来源/新经销

作者/任文青Andy

01

前一段时间跟一个经销商老板聊天，他说经销商这个群体现在很焦虑。主要是行业变化太过，各种新模式、新零售层出不穷，自己还守着传统商贸生意，上下游的挤压，利润空间越来越小，不知道下一步怎么干。

尤其是生意体量不大不小的老板，不能说躺平就躺平，还是想着要改变，但到底怎么改？往哪个方向走？

心里没底！

听他讲完，我突然想到商业观察家吴伯凡曾做过一个比喻：

假设你在森林里迷了路，该怎么办？

是先找一张地图，或者找一个向导，才开始行动吗？如果这样做，那一定会饿死。实际上每个人都可以做一件事，那就是用耳朵去仔细辨别水声的方向，哪怕是再小的水流。

为什么？

因为小水流一定会进入大水流，大水流一定会变成小溪，小溪一定通向大河。你只要顺着水流走，肯定会走弯路，但是绝不会走回头路。坚持走下去，就一定会找到出路。

这说的是什么？

其实就是我们面对现实困境，具体的行动逻辑。

感觉被困住不知道往哪儿走，总该采取一些动作，但是到底该怎么做？如何判断做得对不对？没有一个清晰的地图，也没有人能告诉你怎么做一定就对。

真正有效的行动逻辑是什么？

第一，你要觉察小水流的方向。

第二，顺应方向采取具体行动。

当环境一片混沌，信息不明确的时候，觉察溪流的方向非常重要。

就这两点，说说我的观察。

02

最近走了几个城市，跟一些经销商交流，也走访了当地的一些终端门店，先说说我注意到的几个现象。

第一，KA卖场去经销商化。

过去厂商分工，基本是品牌直供全国性卖场NKA，经销商维护本地卖场LKA，但是我们注意到，在一些地方，当地的KA卖场开始试图越过经销商，要求品牌直供，而且是非常强势的要求。

第二，小店连锁化趋势明显。

过去连锁便利店主要分布在一二线城市，但是最近几年，连锁便利店在低线城市正在呈现扩张之势，最近出差几个三四线城市，随处可见标准化门头的连锁超市，小型便利店。

第三，大商呈现虹吸效应。

疫情三年，生意难做，广大经销商叫苦不迭。但是我走访的几个不同地域的经销商普遍反映，代理的品牌在增多，生意在持续增长，甚至一些品牌因为既有的经销渠道业绩不佳，主动寻求合作。

这几个现象，由于地域差异，程度并不一致，但相信身处行业中的人，都有感知。

为什么要说这几件事？

因为这几个现象，表面上看是不同的事儿，但实际上它们的背后是同一件事儿——渠道的交易结构正在发生变化！

而这，正是我们要找到的小水流。

03

渠道的交易结构正在发生变化，什么意思？

厂家做出产品，最终是要卖给消费者的，那为什么消费者不直接跟厂家买呢？

因为交易成本太高。搜寻、比对、沟通、运输、付款、售后等等，这些都是交易成本。

所以，商贸流通看似层层加价，但整个链条运作下来、其实是商业系统交易成本最低的方式。当然，这种“最低”其实是动态的，有两股力量一直在推动交易成本往更低的方向演化。

一个是技术进步，比如，互联网、在线支付让我们可以在线上，用更低的价格买到更多的商品；各类数字化工具的应用，大大降低交易各方因为信息不对称，信用不透明带来的交易成本。

还有一个与之叠加的力量，就是市场竞争。

本地KA要求厂家直供，是渠道利润不够了，中间环节的成本被压缩；

小店连锁化的背后，是更为高效的供应链系统在取代批发商；

而大商替代小经销商，其实是用规模的成本和效率优势，去对冲越来越高的交付和履约成本。

你的感觉是生意越来越难做，但其背后的实质是什么？

市场的自然增量没有了，倒逼市场调整交易结构。结构的改变，一定是朝向成本更低的方向。

商贸流通会走向规模化、标准化、集约化。

低效的交易模式要变了，粗放的管理不行了，未来一切的比拼，都是成本和效率的比拼。

04

未来在成本和效率上不占优势的经销商很难生存。

我有三个建议。

1. 有条件的经销商，参与到本地供应链整合中来。

当KA卖场生意惨淡，甚至不断关门的时候，深入社区离消费者最近的小店生意却非常稳健。

在此前的文章中，新经销做过计算：

假设某地级市有4000家小店，按照门店日均3000元营业额为例，其中休食品类占比25%左右。粗略估算，该地级市整体小店生意中快消品的部分：4000*3000*25%*365=10.95亿。

