来源/谈呓录

作者/王烈

亲爱的元气森林：

你好，见字如面。

前阵子饭桌上闲聊，我说你有问题，惹得好几个朋友追问，到底是什么看法？哪有问题？与其私下叨咕，不如摆在桌面上，省得背后说人是非。于是写封信，咱们直接说。

1.没打算黑你，我特别希望你好

初心是，我希望你好。能够成为农夫山泉第二，能够干掉可乐和可乐，让咱们再多一个扬眉吐气的本土品牌 —— 我不是民族主义者，但我的确讨厌美国公司的傲慢与狡黠。（我倒不讨厌法国公司，他们就那样，挺有意思的。）

一开始，是听说可乐们和你在终端开战。我祝你挺住。自己强大了，必定会招惹旧势力——他们冲你叫，咬你，还在你裤脚上撒尿。

这是正常的营销战，是正面刚，从统一、康师傅、可口、百事 —— 台湾省军区文工团和美国远东军区文工团——一直打一直表演，生意都是越打越大，这是成长的烦恼，没事。

后来又听说，可乐们又用了手段，要求供应链伙伴必须停止和你们合作，赤藓糖醇断供，连瓶盖都封锁。这就不是正面刚了。你觉得他们是耍流氓、不要脸。

可乐们必定认为，这是有前瞻性的Strategic Thinking，是教科书级的Category Leadership，他们内部会把它写成案例全球分享的，比如 How we beat Genki Forest in China，与有荣焉。

几个朋友在美国饮料公司工作多年，我也在宝洁工作多年。

美国公司的精神内核是什么？他们在意职业的荣誉，在意「系统性」和「专业性」，他们骨子里认为「侵略性」（Aggressive）是专业的一部分——「干掉对手比天大」。

对待打击竞争对手，他们的立场和思路与国人不同，风驰电掣，雷霆暴击，完全不避讳动用腰带以下的手段，在特别专业和特别不要脸之间，快速切换，无缝连接，泰然处之。

看看美国对俄罗斯，美国对中国大陆，你就很清楚了，这是WASP的典型路数，骨子里的东西。为了赢得自己的优势地位，他们既豁得出去自己，更豁得出去别人。

有一个寓言。

说一个人捡到了魔灯，一顿摩擦，召出了魔鬼。魔鬼说，我要报答你，我的朋友，是你解放了我。我可以答应你任何要求，而且，要加倍报答，无论你提什么要求，我都会再给你的朋友双份！双份！

这哥们一开始还有点懵，冷静下来，盘算了一下，跟魔鬼说，那你抠瞎我一只眼珠子吧，这样我身边的朋友们就是全瞎——那我的优势得多明显啊。

我听到这个寓言之后很震惊，哪里是寓言？这是真事啊！这说的不就是美国吗？

美国人把俄乌战事想简单了，他怂恿的这场仗，大概率会加速美国的经济大衰退，你看美联储那加息缩表的一阵折腾，都抵不上俄乌再打一阵子。

它也把中国饮料战事想简单了。他们想打死你，哪有那么容易，没人可以打死你，外界的压力只会让你更强大。

你要有自信——你最后一定是被自己整死的，别人没有这个能力。

2.你可能死于对行业缺乏敬畏

之前听到空中有人喊话，说快消品们，我们可以用互联网思维「把你们重做一遍」。如果这是一个建议，那挺好的，别人愿意给意见总是好事。

实际上，元气兄，你的确做了一些值得消费品行业反思的事，比如大比例的产品开发预算，高效的产品迭代。

这颠覆了饮料业的游戏规则，让从业者有机会跳出路径依赖，重新审视一下自己——各大企业的组织管理的方法、资源分配的设计，导致了没人能这么玩，没人敢这么玩。你是鲶鱼。很有帮助。

但你如果为此而睥睨这个行业，认为这是一个「降维打击」——那你浮躁了，你会在这个「维」上得到报应。

活久见。看家乐福倒下，看电商沦为传统渠道，看无人便利店破产关门，看新消费品牌昙花一现，但那些消费品巨头们几十年来依然统领着市场。

成功都有道理，你们，具有互联网思维的人——或许有些信息差优势和工具优势——并不比他们更聪明。

以阿里为例，我研究过一个课题：互联网人的过度自信是怎么来的（以及为什么企业规模大不等于受人尊敬）。

前提是，人和人的智商和思维能力差异不大，哪个行业都是正态分布，流体智力晶体智力，上限都不高，很快就顶格了。

男女的智力水平的平均值相同，但男人智力的标准差比女性大，所以相对的，女性在职场上智力表现得更稳定，男性在职场中出现偏执狂和大傻子的概率略高。但我私下以为，女性领导的情绪更容易不稳定。

