出品/新眸

作者/潘姍姍

编辑/桑明强

会员店的转折出现在2019年，Costco（需求面积：10000-15000平方米）高调进入中国，开业当天，大量低于市价的茅台酒、LV等产品引发疯抢，门店周围交通拥堵，店内人山人海，导致下午就暂停营业了。开业37天，Costco就吸引了20万会员，会员费收入近6000万元。据新零售专家鲍跃忠研究的数据，2020年，上海Costco单店年销售额就达到24亿元。

到了2020年，第一家中国品牌的仓储式会员，盒马X会员店宣布进入全国复制阶段，7个月开设了6家X会员店。差不多同一时期，Fudi、北京华联、永辉等一窝蜂的扎进会员商超的风口，加速扩店占领市场成为当务之急。山姆会员店计划到2022年底，要开到40-45家会员店；Costco计划两年内要在杭州、宁波、南京、深圳等城市陆续开店；家乐福中国CEO田睿放话，3年内，家乐福要在一线和新一线城市拓展100家会员店。

一时间，国内外玩家全面爆发，中国零售业真正迎来仓储式会员店元年。不同于传统大卖场，会员店商超的目标客群是中产阶级家庭，根据《2021新中产人群洞察报告》显示，中国新中产人群达2亿，按照20-30万会员才能够支撑一家山姆这样的付费会员店，会员商超在中国的总量需求在60-80个。显然，各家会员店的增速计划，明显远远超过了市场的实际需求。

传统大卖场转型会员商超

1995年，家乐福内地首店在北京开业，次年，沃尔玛也进入内地市场。此时正是中国改革开放经济飞速发展的时期，对于习惯了街边小店的消费者而言，大卖场的出现是一个新奇的存在，很快迎来了高光时刻。

2006年，家乐福内地门店数量就突破100家。2010年巅峰时期，家乐福内地门店数量更是达到249家，沃尔玛约为225家。然而，经过了蒙眼狂奔的几年拓店后，随着电商的兴起，天猫、京东、苏宁等电商平台的海量商品，消费者有了更多选择，不需要考虑在商业地段门店的租金费用，传统大卖场很难与电商平台的价格以及商品种类上抗衡，很快迎来了闭店潮。

但另一边，2016年以来，沃尔玛在中国关闭了100多家门店。今年以来，沃尔玛已经陆续关闭了广州、厦门、南昌、重庆等城市10余家门店，济宁店的关闭更是代表着它退出了山东市场。而家乐福日子也没好过到哪去，因为连年亏损，2019年被苏宁易购收购。韩国的乐天玛特、英国乐购等也都陆续退出中国市场，传统大卖场陷入发展低谷期。

相反，伴随着消费升级，会员店的会员人数却大幅上涨。以山姆会员店为例，根据网易数读统计显示，山姆在国内第一个100万付费会员，用了21年，第二个100万，用了4年，而第三个100万，仅用了9个月。2021年，山姆中国付费会员数量已超过400万，即便按普通会员260元/年的会费来计算，会员费一项收入就至少有10亿元。

公司公告、国泰君安证券研究

相比之下，传统大卖场就显得落寞了很多。据家乐福中国财务数据显示，2018年其营业利润4.12亿元，较2017年的10.44亿元，下滑近61%。而永辉超市，2021年亏损达39.44亿元，营业利润同比下降319.78%。

一边是电商挤压下夹缝中求生存，一边是付费会员店爆发式增长，传统大卖场的天平开始向付费会员店倾斜。盒马鲜生推出盒马X会员店，意图打造中国人自己的会员店；家乐福计划3年内将200家传统大卖场升级改造为100家会员店；永辉推出超级物种，将超市大卖场升级为会员店。

对照仓储会员店在美国兴起的三大关键驱动因素：中产阶级扩大、城镇化率提高、城市外围商业圈发展。随着经济发展，国内会员店遍地开花，可见，仓储式会员店模式在中国发展已经日趋成熟，向会员店转型成了各个传统商超追逐的风口。

海外连锁会员店本土化

零售商超行业有一句话：生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润。但会员店与传统商超有着本质的区别，其收入主要由会员费和商品销售构成，而会员费是核心收入，会员续费率和新用户同样重要。

