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作者/顾国建

零售业要转型已经成为行业的共识，向什么方向转型？提出几点我的思考，供行业同仁（特别是超市行业同仁们）参考，恳请指正。

发展模式的转型

过去几十年中国零售业的高速增长大背景是经济高速增长和消费高频率迭代升级，现在这个大背景发生了巨大变化，经济下滑消费收缩，今年上半年各项经济指标已经跌至改革开放40多年来的最低点。

在此背景下，零售业要坚决改变过去拼命扩张的方式，尤其是跨区域扩张的方式，收缩市场发展规模，把你的版图收缩到你的根据地区域中来，精耕细作你的根据地区域的零售事业和相关事业。

除不得不开的店，不要再开新店，一直亏损无法救治的店要坚决关掉！

此话我说了多遍，一家发展良好超市公司老总对我话的反馈是，“顾老师，今年不开新店了，为此我赔了违约金600万”，但心里踏实了。

特别警示，不要妄想这个时候还想高速发展弯道超车，清醒地理一理你后面的商业模式、管理方式、人员团队和供应链水平等资源，会发现除了店铺租金便宜了，其他你都不具备弯道超车的能力。

收缩于根据地区域发展的思考，还基于这样的判断，中国零售业尤其是在超市业态上，会呈现全域性品牌零售商式微，而区域性品牌零售商整体性趋稳并后继性雄起的局面。

这个局面的形成：

一是超市生鲜供应链区域性的属地化；

二是管理团队属地化已经相对成熟；

三是全域性发展的超市连锁商大都以大卖场业态来实现跨区域发展，而大卖场业态正走在下行和调整的路上。

业态的转型

中国超市业态的转型方向可概括为：大型店折扣化、中型店购物中心化，小型店社区化。

消费收缩下的消费升级的表现是消费者追求高质价比商品和服务，这个消费变化是折扣店发展的原动力，沃尔玛山姆会员店其成功发展更大的是为其大卖场业态（Shopping Cent）提供了成功转型的业态方向。

这两年国内的各大大卖场公司都开设了折扣店性质的会员商店，几乎没有成功的案例，除了技术等原因之外，缺乏国际供应链资源是主要原因。

阿里旗下的大卖场公司大润发要开折扣店了，大润发的业态转型是性命攸关战略性的，比较而言，其转型成功的可能性较大，拭目以待。

中型超市业态的综超，我的建议是要么成为较大社区里的主力店，要么成为购物中心里的主力店，要警惕再开街边店。

中国现在和未来消费人群的主要集聚点是大型购物中心，现代大型的购物中心里已经不适应大卖场业态入驻，因为大卖场太LOW了，与购物中心里的顾客群不匹配。

综超要以进入大型购物中心为主要的落地条件，原因是大型购物中心的消费综合性集聚能力能够为综超带来线下客流。

进入购物中心里的综超不一定要开成OLY那样的高端精品超市，但必须在人货场三个方面一改传统商超的“俗气”，开成有品位的生活超市。

社区化的小型店在两年多的疫情中显示出强大的生命力，因为店铺小用人少，疫情的感染指数低。

还因为离消费者近，线下消费的购物和线上销售到店到家业务便捷性和成本上都是最经济的，小店的前置仓功能在疫情期间被全面激活。

社区型的生鲜超市和便利店是现在和未来中国零售业中还能保持快速增长的业态。

社区型的小店发展对零售业的意义在于有效益的连锁化，相比较大型超市业态的会员折扣店来说，中国零售业是最有可能在小店连锁化方面取得大的突破，更有意义的是在小店的折扣化方面取得突破。

社区型小店连锁化的发展呈现出广阔的市场前景原因是三大人群的消费支撑，即老年人群（2.7亿）、单身人群（2.4亿）和弹性就业人群（2亿），这三大人群加总达到了中国总人口的一半支巨！

这三大人群恰恰是社区小店的主要消费人群。

对于小型业态我一直强调过四个观点：

1，零售业的真谛是开规模更小的店！

2，便利店一定要往鲜食化发展！

3，社区小店一定要充分发挥线上服务的前置仓功能！

4，社区小店服务功能的多样性是发展碎片化的加盟模式！

品类管理方式的转型

中国超市发展的历程中品类管理一直没有受到足够的重视，当下大家日子都不好过了品类管理又被重视了起来，反映出中国超市在经营上的机会主义气息浓厚，缺乏持之以恒的基础管理的决心与定力。

中国超市在品类管理上的转型其方向是基于用户需求的数字化管理，眼前目标是要大幅度减少超市商品池、库存和货架上的商品品类、品种和品相数，减品是当前中国超市行业品类管理的重点。

中国超市和便利店现阶段品相数一直下不来，这可能与商业盈利模式有关，当按条形码个数多少收取通道费的时候，品相的SKU数只会不断升高。

有人会问，新零售超市不收取同道费为什么各品相的SKU数相比传统超市更多呢？

我的观点是在品类管理上新零售也陷入了误区，他们互联网思维的逻辑是，新零售的线上货架空间无限可为顾客提供极大的丰富性商品，增强选择性！

这个逻辑是错误的！线上货架空间无限大是事实，但为了达到这种无限的丰富性是需要花费极大的成本的，承担巨大的供应链压力，这方面的支出新零售没有数字化计算过。

另外，线上极大地丰富性商品所代表的选择性宽度大，也是一个伪命题，因为用户实际上没有更多的时间花费在丰富性商品页面的浏览上！

在品类管理商品的宽度和深度上，互联网思维的线上货架无限的逻辑从本质上是用户思维的缺乏！

2010年我曾经与京东刘强东有过一次交流，我对他说，“正因为网上商城货架空间无限就更需要品类管理”！刘强东听后为之一震，高度认同。

超市行业的同仁们对SKU（库存量单位）这个单词很熟悉，对SPU（标准化产品单元）这个单词绝大部分的人是陌生的。

SPU和SKU的定义不同但关系紧密，我的理解是标准化产品单元代表的是产品的功能特性，库存量单位是一个功能下的产品有多少不同的个数。

品类管理的减品是要减掉同种功能下太多的不同单品，从众多的单品中为用户选出高质价比的，但不多的单品。减品在某种意义上也是减少用户在商品选择上的过多困扰。

品类管理减品战略的实施将会大幅度提高超市商品的周转率，大幅度降低成本。减品战略在企业层面是一个各部门和各种人的利益调整，博弈一定会很激烈，但必须要做。