,那就是用耳朵去仔细辨别水声的方向,哪怕是再小的水流。

为什么?

因为小水流一定会进入大水流,大水流一定会变成小溪,小溪一定通向大河。你只要顺着水流走,肯定会走弯路,但是绝不会走回头路。坚持走下去,就一定会找到出路。

这说的是什么?

其实就是我们面对现实困境,具体的行动逻辑。

感觉被困住不知道往哪儿走,总该采取一些动作,但是到底该怎么做?如何判断做得对不对?没有一个清晰的地图,也没有人能告诉你怎么做一定就对。

真正有效的行动逻辑是什么?

第一,你要觉察小水流的方向。

第二,顺应方向采取具体行动。

当环境一片混沌,信息不明确的时候,觉察溪流的方向非常重要。

就这两点,说说我的观察。

02

最近走了几个城市,跟一些经销商交流,也走访了当地的一些终端门店,先说说我注意到的几个现象。

第一,KA卖场去经销商化。

过去厂商分工,基本是品牌直供全国性卖场NKA,经销商维护本地卖场LKA,但是我们注意到,在一些地方,当地的KA卖场开始试图越过经销商,要求品牌直供,而且是非常强势的要求。

第二,小店连锁化趋势明显。

过去连锁便利店主要分布在一二线城市,但是最近几年,连锁便利店在低线城市正在呈现扩张之势,最近出差几个三四线城市,随处可见标准化门头的连锁超市,小型便利店。

第三,大商呈现虹吸效应。

疫情三年,生意难做,广大经销商叫苦不迭。但是我走访的几个不同地域的经销商普遍反映,代理的品牌在增多,生意在持续增长,甚至一些品牌因为既有的经销渠道业绩不佳,主动寻求合作。

这几个现象,由于地域差异,程度并不一致,但相信身处行业中的人,都有感知。

为什么要说这几件事?

因为这几个现象,表面上看是不同的事儿,但实际上它们的背后是同一件事儿——渠道的交易结构正在发生变化!

而这,正是我们要找到的小水流。

03

渠道的交易结构正在发生变化,什么意思?

厂家做出产品,最终是要卖给消费者的,那为什么消费者不直接跟厂家买呢?

因为交易成本太高。搜寻、比对、沟通、运输、付款、售后等等,这些都是交易成本。

所以,商贸流通看似层层加价,但整个链条运作下来、其实是商业系统交易成本最低的方式。当然,这种“最低”其实是动态的,有两股力量一直在推动交易成本往更低的方向演化。

一个是技术进步,比如,互联网、在线支付让我们可以在线上,用更低的价格买到更多的商品;各类数字化工具的应用,大大降低交易各方因为信息不对称,信用不透明带来的交易成本。

还有一个与之叠加的力量,就是市场竞争。

本地KA要求厂家直供,是渠道利润不够了,中间环节的成本被压缩;

小店连锁化的背后,是更为高效的供应链系统在取代批发商;

而大商替代小经销商,其实是用规模的成本和效率优势,去对冲越来越高的交付和履约成本。

你的感觉是生意越来越难做,但其背后的实质是什么?

市场的自然增量没有了,倒逼市场调整交易结构。结构的改变,一定是朝向成本更低的方向。

商贸流通会走向规模化、标准化、集约化。

低效的交易模式要变了,粗放的管理不行了,未来一切的比拼,都是成本和效率的比拼。

04

未来在成本和效率上不占优势的经销商很难生存。

我有三个建议。

1. 有条件的经销商,参与到本地供应链整合中来。

当KA卖场生意惨淡,甚至不断关门的时候,深入社区离消费者最近的小店生意却非常稳健。

在此前的文章中,新经销做过计算:

假设某地级市有4000家小店,按照门店日均3000元营业额为例,其中休食品类占比25%左右。粗略估算,该地级市整体小店生意中快消品的部分:4000*3000*25%*365=10.95亿。

这个市场谁来做?

这两年很多地方的大商,通过自建B2b平台开始服务过去由二批供货的小店,并实现了成倍的增长。

B2b带来的增长,本质上是依靠数字化工具,规模化覆盖和分销,构建的效率优势。

我们说过,交易结构的改变,一定是朝着成本更低的方向。B2b本质上是整合本地供应链,高效替代低效。

所以,有条件的经销商,一定要参与到本地供应链整合中来。

这个机会,你不做,一定会有别人做。

2. 拼命做大规模,没有规模就没有成本优势。

当然,做B2b对经销商的条件要求还是很高的,并非每个经销商都适合。如果你代理的品牌,已做到一个区域市场前三名,你一定要想办法做大规模。

过去新经销一直在讲,经销商要做大商。

为什么?

我们来看一个公式:成本 =(固定成本/销售规模)+ 变动成本

销售规模可以分摊成本,没有规模就没有成本优势。

最近拜访的一位经销商说的事情让我印象深刻,由于他们销量不断增长,覆盖上万家网点,过去不愿合作的品牌都主动寻求合作,但也有一些品牌因为长期的关系原因,仍维持与原经销商的合作。

听他讲完,我觉得这些品牌最终也会找他做代理。

为什么?

很简单,最终商业的理性决策一定压过感性因素。

那么如何做大规模?

将经营品牌的操盘能力,复制迁移到其他品牌、品类中,拓宽视野,放眼商贸流通生意,做品类经销商,渠道经销商。将视野放在一个城市的商贸流通业务上,而不是放在一个品类、一个厂家上。

3. 苦练管理基本功,问管理要效率。

你说我既做不了B2b,一时半会儿也很难做大规模,是不是就只能坐以待毙了呢?

不是!

事实上,有一件事是所有经销商都可以做,而且都必须做的,那就是苦练管理基本功。

我认识的几个经销商,在三四线小城,都做到七八千万的体量,且利润远远高于同行,没有什么秘诀,就是靠扎扎实实的管理。

经销商老板爱问:市场有什么新的趋势?有没有好的模式可以借鉴?这个新产品能不能做?客户不进货了怎么办?

习惯性的关注外部,但却忽视每日必须做好的基本功。

我的下一步规划是什么?组织架构是否需要重新调整?还需要什么样的人才?从哪里找?怎么培养?

现有的操作是否合理?8个步骤,能不能并成6个步骤?哪些数字化的工具能帮助我降本提效?

流程如何梳理?怎样将团队的经验能力共享出来,让个人、业务单元交付结果?

这些都是管理,它们都很枯燥,但是业务发展到一定规模,必须从靠人治转到靠流程、制度来降低成本,靠数字化工具来提升效率,打造竞争力。这样你至少就有机会,将自己嵌入未来更高效的协作网络之中。

05

我知道,以上给出的三个建议,并不是每个经销商都理解和认同,大多数经销商还是该什么样就什么样。

这毫不奇怪。

商业演化的方向,是高效替代低效,演化的结果,就是优胜劣汰。

底层为“成本和效率”小水流,终将通向一条规模化、标准化、集约化的大河。沿着这个方向走,可能会走弯路,但绝不会走回头路。

过去市场有自然增量,让我们误以为,市场是50分的效率,赚50块,80分的效率赚80块,90分的效率赚90块。

但未来真实的情况将是:

50分的效率,1分钱都赚不到;80分的效率,还是1分钱都赚不到;90分的效率,赚90元;100分的效率,能赚1000元;120分的效率,能赚20000元。

这看起来很残酷,但对真正有本事的经销商来说,是个好事。

祝你,成为最终走出来的那一个!

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