来源/壹览商业

编辑/薛向

图/壹览图库

5月24日，由中国连锁经营协会（CCFA）、上海市商务委、浦东新区政府共同主办的2021中国国际零售创新大会于上海国际会议中心举行。

在25日的论坛中，星巴克企业管理（中国）有限公司技术副总裁李磊发表了“探索零售连锁企业数智化成功之路”的分享。李磊表示，如今企业数字化转型方兴未艾，可是改革已经到了深水区。在改革中，我们不要仅仅把目标都放到线上业务增量上，同样要把这些投入、能力放到企业本身运营效率投入上面。

以下是星巴克企业管理（中国）有限公司技术副总裁李磊演讲全文（有删减）：

大家下午好，企业数字化转型方兴未艾，可是改革到了深水处有很多的挑战，有方向选择的挑战，有协同的挑战，有面对投入与产出不确定的挑战，还有思想意识的挑战。我们怎样去面对这些挑战，怎样去克服它？今天感谢大会有这样一个机会，分享几个过去几年实践的观点。

首先，方向的选择。作为一个大型的连锁零售企业，除了线上的业务，事实上我们还有很多领域可以去做，因为数字化提供的是一种技术的能力，这种能力可以转化为企业的效能，我们不要仅仅把目标都放到线上业务增量上，同样要把这些投入、能力放到企业本身运营效率投入上面。大概有几个领域可以看。

首先，我们是零售门店，零售实体店最重要的是店内的运营，环境也好、效率也好，都会对两个人产生重要的影响：第一是顾客，第二是我们自己的员工，员工能力的提高、环境的提高，不光是成本，而且会对客人的体验有很大的提高。比如说，我们看到今天有很多的技术，比如有电子屏、电子菜单、电子价签，可是如果我们不仅仅作为一个单一设备来看，而作为一个运营体系来看，会得到很大的提升。比如电子菜单，相比过去的小黑板，它是实时的，可以分区，不仅仅做价格的变更，而且还可以和你的内容中心进行结合，将这些数据进行结合以后，你的电子屏就可以发挥更加大的功效。

第二个，很多店生意很好，可是如何解决排队的问题和嘈杂的问题？所以今天很多技术，比如移动的POS机，移动的POS和固定POS的结合，可以改变我们运营的动线，使得一部分的客人不要聚集在POS的前面。所以从技术到运营管理的体系的改变，也可以极大的提升。除了这个以外，零售店里面还有一个非常大的，多年来与生俱来的困难，就是库存的管理，所以很多零售店后区非常小，那么多品类，从原材料到物品，如何实时了解它的状况，以及如何进行补货？

事实上，我们今天可以用互联网、物联网的技术，将库存实时动态的情况进行掌握，同时结合以AI智能技术为引擎的自动补货计划，把它们连接起来，再延伸至整个供应链体系，冷链也好、在途解冻也好，可以形成完整的闭环，彻底改变今天库存不准，改变今天订货不准确以及我们需要花大量的时间进行盘点的困难。所以事实上科技可以改变我们很多的能力，改变了以后我们店里边的员工的时间就可以节省出来，时间节省出来以后就可以做更加有价值的服务好我们客人的事情。

所以谈到人，我们谈到另外一个领域，就是人的领域，零售店最大的特征之一就是人多，每一家店，不管是什么样类型的业务都有非常大的劳动力。所以从劳动力的招募到到岗测评、面试、到岗，以及到岗以后培训上岗，以及在岗位上的升迁、调店等等整个体系，我们今天有很多系统，业界有非常多劳动力从SaaS到许可证式的各种软件。

可是如果我们不联系起来的，薪资只是薪资，招募只是招募，学习只是学习的话，形成不了数字化循环，所以花点力气在这上面，用传统的词就是打通，但是打通不是那么简单的，是整个链路重新去塑造和认识的过程。如果我们把劳动力智能化的排班，全链路的人力的管理体系建立起来的话，将来在比较高阶的时候，在数据的完整性达到比较成熟的时候，我们可以非常快速的对于劳动力结构的变化作出一个预测和计算。所以这是人的方面。

第三个，比如拿茶饮行业来讲，新产品研发是一个非常非常重要的创新的部分，可是你可以看到绝大部分餐饮企业新产品的研发都会遇到两个瓶颈：第一是周期非常长，从一个概念，无论是从marketing，还是从研发部门起始的概念，一直到形成配方、样品，进行测试以及试点，甚至到市场上消费者的反馈，链路非常长，所以限制了新产品研发的数量以及准确性。到最后新产品研发是靠领导拍出来的，靠脑袋，靠人为去决策哪一个是好的，而不是靠数据。

