出品/职业餐饮网 

作者/邹通

不久前，职餐发布的《重庆一知名餐饮老板凌晨留遗书，疑似跳江失联：实在是撑不下去了》，引发无数餐饮人共鸣。

疫情重创餐饮业，每个餐饮老板都像在钢丝上行走，面临着前所未有的压力：有人困在局中，借钱发工资，餐厅打地铺，卖房卖车抵押付货款；有人挥泪离场，血本无归，多年积蓄和努力一切“归零”……

此中痛苦只有餐饮人自己知道，好好活着成为彼此勉励的话语。

说不出的“无奈”、道不明的“苦撑”，当我们在惋惜重庆这位餐饮老板被逼入绝境的“不容易”，其实也是在为自己疫情下的餐饮生存叹息。

疫情下三大压力，让餐饮人愁白了头发

“压力好大，又不得不面对”，这几乎已经成为所有餐饮人的心声和境况。

有多少餐饮人在深夜无人时痛哭一场缓解积压已久的“压力”，可白天又不得不重新“工作”。

三重压力下，让不少餐饮老板愁白了头发。

1、每天一睁眼就要面临的“成本压力”

成本分两种，一是固定成本，每月固定支出的钱。譬如租用“物理空间”的租金成本、租用“员工时间”要支付的人工成本、购买原料要支出的原料成本。

另一种成本是变动成本。如获客成本、交易成本以及时间成本。获客成本是获得一个客户要支付的费用；交易成本是顾客在交易期间所发生的成本；时间成本是老板管理餐厅、培训员工所消耗的时间成本。

这些“成本的叠加”，让许多餐饮经营者面临着巨大的经营负担。固定成本让餐饮经营者时刻关注成本，生怕“破产”，让身心处于财务的高压之下；变动成本让餐饮人时刻面临各项经营的负担，深刻处在焦虑之中。

2、防疫常态化下封控不确定的“模式压力”

在疫情下，许多餐厅营收受到了巨大影响。譬如每一次疫情的突发，流量直线下降，堂食被叫停。即使转战外卖，生意依然未必有起色。

即便是海底捞这样的“庞大大物，面对疫情也无奈“自降身价”卖早餐、快餐等；喜茶这样的“茶饮巨头”，面对茶饮行业的“极端内卷”，也要无“选择降价”，走以前“瞧不上”的中端市场。

之所以如此是因为：过去旧有的、机械式的生意模式，不再适应多变不确定的环境。这就造成了“模式压力”，死死压着许多餐饮经营者。

3、应对变化自救无门的认知“压力”

“变化”的到来总会造成生意的两级分化：有些品牌的生意一落千丈如海底捞、星巴克等，有些品牌逆袭翻盘如甜啦啦、瑞幸和蜜雪冰城等等。

之所以疫情下，生意会出现两极分化，是因为餐饮经营者认知层次不同导致的。在面对变化和不确定时，感到迷茫和无助，无法快速掌握趋势，从而做出准确、及时的决策。

餐饮人该怎么“降压”？

餐饮人想生意逆袭翻盘，就要想尽办法降“压”：在成本、模式和认知上进行重构。

那怎么才能纾解压力呢？我总结了一些思路和方法，和各位餐饮人探讨。

1、降低时间成本，突破成本“压力”

关于“成本”，网上有许多是讨论固定成本和变动成本的，却很少讨论时间成本的，这篇文章我们就集中讨论一下“怎么降低餐饮经营者的时间成本？”。

因为时间成本，直接影响着餐饮人是否可腾出时间了解疫情的变化，找出解决方案，并摆脱疫情的困扰。

“降低时间成本”，最好的办法便是，餐饮经营者“一份时间多次出售”和““购买”别人的时间”。具体怎么操作？

a.经验标准化，培训视频化，一份时间多次“出售”给员工。

一些餐饮经营者，管理上所有的细节都要“亲自操刀”，如一对一员工培训。这样的结果是我们将所有的时间“打包”给了员工，留给自己真正进行提升和思考的时间少之又少。

那餐饮经营者可以将自己过往的运营、管理、产品研发经验梳理出来，变成标准化的手册。再将其拍摄成视频，分发要培训的员工。这样做的原因是将我们单位的培训时间压缩到了视频，让员工无限次去看。然后，餐饮经营者再针对性按照员工反馈针对性的辅导。这样以一份培训时间“出售”给员工的培训方法，可以让餐饮经营者剩下更多时间对餐厅未来方向进行思考。

