来源/第三只眼看零售

作者/张思遥

百果园正经历“大考”。水果行业变化及IPO计划，对百果园提出了规模增长与利润指标的双重要求。

2020年之后，疫情因素对进口水果供应链稳定性产生明显影响，顾客消费计划有所缩紧。今年一系列极端天气也让国产水果零售价格、品质受到考验。百果园以加盟模式运营，不仅要维持总部规模化增长，也要保障加盟店收益，才能在近三年间平稳过渡。

就IPO进程来说，虽然百果园官方尚未披露具体进展，仅表示正常推进中。但参考IPO相关要求可知，百果园需要体现其营收、利润等关键经营指标的增长性及未来预期。同时，在业务构架层面搭建线上线下一体化、多渠道、多场景布局，突破水果零售业务的单一性，也关系到百果园能否在资本市场中获得更多投票。

两重因素叠加，2020年至今便成为百果园的关键阶段。百果园集团常务副总裁焦岳告诉《第三只眼看零售》，百果园的战略定位及疫情下打法十分重要。

百果园当前战略是坚持水果主业，同时线下做专、线上做宽。其中线下聚焦水果将产业链上下游做透，相当于百果园后期一系列衍生动作的基石，为其提供客群基础、供应链规模以及市场占有率。而线上的“大生鲜”策略及平台化运作也是百果园拓展营收渠道、覆盖更多消费市场的关键。

具体到应对疫情以来的一系列市场变化，百果园主要有三个动作。

首先是推进“网格化”运营。百果园会针对区域、商圈、门店店型等不同指标，将商品结构、运营策略、促销节点等环节进一步细分，从而使可比门店营收增长，新开加盟店缩短“爬坡期”。

其次是提升供应链统筹调配能力，同时与运营策略结合，从而应对供应链稳定性降低带来的负面影响。同时，针对To B渠道运营、水果产业链关键环节重构，百果园也有相关规划。据了解，百果园相关产品已经进入Ole’等中高端超市渠道。

最后，强化“公域+私域”融合运营，提升顾客粘性是百果园当前一大发力点，内部重要性拉高至与门店运营同等级别。

应对供应链不稳定性 规模化调配+“网格化”标签管理

整个水果行业2020年至今都面临严峻考验。消费者及供应链层面变化，使得各家水果零售企业均需从采购计划、供应链管理、门店运营等方面做出调整。

消费者变化主要在于两个层面，一是消费分级明显。同一门店客单价相较以往出现明显分化。“现在核算客单价已经不能看平均数，要看中位数。”焦岳向《第三只眼看零售》表示。二是消费者在进口水果等高单价水果上的购买计划有所缩紧，对性价比要求更高。据了解，水果品类60%的全年销售要靠进口水果拉动。疫情后，已经有多家零售企业反映其水果销售有所下滑。

同时，从供应链环节来看，水果产地、物流运输、零售市场调配是不稳定性增强的主要成因。例如今年上半年，澳洲橙本应早于国产橙上市销售，但由于物流通关等问题，使得澳洲橙与国产橙面临同期销售。两者价差较大，存在可替代性，若水果零售企业处理不好即有可能出现滞销。

这使得部分水果零售企业出现了“准备不卖进口水果”或“不做销售计划”等情况。焦岳对此表示，“百果园的判断是，越是不稳定的时候，越要讲计划性，做到全盘统筹。”

具体来看，百果园的应对策略可以从采购、运营环节分开梳理。两个环节相互配合，才能应对供应链问题。

在采购环节，百果园一方面是与国外主流头部进口水果产区加强联系，通过规模化采购等方式应对行业价格波动。针对防疫通关等政策，百果园也会一定程度上做出预判，从而避免出现通关时间过长导致水果损耗等问题。

“百果园通过与当地基地提前数月沟通、派驻专人常驻北美、南美等方式，使进口水果受影响较小，市场份额没有降低。”焦岳表示。

另一方面，百果园也在国内市场寻找可替代的优质水果产区，通过投资入股等方式深入产地源头，与其建立深度合作关系。“我们投资孵化种植型供应商，要求他们尽可能采用更多有机肥种植，对土壤不会造成负面影响，从而达到连续耕种、提高产能，并且提升口感品质的效果。”焦岳举例称。

值得注意的是，仅从采购端入手不能完全解决问题，百果园在运营端的配合十分重要。其中关键是对消费者进行精准画像，为他们提供性价比更高的水果商品。

这种“性价比”首先体现在适销对路层面，即把门店依照区域、商圈、店型、周边客群属性等维度进行更细颗粒度的分层，形成“网格化”管理。随后，百果园会从门店订货层面强化把控，使其上架更适应目标客群的商品。