但自信无上限。获得信息越多，受到追捧的越多，GMV越高，越自信，自信这玩意儿没天花板，high high to the sky。

你看，决策能力见顶，但自信一路飙升，这剪刀差越来越大，人就膨胀了呗 ——毕竟认识到自己有问题也需要能力，这可以参考「达宁克鲁格效应」。

达宁克鲁格效应，谈的是个悖论：人需要一定的能力，才能认识到自己其实不那么行；能力差，反倒容易认为自己很行。所以能力差的人，容易高估自己；能力强的人 —— 总认为什么都是常识 —— 容易高估别人。）

坑，只有踩过之后，才明白前人为什么要绕道走。

做咨询行业，见的企业多了，愈发想明白了一个道理：你觉得LOW的事，你觉得不合理的事，背后必定有你不了解的信息，别太自信，别太早发言，容易打自己脸。

3.你可能死于你们的产品

以色事人者，色衰而爱弛。靠什么起家，往往会因它而凋落。

元气森林以惊艳的气泡水登场，然后又是一堆新品，接着又不断切入新品类，攻城略地。

有个好产品，不断有好产品，守得住市场，三件事，哪个重要？守得住最重要。守得住，那得有护城河才行。

然而，借鉴日本，并不能帮你挖护城河；创新的产品研发，储备了上百个新品，也成不了护城河——这么说吧，在快消品领域，除了业务团队，没啥东西是护城河。

产品创新和迭代，这层窗户纸一捅就破。

这就像你选对了一只股票，赚了大钱，全中国人民都知道你如何操作、怎么赚的钱——如果这是个有效市场——你赚钱的方法将不再有效。

浙江省企业，广东省企业，台湾省企业，美国企业，日本企业，跟得那叫一个快。就你出国考察？就你大胆引进嫁接？

气泡水，他们会做；

电解质水，他们会做；

乳茶，他们会做；

矿物质水，他们会做。

还有啥？酸奶？高端低温酸奶？其实我不懂你为什么要进这个品类，高端低温短保产品，可能是最难做的品类。

问问简爱，创始人是乳业翘楚，在产供销资源相当丰富、起步的策略就沉稳且聚焦的情况下，亏损了多少年才转正？真想看看你酸奶业务的损益表。

面对过往的成功，决策者认为那是靠自己的智慧和努力，而统计和概率告诉我们，努力的人很多，但成功主要是靠运气，是早期的几个连续的好运气。

而且最终，万事万物都要回归均值，没有一直好的运气。成功者无非是抓住了开头的好运气，快速用正反馈建立增强回路，然后小心翼翼地避免犯大错，守住。

这是经济规律，也是统计规律。尊重规律就是尊重自己。

可能你会说，你就是有碾压行业的能力，这已经由你的下属团队和供应商团队和经销商伙伴以及第三方服务商集体认证过了不会有错的——你和城北徐公比，你美。

你隔三差五就能出个爆品，自带好运气和光环，怎么着，不行吗？

不行。

第一，还是没理解回归均值，不尊重概率。

马云也不可能有持续的好运气，马化腾的好运气有点多，那是胜在潮汕人固有的稳——稳，决策和行动的「标准差」小，行为可预测，不冒大风险，不浪费资源；

第二，大概率，你不可能持续出爆品。爆品不仅仅取决于产品本身，还得看市场时机。

从你被同行们死死盯上的那天起，你就不再有什么好时机了，就像梅西一上场就会受伤——任何创新，你的窗口期都不会超过三个月。

第三，你有爆品也不太行，可能整死你的地方有好几个，产品只是个引子。

4.你可能死于增量太快

该高速发展，还是高质量发展？

那年我听说，你2021年要旱地拔葱做到70亿。

这个目标有些上头，朋友们开玩笑说这叫「脑溢屎」，我觉得这个说法有趣但不厚道，但真心希望你完不成，这样还能再长长个，再多发育几年，打个好底子。

这样将来像XX（或者XXX）一样，凭着小时候身体好，长大了，全国拓展的时候禁糟蹋。

再后来听说，你实际做了73亿，这就没话说了。我在心里为你种了一棵树，培了土，摆了花和点心，暂时用不上，先备着。

在你旁边，我还替一些弟兄姐妹摆了烟和酒：阿里零售通，完美日记，江小白，小仙炖，喜茶饮料，拉面说，认养一头牛，妙飞……（为了个人安全，以下略） TA们都还健在，生命体征平稳，也不是说埋就能埋的。