b.使用工具，让单位时间可以服务多个客户。

另外，一份时间多次出售，还可以让自己在固定的时间，同时“服务”更多的客户。

如使用企业微信+社群，一个社群运营人员，可是同一工作时间为几千个客户做“服务”；抖音和视频号直播，主播可以同时“一对多”展现新品信息。

C.将工作交给“有能力的下属”，购买他时间。

疫情下更要学会放权，让有能力和有责任心的员工，用“他的时间”替代老板做一些工作，以此来让老板有更多时间去做“战略性的思路”和“有价值的决定”。

如海底捞张勇，在疫情前全权把控海底捞，可疫情后，因为其决策失误，盲目扩张，导致海底捞三年的收入赔了进去。事后，张勇将权力下放给下属“杨丽娟”，让杨丽娟用她的才华和时间继续推动海底捞，而自己则退居幕后，用更多的空闲时思考海底捞的未来结合和战略思考。

2、重搭模式，突破模式“压力”

过去餐饮经营者的生意是被动性的生意模式：顾客有需求再寻餐厅。

譬如，顾客有需求，找线下餐厅，或跑美团看优惠，再看找餐饮经营者否。这样的结果相当于餐饮经营者将生意主动权抛了顾客：坐等客户的“荣幸”才有利润。

所以，餐饮经营者要主动出击拿回生意主动权，降低餐厅生意的不稳定性。那具体怎么做呢？

a.用私域掌握客户运营的主动权。我们有没有发现这样一个现象：疫情后的瑞幸推出爆款概率有所增加。比如譬如它的椰云系列咖啡，一经推出，刷爆了朋友圈，还卖出了一亿多杯。其实这一切要归功于它“私域”的生意模式：以社群+APP+公众号+小程序的构建顾客池，降低和顾客群体的距离，掌握用户需求的主动权，主动推出符合用户需求的新品、优惠和套餐以及活动，以此来摆脱疫情对生意的影响。

其实，很多大牌餐企，主动拥抱“私域”，其实也是为了将客户群，放到自己可自主掌控的“流量池”中。在这里，可以经常接触客户，收集需求，调整产品策略；用企业微信细化“客户标签”，策划针对性的活动，刺激需求，产生消费。

除了私域能掌握“客户运营的主动权”外，将店开在社区中也可以。比如江西南昌的火锅品牌辣子千红，在大多品牌再抢核心商圈的流量时，把店开在了距离消费者最近的社区，疫情来了，它的加盟店存活率高达90%以上，生意恢复远超那些商场品牌，更是逆势开出200余家店。因为将社区品牌，将店开在了社区，缩短和顾客的“物理距离”，可以及时掌握客户动态，调整品牌运营策略，应对各种突发状况。所以，餐饮经营者定要想尽各种办法，缩短和顾客群体的“空间和情感”的距离，掌握经营的主动权。这样餐饮经营者才能依靠手中的顾客群来实现生意的“逆风翻盘”。

b.不断设置活动、推出新品刺激用户进行需求。在线上不是顾客找餐厅，因此他们的需求是模糊的、不确定的。这就需餐饮经营者想尽办法刺激他们的消费需求。

最好办法便是福利+活动+新品+套餐+游戏化。福利可刺激顾客“占便宜”心理；活动可让顾客有参与感；新品+套餐可刺激顾客转化；游戏化可避免顾客产生无聊心理。

c.根据顾客群体延伸开发附加价值的产品和服务。西安有一家咖啡店，叫做一杯桥，主营业务是精品咖啡。疫情来后，它同一条街道的咖啡店，生意都一落千丈，一跌再跌。唯有它家的生意依然稳如泰山。

这是因为它独特的生意模式：以咖啡作为卖点，筛选出更多精准的客户群，导入“私域”中去，进行频繁的接触。

再在接触中，不断挖掘用户的细分需求，经常长期的接触，该店老板发现店面的消费者大多数为上班族，平时压力大，希望晚上有个地方和朋友安安静静喝口小酒、聊聊天，为此，老板便在咖啡馆的基础上，延伸出了另一种生意模式：咖啡+酒。白天卖咖啡，晚上销售酒，咖啡馆的“第三空间”用作“社交的地方”。