不管是山姆会员店，还是Costco，在国外会员续费率能达到90%以上，但复刻国外模式到中国，难免还是会遭遇水土不服。

大包装、门店位置偏远是海外会员店的特色，这与中国消费者喜欢新鲜蔬菜、就近解决的消费习惯完全相悖。所以，1995年，Costco开拓台湾市场时，台湾人对“会员制仓储连锁超市”完全不买单。最艰难时，超市里的员工比消费者还多。

就这样Costco在台湾的第一家店，连续亏损了5年。期间也有人建议，是不是可以取消会员制？是不是可以不坚持低价高品质卖不够新鲜的产品？是不是可以通过广告吸引更多人？都被否决。最终通过进社区，开展试吃，探索社群运营等方式，凭借口碑拿下了台湾市场。27年后，台湾有13家Costco。

用雷军的话来说，“进了Costco，不用挑、不用看价格，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”低价高品质是Costco经营秘诀之一，雷军甚至活学活用把这极致性价比应用到了小米手机上。

在引流方面，Costco虽然不打广告，但是却通过各种组合拳吸引了大量会员。便宜的产品不仅可以是4.99美元的烧鸡，也可以是市场价2500元以上，会员却只要1499元的茅台酒，虽然看起来是笔赔本买卖，但却也因此吸引了更多会员，Costco上海首店，开业两个月就吸引了20万会员。

另外，消费者可以通过会员卡购买低价汽油和保险（因为资质问题，加油站、医疗周边服务在国内是没有的），还有隐藏的打折产品等等，也吸引了大量会员办卡和续费。事实证明，这种方式也是卓有成效的，Costco的全球会员续费率多年保持在80%以上。

Costco还有很强的议价能力，而这种能力来自于自有品牌的底气。1992年，Costco就推出了自有品牌kirkland，当它认为某品牌的价格不够便宜时，一是让该品牌下架，寻找替代品牌，二是委托供应商生产Costco自有品牌商品。比如2003年，可口可乐曾想涨价，Costco转身就上架了百事可乐。因为采购量大且采用拥有较强的供应链体系，Costco的议价能力极强。

靠着极致性价比，Costco做到了2500亿美元的市值，是全美仅次于沃尔玛的第二大零售商。

另一会员模式先行者山姆会员店，凭借母公司沃尔玛强大的供应链资源和物流资源，在各个国家都有着当地的零售商和供应商资源，在全球跨国贸易的海运空运上也有着成熟稳定的合作物流商，降低了成本。

在和供应商合作时，山姆会员店也给足了供应商安全感。据山姆会员店的一位干货采购员说，只要供应商是按照山姆会员店的标准生产，就会全部收购“包销”，以保证供应商在投资时不用前怕狼后怕虎。

爆品打造方面，山姆会员店强调人无我有的差异化竞争，通过对海量会员需求的洞察和积累的数据，判断和定义新产品的方向、口味和规格等。比如山姆会员店曾引入过两款21年的苏格兰威士忌，根据中国人喜欢的白酒口味做了优化，结果很快就卖断货了。因此，很多品牌和供应商都愿意把新品放在山姆首发。

总结Costco和山姆会员店的商业模式，会发现一个共同点，就是坚持高质低价，通过产品差异化，吸引更多会员。而这背后，则是通过各个环节降低成本和风险，大规模采购、差异化竞争、优化供应链布局等都是重要抓手。

对标海外连锁会员店

国内的会员制超市，主要分为两大类：一类是以Costco、山姆为代表的全球型选手，一类是以永辉、盒马、Fudi为代表的本土化玩家。

不同于传统会员超市，永辉的会员是免费的，主要是利用大包装带来的批发价，对现有落后超市大卖场的升级探索，主打“便宜”，通过降低成本获利，以吸引客流重回大卖场，本质上是想通过免费的方式和其他付费会员店的差异化竞争，获取更多客源。

本土化会员店玩家中，与永辉正好相反的是盒马，盒马创始人侯毅曾明确表示：“不收费的会员不值钱，但是收费我一定不会让你吃亏。”所以，盒马X会员店开业之初，定位就是从多方面借鉴参考Costco模式，会员费是盒马X会员店的重要组成部分。

