来源/联商网

作者/顾国建

上海解封，出去见到了许多人和事，发现有三个热点问题，谈谈自己的想法，欢迎讨论。

数字化

数字化近几年是零售业最热门的话题，但仔细观察发现了有两处不对劲：

第一，对数字化最热心的不是做零售的人，而是社会上许多想靠数字化忽悠想赚零售业钱的人，如媒体、社会组织机构、数字化工具供应商和各种商业峰会等；

第二，零售企业深感数字化的重要性，但不知从何入手可取得效率提升的实际效果。

从管理学的起源来说，泰勒的车间管理是现代管理的鼻祖，车间管理的要点是对车间工人的作业劳动的动作研究，将不必要的动作去掉，将必要的动作标准化，由此大大提高了劳动效率。

中国现代零售业40多年的发展由于前期处在特好的“不愁卖”的环境下，因此，没有象世界其他发达国家那样从一开始就把大工业的分工和效率机理彻底地引入到零售业中来，忽视效率提高现象普遍。

今天面对经济下行消费收缩，零售业的数字化我认为把劳动效率的提高放在首位很有必要。下面这个案例对比出数字化带来的劳动效率：

盒马鲜生首店位于上海浦东金桥，线上最高出单量可达20，000多单/天，同样位于上海松江的一家大型连锁超市线上出单量达到1，400单/天时，整个卖场已经一片混乱，两家超市面积差不多都是4，000平米左右，为什么差距这么大？

差别在于盒马对所有线上销售的所有业务环节人员的作业时间和动作做了数字化的研究，并形成标准化的作业流程才有了如此的高效率。

零售业目前在大规模推行弹性就业者的小时工作制，取得了很好的效果，主要表现在劳动人数按照营业时间的高低峰投放，节省了不少的工资社保资金的支出。

但小时工的试点并没有涉及工作时的作业动作优化、上下游工序合理配套实质性的数字化研究上，因此劳动效率的提升空间很大，主要方向是：

第一，缩短工作时间中的等待时间，做到满负荷，哪怕出的薪酬高一点；

第二，工作时间中的作业时间要优化动作和作业流程提高劳动效率。

中国的零售业需要补上工业化这一课，就从劳动动作数字化开始！

大业态

商超中的大型业态在中国的遇到了发展迟缓、下降甚至出售的境地，有两个现象值得关注：

第一，大卖场（Hypermarket）在中国出现衰退是早于发达国家的，原因是中国电商的发展时间、规模和速度都走在了发达国家前面；

第二，必须要表扬家乐福、麦德龙、Tesco等国际零售巨头非常理智地出售他们在中国的零售业务，中国零售巨头们购入这些大型业态后的发展现状和前景是十分堪忧的！

在中国零售业商超业态中目前还看不到大型业态新的有竞争力和发展前景的业态形式除了仓储式会员店之外。

有两点需要明白，

第一，仓储式会员商店是大型的超市折扣店，采取了会员制的形式；

第二，仓储式会员商店可能是大卖场的转型或替代型拯救的业态，沃尔玛山姆会员商店近几年在中国的发展实践证明了这一点。

去年以来国内几乎所有的大型商超连锁公司都尝试开设了仓储式会员商店或仓储式超市，在我看来都没有成功，主要原因归纳如下：

1、仓储式会员商店的业态本质是折扣店，品类极致性精简和极高的质价比，显然国内的商超企业还没有能力做到；

2、品类的极致精简不是简单减少品类数量，而是具有很强的结构关联性，是站在用户立场上为用户选好最简最优的商品组合。极致精简的品类还要求每个品类或单品的销售规模要很大，否则就给不到供应厂商一个令其震撼的订单数量，也拿不到足够满意的低价；

3、高质价比是仓储式会员商店的主要特征，相对于低质低价（物有所值）高质价比是商品的质量高出价格的付出（物超所值），做到了这一点对用户心智就会产生强渗透力。低价的因素有很多，如规模大订单、品牌排他、集中在单一的款式和规格、最核心的是规定毛利率上限。