生意是个复杂的、互为因果的系统，销量目标，是这个系统之网中的那根因果金线——拉一下，动全身，怎么拉动这根线，决定了网的命运。

元气兄，旁观行业多年，最血泪的一个洞察是：志得意满的中小型企业，多数死在极速增量的路上。

快速增量，意味着产能、原料和组织，都要快速上规模。

为了消化这些规模，产品不得不放下高端和超高端的矜持，向下延伸一到两个价格带，然后，刚刚好落到传统大厂的舒适区，他们做大路货的经验无以复加，他们就在这里整死你。

也有不死的，只是伤了元气，落了个「少时仲永，老来冯唐。」

你看看那些躲在市场角落里，扯着衣角擦眼泪的老品牌，当年哪个没玩过快速拓张？谁当年不像你一样血脉偾张？谁攒一年段子还说不了五分钟的脱口秀？

光明的莫斯利安听说过吗？大几十亿的生意，利乐包装的独家专供也没保住他。去上海可以带上纸巾找他聊聊。

我没见过你们怎么定的目标，不了解定下这个大目标的背景，其中必定有我们不了解的隐情和苦衷，不好瞎揣测。

但通常的，找死的销量目标的特点是：一时头脑发热，然后不断自圆其说。

一开始，从创始人到营销负责人，一不小心，就被过往的好业绩激发出了狼性，他们：

——深信过往的成绩，都靠的是自己的能力，是策略靠谱，市场是我们家主宰的；

——深信一切未来的发展，都是线性的，未来和现在和过去，消费市场和资本市场，都不会变；

——深信只要双眼炯炯有神，黑色圆领衫牛仔裤，就能产生现实扭曲力场。

四美具，二难并。那天，公司老大在酒桌上突然撂下了筷子，说，我不要30%的增长，我要连续的300%增长，只有突破性的目标，才能摆脱眼前的苟且，我现在的困局才能有解。

这时销售老大张三必须接茬，否则，显得既没有互联网思维，也没有狼性。他余光扫过身旁的副手李四，李四频频点头，那眼神已经不对了，自己再不接着捧老板的哏，以后就要向李四汇报了。

销售老大张三说老板您说的太对了您不愧互联网您果然狼性。

接下来大家都说是是是，都是互联网思维和狼性，第一性原理和第二曲线，底层逻辑和闭环，热力学定律和熵增，波粒二象性和谁谁谁的猫，大家也不太懂什么意思，跟着说没错，反正目标就这么定了。