侯毅曾在朋友圈发过这么一段话，“弱小的企业要超越巨头，要‘抄、操、超’，学习业务模式、学会操作流程，最后超过它。”这也表明了盒马X会员店的野心，借鉴不是目的，赶超才是最终想要的结果。

不同于山姆和Costco，盒马X会员店、Fudi在选品上更突出本土化特色，为了满足中国消费者对生鲜的偏爱，店内会有生鲜食材。同时会根据各地口味开发符合当地居民的地域性食品，比如盒马上海X会员店的卤鹅，Fudi北京店的卤煮、油条、素丸子，这些都是山姆和Costco没有的。

选址上，山姆和Costco更倾向于掌握自主权，强调独立，而盒马X会员店、Fudi的则是矩阵式打法，目标客群并不局限于有车族的中产阶级，选址更倾向于城市中心、商业主体，能够相互引流，短期内能为门店聚集大量消费者，扩大市场容量。当然，也是因为盒马X会员店以生鲜业务为壁垒，所以强调产品的时效性。

在扩张速度上，盒马X会员店也明显快于山姆和Costco。一般而言，会员店是高端消费、小众群体的产物，但盒马X会员店一年多已经有7家门店，对比Costco，两年多只开了两家店。盒马X会员店对本土市场有着不一样的洞察，一组数据可以看出为什么盒马X会员店这么急于拓店。2020年盒马推出X会员，已经积累了超50万的会员，付费的会员一般粘性都比较高，即便平均一个月到店消费2次，在大卖场客流量严重下滑的今天，也是一笔可观的营收。

二三百元会费，换取更加稳定可靠且有品质的商品和服务，对于一二线城市的很多人来说，已经不是什么高门槛，所以会员店的潜在用户群体也是在加速扩大的，而有需求，就会有市场机会。

学习资深海外巨头的“会员制+精选+仓储”模式，但又区别于山姆和Costco小而精的战略，有着强烈中国互联网基因的盒马X会员店更强调“快”，所以也被调侃“盒马抄作业的速度，似乎比做作业的还快。”

会员商超是风口还是虎口？

造出来的风口，来得快去得也快。当巨头们集体涌入一个赛道时，往往意味着留给市场的机会不多了，激烈的内卷，结果往往是大家都不赚钱。

2016年，物美推出的物美尚佳，成为会员需要支付150元会费，一年之后，就宣告了闭店，而物美尚佳也更换品牌名，转型进口商品大卖场，并不再启用会员制。2017年，永辉推出超级物种，定位高端会员，但2017年-2019年，分别亏损2.7亿元、9.45亿元和12.9亿元，由于连年亏损，超级物种已不再是集团核心业务。

盒马也是同样的境遇。盒马鲜生、盒马X会员、盒马邻里，被认为是盒马的“三驾马车”，从2021年底，盒马陆续关闭了北京、广州、深圳、苏州等城市的部分盒马邻里门店。成立6年，盒马的策略一直是唯快不破，尝试了盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站到盒小马等十余种新零售业态尝试。不难看出，盒马也在寻找盈利锚点，然而欲速则不达，始终没有找到明晰的盈利方向。

2021年，接受采访时，侯毅一改往日暂时不会追求盈利的说法，改口“做企业不赚钱总归是一种耻辱”。今年年初，盒马提出了线上线下共同发展，由单店盈利实现全面盈利的策略，但到底能否扭亏为盈，还是未知答案。

柚子合伙投资人彭程曾评价盒马：“盒马是一个没想清楚自己干什么，也没有锻炼出自己特别强能力的公司。”其实，不仅仅是盒马，目前的会员店都处于探索的阶段。

一边是会员店的关店潮，一边是趋之若鹜的扩张，各家都在探索新的增长之路，但显然，靠烧钱换来的规模增长，并非长久之计。雷军说“站在风口上，猪都能飞起来”，会员店是风口还是虎口，需要时间去证明，但眼下，盈利问题是摆在本土会员店面前的核心问题。