所以如果我们把全链路的过程通过科技的能力去连接起来，它将变得非常的不一样，比如这几种能力包括第一数字化协同的能力，在线编辑、内容中心、审批，通过线上的方式去改变原来的方式，如果把它们全部串联起来的话，你会发现从一个非常具有创意的市场营销部门，到非常严谨的RND部门，到执行力非常强的，非常具有运维特质的供应链部门，以及到众多的门店，把这些跨部门的协同协作起来的话，你会发现他们的效能将会是非常非常高的。

 所以我们有很多的领域可以去看我们怎样通过科技数字化的能力去提高企业的效能，这是我要谈的一个突破点，不要眼睛仅仅盯在创收本身上面，创收非常的重要，但是增效也同样是重要的。这是第一个。

第二个分享，我们如何做到这些呢？有几个方面我们需要去努力。

第一个是知识结构，事实上今天有很多的术语，尤其在这个会上我们可以看到很多企业的老总，他们的专业能力非常强，事实上他们也反证了，那些做的好的企业都是因为我们拥有一定的技术专业知识，但并不等于所有的企业、所有的领导人、管理人员都具有这样的专业知识。

对于现在我们所拥有的这些数字化的技术以及术语，事实上有非常大的不一样，比如说大数据的能力，大数据到底是什么？它由哪些组成？它可以应用在哪些场合？云计算是什么？云服务是什么？不要一听到云就上去，你上去干什么？给你带来的变化是什么？物联网到底是以什么基础为条件的？它给你提供的数据能够干什么？所以应用场景非常重要。

所以有一个我认为比较重要的，也是一个企业要想走好数字化转型基础的一点，就是要学习，要从领导人开始，企业最高的负责人以及你的管理层，今天企业最高领导人很热，技术部门很热，可是中层比较冷，因为要改变他，因为他的知识结构不一样，他每天很忙，下面小朋友很苦。所以这样一个挑战的改变首先来自于知识结构的改变，了解数字化的技术，甚至了解一些术语，比如说拉新、下沉、中台，到底意味着什么？数据中台、业务中台，它的差异在什么地方？

所以这些知识的了解，是我们一个非常重要的突破的领域，有了这些知识，拉起了我们的理解以后，我们在很多的探讨中，方案的探讨或者对于一些试点的过程，以及投入评估的过程当中，大家就不用花太多的时间相互去犹豫或者是去挑战对方。所以这是一个突破的地方。

第四个地方是协同。我们都知道数字化的转型是一个以技术为驱动的工程，但是技术驱动不是只有两个人，我们听到很多的都是一把手工程，是的，我看到基本上所有的企业，想要改变的企业都是由领导人驱动的，可是只有另外一个人，还有一个人就是IT，就是技术部门。不应该只有这两个部门，应该是所有业务部门，就是领导人带着业务部门去对未来进行想象，因为我们要建设的不仅仅是解决今天的痛点问题，更要面对的一个目标是在未来某一个时间点上，当这个企业形成一定规模以后所具备的能力，这种能力能够让你这个企业更具竞争力。所以要解决好协同的问题，先要解决好短期和长期的矛盾。

简单来说几个方面：第一，短期的，我们可以做一些试点，通过POC，通过一些概念论证，看到一些技术有一些应用场景以后，对它进行论证，有了这个论证快速试错以后，我们就可以对未来做一个判别。未来的规划怎么做呢？一定要对未来有想象，我们要有设想，这个设想要具体，因为只有能被描述才能被实现。

所以需要花比较大的精力去攻克我们对于未来的想象，比如我们在店里面，比如一家零售企业，我未来3年如果涨到1000家店的时候我的企业是什么样的，我的供应链是怎么样子的，我的人才组织是怎么样子的？所以这些想象要细节一点，有了这些细节的想象我们就知道从今天走到未来我们需要建设什么样的能力。

另外一个突破点是角色的转换，这个角色的转换，过去传统数字化是一个技术工作，是IT部门，IT部门说好吧，那你告诉我要做什么，所以由CEO确定一个大的目标，由职能部门负责人来描述这些需求的细节，由IT部门进行执行，这种瀑布式的方式在今天第一速度慢，第二并不能形成一个有效的融合，它应该是一个结构化、团队式的讨论，所以角色转换是非常重要的。

最后一个是变革。变革有很多方面，它有组织方面的变革，有技术能力的变革，所以在组织方面的变革，事实上是和我们的目标完全相关的。

所以最后我就想说，协同方式组织以及整个转型的过程，事实上还是一个依托于技术去建立未来的过程。所以对于未来你所需要的能力的认知是最最重要的，你有了认知，我认为其他的一切都是可以突破的，不是那么难做的。因此，变与不变都是建立在自己跟自己的认识之上，所以突破这个舒适的区域一定会是比较困难的，但是它会遇到未来的更好。再次强调，数字化技术它不是解决你业务问题的钥匙，它是给你提供一种能力，我们需要的是试错的精神。所以就像心理学家龙格（音）说，你的潜意识指引着你的人生。