快速拓张，往往是一个庞氏结构——庞氏结构不等于庞氏骗局——资源前置，超大力度投入，透支明天的钱，赌未来会高速发展。

明天再透支后天的钱，这要有不断增大的销售基数。和庞氏骗局相似的是，如果未来不能产生预期的销量，这个泡就要破。泡必须不能破，于是：

1）加大力度，死死盯住，开弓没有回头箭，必须完成销量目标；

2）多元化投资，说自己在另一个地方又挖到矿了，元宇宙饮料了，第二第三战场了，总之一定要有想象空间。

激进的销量目标，问题不在销量目标本身，更不在产能和原材料的配合—— 真正的大问题，来自由此引发的销售组织混乱和渠道失控上。

和你说说我的推演。

5.你可能死于自家的业务团队

基于我和互联网大厂的沟通经验，所见所闻，感受是：互联网大厂，和快消品大厂比起来，团队管理水平差出了半个长春市，丰田汽车和农用手扶拖拉机的区别。

但他们内斗水平奇强，以快消品企业的水平来观摩，互联网人在人搞人方面，那是耸人听闻的强——你们随便开个会，对我们来讲都能算是个轶事。

但是，互联网业务的快速发展，庞大的GMV流水，高工资，掩盖了问题，夸大了优势——但有过双方工作经验的人，洞若观火，真正能待得长久的，不多。

就算是有经验的快消企业，瞬间增大销售团队规模，也是生死考验，如果不是事关生死，最好不这样——人的事，是最难的事，管理难度的增幅，是人员规模增幅的平方。

拓张，急不得，必须得分类、分级、分区、分阶段。

销量目标等同于工作分配。由此必定引发组织管理中的一系列问题：人怎么配置、人怎么干活、绩效怎么评估、人能拿多少钱、团队是个什么文化。

更复杂的是，这些元素还是互为因果，互相交叉连着线。高目标很狼性，高目标也可能快速烂掉你的团队：

◎老大定了一个高高的销量目标。

◎管理层开始拆解目标，好在投诚过来的人带来了老东家的数据，拆，把目标拆到省市县，没准到店。

◎开始规划扩充团队——这是关键节点。

◎先扩大人力资源团队，然后人力资源忙起来，该招聘招聘，该挖人挖人。

◎消费品大厂的人不愿意来，HR就许诺高工资高待遇股票期权，公司愿景使命价值观，画大饼。

◎五湖四海的人各自辞了职，又带着各自的文化、思路、口音凑在了一起。

◎ 他们还从前东家那里，带了一些自己的兄弟。带不来自家兄弟的人，那说明这人团队合作不行，没人跟随；带来的自家兄弟多了，新东家的团队合作肯定不行。

◎人到了，活该怎么干？

◎ 管理层临时拼凑了各大饮料公司的各种SOP，铺了一桌子，盖上布，通上电，一阵青烟过后，桌上抽搐着的，那就是咱们自己的营销运营体系了。

◎拼凑的东西总是有Bug，一头大象切两半，毕竟不是两头小象。

可以借鉴，但要打磨，运营体系是个需要时间来包浆的东西，这点和手串很像，也是急不得。

北京老话怎么说来着？「墙新树小画不古，此人必是内务府。」文化的融合，语言和工具的统一，默契的形成，都需要时间来醇化。但你们真的急，有巨大的销量目标在后面顶着腰呢，没功夫磨合了。

◎ 但干起活来，这些bug很折磨人，弄得每个人身上都痒痒的，光忙着挠痒痒抓虱子，没心思干活。

◎痒也没办法，越往上层的老板越不懂销售——毕竟是降维过来的互联网人。

◎不懂营销没问题，毕竟还可以搞帮派，至少可以分成是互联网思维的和传统落后思维的。

◎大家就渐渐觉得，这活干得心累。

◎ 销量奖金在工资中的占比越来越高——销量奖金在工资中的占比，和公司的市场能力成反比。这个现象大家可以验证一下。

◎大家后来又觉得，这样下去，还没等到拿奖金期权呢，人就黄泉了 —— 你倒是有元气了，我元气没了。

◎于是，内心柔弱、缺乏狼性的人辞了职，回了大厂。

◎而彪悍的人，决定要干你一票——趁着拓展花大钱，有足够多的跑冒滴漏，「内务府」可以率先富裕起来。

◎于是大家比着富裕，看谁先富裕，心照不宣地集体富裕——奥拓来的，奥迪走，奔奔来的，奔驰走。

◎还可以联合经销商、窜货商一起富裕。同而不和，但相濡以沫，其乐融融。

◎圈子就这么大。走的人多了，难免口口相传，来的人就少了。于是常年招聘，大力度招聘。

◎一个高效的方法，是招大厂低级别的人过来，许以高级别的岗位。

◎这些兄弟或许能力强，但毕竟见识少。他们上岗后，最在意的是自己看起来像不像这个岗位的老大。于是先彼得原理，再帕金森法则，这事我在《旁观》里说过，有空可以去看看。

◎于是就这么一轮轮地弱下去。

◎ 弱势领导，在生意不顺的时候喜欢放狠招。按卡尼曼的「前景理论」观点，这属于「在面临可能的损失时，人们更偏好风险」，人之常情——既然左右都是输，不如搏一搏，放一炮，万一成了呢？不成跳槽呗。