高质价比的另一个表现就是一线品牌（尤其是服饰）低价、特价和定款，做到了品牌商品平民化。在美国Costco的质价比是要高于山姆的，据说当时在定位时前者把质量定位在TOP1，后者则定位在TOP2，这种定位很大程度上影响了两者在美国和全球的发展。

山姆（中国）正在把质量定位在TOP1，无疑这种改变是正确的；

4、仓储式会员商店的商品资源很大程度上都是建立在其国际供应链基础上的，中国的商超企业要建立其国际供应链还有很长的路要走。

5、制造型零售业。说起制造型零售人们往往容易联想起自有品牌的定制化，实际上仓储式会员商店是制造工厂的进入，是看得见的制造零售业，烘培和肉类分割工厂开进了商店，三大温度带仓库齐全，是前店后厂（库），是完全按照工业化的车间管理要求管理商店的，这就是差距！

仓储式会员商店是大卖场转型和替代型拯救的业态，对业态单一的大卖场公司来说，发展仓储式会员商店已经事不可待。大润发开始在筹备仓储式会员商店了，相比其他大卖场公司来说，其成功的可能性更大一些。

小业态

疫情的几年里在华东和华南地区冒出了许多社区型的小菜店，以经营蔬菜水果和活鱼虾为主，相比社区超市和社区生鲜便利店其品类数量更少更集中，价格更亲民，商品周转快，个人劳效更高。

这种小菜店的大量出现并不是反连锁的最传统业态复古潮，而是由于疫情下特殊环境所致。

第一，疫情下，规模更小的店受疫情感染率指数相比大店来说要低的多；

第二，个人辛劳的极致付出创造了高效率，因为所售商品简单又刚需；

第三，品类经营的细分和专业化合作产生了商品的高周转和租金分摊的低成本，往往一家不到10平米的小菜店是有几个不同经营个体的摊位组合而成，蔬菜、水果和鱼虾，满足了刚需的相对一次购足；

第四，这种小菜店的出现适应了疫情环境之下消费者对刚需的生鲜食品购买的最基本需求，即就近、不久留商店的基本品种的快速购买、消费紧缩下的低价诉求。

近几年，小业态中的便利店（如美宜佳），社区生鲜超市（如生鲜传奇），社区生鲜便利店（如钱大妈），都保持了相比其他大型业态的快速发展。

中国零售业进入了折扣店大发展阶段了吗？应该是肯定的，但折扣化在业态上的表现是大型折扣店仓储式会员商店，小型折扣店是社区生鲜超市和便利店，相比大型折扣店发展来说，本土零售业在小型折扣店上更有机会。

看清几大趋势：

1、便利店的鲜食化进度加快，因为必须适应中国总人口的一半以上将组合成三大人群，即老年人、单身一族人、弹性就业人，对便利店的鲜食需求将会有爆发性增长；

2、社区生鲜超市和便利店厨房食材的规格化和标准化已经时不我待，预制食品（即烹、即食、即热）要作为战略从速品类布局；

3、小店连锁更依赖加工配送中心的功能，加工这个环节一定要有相当的比例自己来做，这不仅是分拣和加工利润的获取，更是自己掌握了这些技术和标准可以来整合供应链和提升供应商，产地仓和销地仓的分设必须要有但要应时应地而异，这点上生鲜传奇做的不错，值得学习；

4、小店的跨区域经营除了供应链先行和总部资源的共享外，还必须注重企业信息系统中商品中台等业务中台的建设，用互联网技术支持加盟店发展是需要抓紧时间转型和上手的；

5、小店连锁的加盟对象还是要以个人为主，投资型加盟商为辅，这样可以把加盟店个人的辛劳发挥到极致，在与总部支持政策和技术的帮助下双方的收益都会极大提升，投资型加盟商对企业店铺数和跨区域发展有帮助，最好能对其加盟的店铺实行委托总部管理的模式。