不仅如此，为了增加客户群的粘性，它举办了一些有附加价值的活动：针对单身的客户群，举办相亲聚会；针对读书的爱好者，开展读书分享会；针对咖啡爱好者，邀请他们现场制作咖啡；针对金融爱好者，策划金融讲座。这家咖啡馆的经营模式，正好给许多餐饮经营者一个启发：好产品和社群只是联系顾客群体的“中间纽带”，他们的衍生需求背后有更大的盈利空间。

此外，除了线下生意可以去做“生意的延伸”，外卖也可以在某种情况下，依然可以延伸细分需求，开发产品，提高利润率。如国外有一家餐厅，疫情期间做不了堂食，但是他们发现他们的客户群体中经常有人抱怨：“在家做饭，太麻烦了”“想自己做饭，又不会做”。为此，他们根据这些需求，以“外卖+半成品+烹饪教学”的方式提出了各种类型半成品外卖盒：菜馆的各种菜品被制作成半成品，降低操作难度；配送采取外卖，减少了“疫情期间的接触”；盒中内设了小纸片，上面有烹饪的具体教程，打消了消费者“在家不会烹饪的担忧”。这款外卖盒推出来之后瞬间火爆了市场。

d.提供丰富多样的选餐和就餐场景。倘若店面只有堂食和外卖一种就餐场景，店面的生意是很不稳定的。只有外卖，一旦外卖平台改变政策，外卖店收入就会大打折扣；只能堂食，一旦疫情反扑，”堂食店”就会一落千丈。

面对这样情况，我们就要提高丰富的选餐和就餐场景。譬如许多咖啡店，消费者可下单后，选择外卖配送到家，也可线下取餐，店内饮用咖啡，或者带回公司。

多重的就餐和选餐场景，让店面的生意面对不可确定的因素更加灵活。疫情来了，线下下单+在家或公司就餐的方式，可以帮助我们将损失降低最低；疫情走了，线下选餐+堂食就餐/在家和公司就餐的方式，也能让我们获得堂食+外卖+外带的“多份收入”。

e.迭代+复利效益。重构适合疫情的模式，这是一个不断尝试、犯错、复盘和进步过程。这就需要餐饮经营者不断洞察流量池子中“好友们”的潜在需求，去开发产品，做小范围的测试，迭代自己店面的模式的“增长飞轮”。然后坐等时间，让“这飞轮”滚动下去，形成餐饮经营者特有的”风格”来撑起餐厅的生意。

3、升级认知，突破认知“压力”

提高认知，可以让餐饮经营者提前抓住市场上的机会。如有的餐饮人，疫情前认识到了私域的重要性，便提前布局私域模式，疫情后生意才能稳如泰山。

所以，餐饮经营者只有突破认识，才能看清变化，找到困境中的应对之策。那怎么提高认知呢？

a.复盘：将经验转化为底层思维。餐饮人应该要对每天、每周、每月的生意进行复盘，以此优化认知，找到生意的核心问题。怎么复盘？

对比结果，预期的目标和真实目标进行对比；画出流程，梳理出整个事件流程来；找出原因，根据问题，分析原因；提炼规律，找出可迁移的经验；结果存档，将迁移的经验，系统和方法化，并变成手册。

举个私域运营的例子，如一个餐饮经营者，想要通过私企运营的方式，在个人微信引流600人，可是结果只有200人，按照分析思路，它应该是这样的。

第一，对此目标。预期目标是引流600个人，可实际结果是200人，比预期少了400人，可以确定要引流效果不是很好，可能是某些原因导致的。

第二，画出流程。尽可能画出将流量引导个人微信的全部流程和过程。

第三、分析原因。如是引流的渠道不少，优惠力度不够，海报展示不吸引人，没有设置引导语，引流路径太长。

第四、提炼规律。好的经验，下次可以继续使用，并且可以在此基础上对方法进行优惠，如将主要引流渠道放在线下等等；坏的经验，要加以避免，如再扩张一些引流渠道等等

第五、结果存档。餐饮经营者可以将自己的经验变成手册或者运营的sop。麦当劳，会将过去的经验，总结提炼融入产品手册中，不定期进行修改和完善，再发给员工，员工可随意翻阅学习，提升个人能力。

b.方法：从商业案例寻找共性。复盘是第一步，餐饮经营者下一步扩展自己的认知边界，便要收集各种商业案例，对比分析，寻找共性，发现的规律，供下次经营店铺时进行借鉴和模仿。譬如我了解私域流量，我就收集各个品牌的私域案例。