这个市场谁来做？

这两年很多地方的大商，通过自建B2b平台开始服务过去由二批供货的小店，并实现了成倍的增长。

B2b带来的增长，本质上是依靠数字化工具，规模化覆盖和分销，构建的效率优势。

我们说过，交易结构的改变，一定是朝着成本更低的方向。B2b本质上是整合本地供应链，高效替代低效。

所以，有条件的经销商，一定要参与到本地供应链整合中来。

这个机会，你不做，一定会有别人做。

2. 拼命做大规模，没有规模就没有成本优势。

当然，做B2b对经销商的条件要求还是很高的，并非每个经销商都适合。如果你代理的品牌，已做到一个区域市场前三名，你一定要想办法做大规模。

过去新经销一直在讲，经销商要做大商。

为什么？

我们来看一个公式：成本 =（固定成本/销售规模）+ 变动成本

销售规模可以分摊成本，没有规模就没有成本优势。

最近拜访的一位经销商说的事情让我印象深刻，由于他们销量不断增长，覆盖上万家网点，过去不愿合作的品牌都主动寻求合作，但也有一些品牌因为长期的关系原因，仍维持与原经销商的合作。

听他讲完，我觉得这些品牌最终也会找他做代理。

为什么？

很简单，最终商业的理性决策一定压过感性因素。

那么如何做大规模？

将经营品牌的操盘能力，复制迁移到其他品牌、品类中，拓宽视野，放眼商贸流通生意，做品类经销商，渠道经销商。将视野放在一个城市的商贸流通业务上，而不是放在一个品类、一个厂家上。

3. 苦练管理基本功，问管理要效率。

你说我既做不了B2b，一时半会儿也很难做大规模，是不是就只能坐以待毙了呢？

不是！

事实上，有一件事是所有经销商都可以做，而且都必须做的，那就是苦练管理基本功。

我认识的几个经销商，在三四线小城，都做到七八千万的体量，且利润远远高于同行，没有什么秘诀，就是靠扎扎实实的管理。

经销商老板爱问：市场有什么新的趋势？有没有好的模式可以借鉴？这个新产品能不能做？客户不进货了怎么办？

习惯性的关注外部，但却忽视每日必须做好的基本功。

我的下一步规划是什么？组织架构是否需要重新调整？还需要什么样的人才？从哪里找？怎么培养？

现有的操作是否合理？8个步骤，能不能并成6个步骤？哪些数字化的工具能帮助我降本提效？

流程如何梳理？怎样将团队的经验能力共享出来，让个人、业务单元交付结果？

这些都是管理，它们都很枯燥，但是业务发展到一定规模，必须从靠人治转到靠流程、制度来降低成本，靠数字化工具来提升效率，打造竞争力。这样你至少就有机会，将自己嵌入未来更高效的协作网络之中。

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我知道，以上给出的三个建议，并不是每个经销商都理解和认同，大多数经销商还是该什么样就什么样。

这毫不奇怪。

商业演化的方向，是高效替代低效，演化的结果，就是优胜劣汰。

底层为“成本和效率”小水流，终将通向一条规模化、标准化、集约化的大河。沿着这个方向走，可能会走弯路，但绝不会走回头路。

过去市场有自然增量，让我们误以为，市场是50分的效率，赚50块，80分的效率赚80块，90分的效率赚90块。

但未来真实的情况将是：

50分的效率，1分钱都赚不到；80分的效率，还是1分钱都赚不到；90分的效率，赚90元；100分的效率，能赚1000元；120分的效率，能赚20000元。

这看起来很残酷，但对真正有本事的经销商来说，是个好事。

祝你，成为最终走出来的那一个！