◎行业中，我没见过有哪个团队弱的企业有前途——产品多强，都补不了团队弱的缺。

概括一下：

1）短期内大规模招新人，

2）不容喘息的业绩压力，

3）监控不严的费用使用。

这三要素中的任何两个有问题，什么队伍都毁得掉。

远的如「活力美洁时」，近的如XX（或者XXX，再如XXXX），这不需要特殊的洞察，经历过一两轮行业变迁的老兵都清楚。

6.你可能死于渠道策略

贼不走空，增量过快的销量目标，在烂掉销售团队的同时，也会顺手弄死渠道。

◎ 老大定了一个高高的销量目标，管理层开始拆解目标，拆到省市县。

◎誓师大会军令状，把货压给经销商。

◎现有的终端卖不出去啊，然后说是要「深度分销」，潮水一般开发新网点，越多越好。

◎开发新网点要坚决，谈「边际贡献递减」就是没有狼性 —— 最终硬是把网点开发打磨成了行为艺术。

◎但是你有钱，有好冰柜，舍得投费用，这很好。终端很美，但还是不怎么动销。

（图中老板面对的是便利店入口，他身处的是主通道。顾客进门向右看，元气森林处在盲区，元气森林对面的冰柜倒是C位。）

那天青岛出差，去酒店旁的苏宁小店买东西。老板说，以前元气森林还卖点，自从上了冰柜就不怎么卖了。

以前在冷风柜和冰柜里卖，元气森林霸着C位，显眼，有优势；现在是躲在角落卖，背对着购物者的盲区卖，没人比，孤零零地卖 —— 摆在那，远比怎么摆，用什么工具摆重要，它决定了顾客看不看你的问题。

那天跟老板聊了挺久，各种劝：被苏宁加盟骗了，但不要伤心，没人打算一开始就当骗子，都是渐行渐远，一步步被形势拉下水的；放弃在零售通进货，不要和没希望的人或者业务在一起；不要乱摆冰柜，白给的东西不一定是好东西；别怕费电，把店里面的灯都点起来……

后来老板在支付宝上悄悄把烟钱退给了我。

◎这些长尾小店，有着光鲜的冷柜、蹩脚的位置和差强人意的单店产出。

◎靠着它们，经销商还是没法追上公司的销量目标。不达标，没返利，一定亏损。

◎天热心凉，经销商心一横，摔了茶碗，出街，咱们放货去。

◎上路一看，他并不孤独，全是人，大家都在放货，老板特后悔，要知道是这样就早点出门了。

◎这是一场群批的盛宴，大家今天我了你了，明天你了我了，最终肉烂在大家的锅里 —— 总量没起色，价盘倒是塌了。

◎价乱了，把零售商整的不知道怎么进货——信你，价格高；不信你，供货不稳定。每次进货都可能成为遗憾。

◎隔壁拿窜货的那家，进价低，卖价更低。

◎卖场天天比价，天天促销，零售价越来越低。

◎顾客越买，心理价位也越低 —— 不是差这点钱，是觉得你不值这个钱。一定要打折买，否则自己看起来太傻。于是不促不销了。

◎零售商利润促没了，找经销商要促销费用。

◎ 经销商说我也没有，零售商说你想干嘛？锁码还是撤场？要么你挑一个？

◎以下是RAP部分，自己找节奏：

经销商的毛利越来越低，经销商只能靠返利赚钱，要销量达标才能有返利，宁可贴钱放货也要达成销量目标。

放货放的市场价格越来越低，零售商不赚钱不愿意进货，货卖不出去，经销商贴钱也要放货，放完货再进货，进了货再放货——以上内容循环十遍。

◎最后，大家把盼头又放回到爆品上。都盼着再来一个新爆品，好忘了过去的不堪，让生活重新来过。可说好的爆品呢？

你看，别人要用十几年，干掉创业元老，换好几届领导班子才能干出的混乱场面，你5倍速地就实现了。快，是互联网思维的特点。

7.希望这信有一个灭high的效果

杂七杂八，写得有点多，主要是站着说话不腰疼，建议本着开放的心态和批判的态度看。

我写信给你，初衷是澄清一下我的想法，没打算突兀地给你点什么免费的具体建议。

宝洁总是说，要“Back to the Fundamentals”——回到基础上来。

美帝的这话有道理：孩子发育太快了，容易骨质疏松；马跑得太快了，容易骨折；竹子长得快，不成材，松树长得慢，一根是一根；生意，不是越快膨胀越好。

为了避免一次失败满盘皆输，要为可能的失败留出安全的容错空间，按《稀缺》的观点，你得让系统有「余闲」。

元气兄，你可能需要考虑下， 收收步伐，走稳，花更大的心思打造强大的团队，我说过——只有好团队才是护城河。

衷心希望，元气森林不是开心农场，新消费品牌需要一个优秀的代言人，希望你是。

借用《经与史》中的一段话——

「世界的命运和人的命运虽然漫长，关键性的节点却寥寥无几。四分之三的人生剧本在三十岁以前就写定了，以后的内容根本不值一看。文明和邦国的兴废。都有其不可逆的节点，拥有无限可能性的青春期总是非常短促。」

咱们都还年轻，元气森林也还年轻，有无限可能，让我们一起珍惜这难得的青春期吧。

                                                                                                                 共勉，

                                                                                                             顺祝商祺

                                                                                                                 王烈