一般这些案例可去翻阅各种媒体的历史文章和最新报道，也可以多和同行交流。

当案例收集多了，再进行分类时 这时餐饮经营者会发现一些共性。譬如引流，用堂食+公众号+小程序+；频等多渠道引流；“引流”池子选择，员工企业微信，因为可展示信任；活跃粉丝，用猜字谜+摇色子等游戏；转化，用新品+折扣劵+秒杀等方式；复购，用各种形式的会员。

有足够多的案例，找到了足够多的共性，下一步就是模仿和摸索，从“别人的成功”中寻找“下一次成功”。

c.框架：在框架中看懂商业模式。经常听见餐饮人说:“这个大品牌看不懂”。其实不是看不懂，而是没框架，只看到单一因果的结果。如看瑞幸觉得它的成功是因为有资本支持；研究星巴克认为它的成功是因为“第三空间”；模仿海底捞坚信它的成功是因为“极致的服务”。

用这简单的“因果关系”去看“商业模式”，就会比较片面：资本入驻的餐企很多，为啥只要瑞幸飞速成长，逆境重生；做“第三空间”咖啡店铺很多，为啥只有星巴克在各种风波下依然有人喜欢。所以借鉴别人的商业模式，定要做到“既要见树木，也要见森林”。怎么做呢？

其中最好办法：用框架理解商业模式。譬如分析瑞幸，我构建了一个框架：需求-战略-模式-品牌--测试-推广-盈利模式-竞争。在这样的框架下，我能看到许多瑞幸战略上的细节：

l需求：它走大多数咖啡品牌市场看不上“大众”市场，所以瑞幸才将产品价格压到很低

l战略：成本领先战略，想尽办法将成本压缩到比同行低，为此，选址规避核心商圈，走小店模式，用数据化管理降低人员成本

l模式:平价咖啡+外卖（无限场景）+APP、公众号、小程序（私域）+小店模式。

l品牌：对标星巴克、包装为蓝色色调+鹿角+圆形形状 ，用“差异化”品牌尽量做到品效合一

l测试：开了北京的店进行测试了模式可行，所以，才敢于大力投钱，砸广告

l推广：线下定向广告+明星推广+社交裂变，在资金容许的情况下，多渠道快速扩客

l盈利：以咖啡为引流点获取庞大用户群体，再以其衍生需求开放相关产品，实现盈利

l竞争：对标星巴克推出无线空间，高价推出平价、线下推出外卖。

当对我用这套框架进行分析完，才发现瑞幸的每一步是一环套一环的，并非“脑门一热，往市场上砸钱”。所以，用框架去分析一个商业，我们能看到更多平时忽略的细节，这些细节有的可以迁移到我们日常的经营中去。

d.拆解：从基本要素看系统。商业是复杂的系统，想有更深的认知，便用“拆解”的方法将复杂商业系统进行拆分成各个单“一”要素，以此来理解商业活动，深化认知，需求新的市场机会。

譬如定价可拆解为消费者角度可“拆解”为看消费者感受和决定、从企业角度可“拆解”为成本、利润和销量、从竞争对手角度可“拆解”为的利益和竞争。

当这样拆分完，我们会发现要做好定价，要同时从对手、消费者和企业自身三角度去来做“定价”。此外，拆解和组合还可以帮助我们重构“商业模式”。譬如特斯拉的创始人，为寻求“特斯拉电动车中电池”的解决方案，他就将“传统的电池”的“基本要素”拆了出来，再借鉴“电脑的电池”组装方式才寻到了“特斯拉电动电池”的解决方案。所以，面对复杂的系统和市场环境下，没思路时，就可从拆解中找答案，找思路；从拆解中，找方法。

总结：

疫情这只黑天鹅“脾气阴晴不定”，让餐饮经营者承担了许多“无形的压力”。

成本压力，尤其时间成本，让餐饮经营者无暇思考；模式压力，让餐饮经营者的生意模式不适合糟糕的环境；认知压力，让餐饮经营者看不清变化。

面临这三大压力，餐饮经营者想突破他们，便要优化时间成本，为餐厅未来的战略腾出更多思考的时间；重构模式，重建新模式适应新环境；深化认知，看清变化环境中的机会。

各位餐饮人，你有哪些“降压”方法呢？欢迎在评论区留言分享。