“比如说今年澳洲橙和国产橙同时上市，我们就是先将两种橙子根据门店划分，分别以不同的比例送到门店，再为它们梳理不同卖点和营销点，才做到顺利销售。”焦岳表示。

《第三只眼看零售》了解到，百果园内部会根据线上、线下两个维度划分相应指标，随后对门店交叉分析形成标签。根据这些标签，百果园一方面会对商品品类、品种、价格进行匹配；另一方面，在员工排班、包装规格、营销方案方面，也会根据上述标签调整。

其次，百果园是通过水果品质、源头把控，真正提升性价比。例如百果园近年来打造的“猕宗”猕猴桃，“良枝”苹果、“红芭蕾”草莓等品类品牌，背后实际上是对源头的进一步调控。在保障品质、稳定性的基础上，其性价比也会相应提升。

正式渠道分化 重在经营消费者

焦岳告诉《第三只眼看零售》，“实体零售企业到了不得不变的时候。核心就是要向经营消费者转变。而不是简单的做商品流通生意。”

原因主要在于渠道分化使得消费者获取商品的可选择性明显增多。尤其是对于水果这种农产品来说，难以像加工品那样做出明显差异化，是各个水果零售渠道留住消费者的难题。而且，水果产业链种植端、批发端的无序化运营，使得供需不匹配、价格波动大等问题频发。

典型案例便是今年的“阳光玫瑰”。由于种植端跟风投入，其零售价格已经从百元/500g跌至20-30元/500g。

为此，为消费者提供进店理由，就成为百果园等企业在商品运营外的又一要务。

其中数字化系统建设，是百果园进行一系列顾客运营的基础。《第三只眼看零售》了解到，该项目立项是在2019年，但真正提升重视度是在2020年之后。原因是百果园相关团队意识到，只有将顾客细化为个体，而不是顾客群，才能真正击中痛点。

该系统为百果园科技团队自主研发，为中心式加分布式系统构成。其中“中心式”是指一套基于底层标签的应用系统，给到所有门店及员工应用。核心在于标准化程度高、操作难度低、具备可落地性。“分布式”则是说百果园为门店、员工留出了自主操作的空间，以便于个性化运营。

随后，百果园将抖音、美团、小红书等公域平台与企业微信、百果园App、百果园小程序等私域运营相结合。前者重在打造品牌效应，实现线上拉新；后者则是精准触达消费者，进行顾客运营。

“很多人都谈私域运营，但像我们这样高度认真对待这件事，并且精细化去做的企业可能不多。”焦岳表示。

在焦岳看来，认识论决定方法论。百果园认为微信社群以及整个私域运营相当于一个线上门店，因此至关重要。尤其是在疫情等极端情况下，这是百果园提升品牌差异化、影响消费者、促成转化的重要渠道。

举例来说，百果园会针对当前核酸检测常态化下，在社群内形成一套引导顾客完成核酸检测后，到店消费的SOP，建立了消费者核酸后到店消费的场景，也为消费者生活提供便利。据百果园招股书披露，百果园建立了约1.7万个社区微信群，与540多万粉丝通过微信进行实时互动和交易。

数据显示，进入百果园私域运营区的新会员，次月复购率可提升40%；百果园线上线下一体化会员相比较纯线上、纯线下会员，复购率相差30%；付费会员月度消费金额同比可提升30%。这在当前渠道分化的背景下，即具备竞争力。

预判水果产业链变革 向生态型企业发展

今年2月，百果园披露称正在拓展B端业务。在百果园看来，从渠道型企业转型为生态型企业的方向没有错，而且发展空间更大。

焦岳向《第三只眼看零售》分析称，传统的水果产业分工是由以下环节构成：包括农户、合作社、种植公司在内的种植端；通过代办链接的产地批发市场；销地一级批发市场；销地二级批发市场。

其中产地批发市场、销地一批有长期存在的价值，也是水果产业链流通过程中的重要环节。但销地二批则有可能被新的商业模式颠覆。

例如标果工厂等B2B平台出现。其运作模式是在重点区域搭建仓储、物流体系，随后通过线上平台进行果品经销；类似于褚橙、奇异果、蓝莓等果品大多是由大型公司运作，或有单品果业协会统筹种植端及零售端、从而跳出传统流通链路，影响市场出货量及价格波动。

对此，百果园虽未披露具体动作，但表示已有相关准备。例如其当前发力的To B业务、打造渠道品牌与品类品牌，便具备关联性。

《第三只眼看零售》认为，这也是百果园推动IPO、拓展上市后发展空间的关键。

一方面，百果园在业务层面开发熊猫大鲜自有品牌，发力‘大生鲜“战略，相比较水果业务来说，消费频次更高、覆盖场景更多。如果能达成预期，便有利于百果园围绕其核心会员，提供一体化购物解决方案。这对于资本市场来说，吸引力更大。

另一方面，虽然百果园体量过百亿，是水果零售连锁中的头部品牌。但从整个水果行业来看，其体量依然较小。因此百果园需要在供应链环节向产地上游拓展、入股相关产地、联通产供销环节，才有可能在规模上实现明显增长，成为水果产业链中的重要势力。