来源/远川研究所 

作者/胡晓琪

卖1美元的剃须刀头，还想在一个龙头市占率近7成的市场杀出一条血路，胜算有多大？美元剃须刀俱乐部的答案是，花五年的时间，就能让吉列脊背发凉。

美元剃须刀俱乐部2011年创立之时，行业龙头吉利的剃须刀售价达到两位数，但消费者的钱大部分是在为品牌溢价买单。美元剃须刀俱乐部决定省下高额的渠道推广费，直接向消费者卖便宜的剃须刀。

2012年3月6日，美元剃须刀俱乐部通过网络发了一则短视频广告，广告制作费用仅4500美元，创始人亲自出镜。这则一分半的广告在当天就为公司带来了1.2万个订单，美元剃须刀俱乐部卖低价剃须刀的底气更足了，甚至价格低也成为了宣传的一部分。

当联合利华2016年以10亿美元收购美元剃须刀俱乐部的时候，后者一年卖出了2.4亿美元，从吉列口中抢下了8%的市场份额。后来的宝洁悔不当初，想收购新锐女性剃须刀品牌Billie遇阻，还被吉列拖了后腿，其品牌业务在2019年Q4减记了80亿美元，宝洁罕见地出现了净亏损。

美元剃须刀俱乐部的故事，可以看做是新消费成功路线的教科书。无论是美国还是中国，新消费品刚起势的时候，都给人一种将彻底颠覆行业格局的感觉。在营收增速、份额扩张等数据上无往不利让它们备受资本追逐。美国卖床垫的Casper、卖鞋的Allbirds，以及中国广为人知的完美日记，都拿到了巨额融资，跻身独角兽行列。

只是如今，“把每一种商品重做一遍”的声量越来越小，反而是一大批中美新消费品的潮落来得迅猛。

获得过小李子投资加持的Casper上市两年就退市，仅以3亿美元的价格卖身私募投资公司，这个数字还不及它在上市前融的钱；完美日记市值暴跌98%，再也不提做“中国欧莱雅”的壮志。

回头来看，反而是美元剃须刀俱乐部因为急流勇退而落了个好名声。

有限游戏

新消费的风，最早是从美国吹起来的，只不过它有一个更言简意赅的名字—— DTC品牌 。

DTC，Direct to consumer，指的是一种直接面向消费者的销售方式，翻译一下就是你可以直接在品牌的官网或门店买到其产品，而不用在沃尔玛的货架前踌躇。渠道的变革如此显著，以至于这种模式成为了一种代称。

美元剃须刀俱乐部直接面向消费者打广告，更是典型的DTC行为。

就抓住渠道变革以及流量红利这一点来说，无论是中国的新消费还是美国的DTC如出一辙，都发生在电子商务与社交网站颠覆传统零售的背景下。

过去两年里，中国的小红书、抖音、电商直播都曾是流量洼地，新品牌们通常是先薅一遍流量，再回到淘宝卖货。与中国相比，美国的电商行业更为分散，2019年，CR5（亚马逊、沃尔玛、eBay、苹果、家得宝）的市占率（54%）甚至低于阿里一家在中国的市占率（56%）。

这样的情况下，美国DTC品牌的姿势是自建网站卖货。为新品牌提供软件服务的中间商Shopify受益于此，现已成为市值千亿美元的亚马逊挑战者。

从宣发的角度来看，中国有小红书抖音，美国有Instagram和Facebook。投出了Glossier、Away、Warby Parker、美元剃须刀俱乐部等一众明星品牌的知名机构Forerunner的合伙人将其称为“一块新品牌得以蓬勃生长的处女地”。

如果说流量红利是柴，那么资本就是一把火，让新消费从星星点点烧成了燎原之势。

2012至2020年间，美国DTC消费品牌筹集了超过30亿美元的资金，其中大约一半的募资，密集发生在2018年。中国新消费在2020年后逐渐走到话题中心，投融资规模达到了450亿、286起。2021年，这个数字径直翻番，变成了907亿、842起。

在这期间，出现了这样一个诡异的现象：一方面，资本急于登上新消费的车。用黑桃资本创始合伙人潘溶融的话来说：“（好的）天使轮项目，估值1亿元。没有产品前就得投，有产品后很难投进去。”

另一方面，是拿着资本的新品牌在烧钱这件事上有恃无恐。在2020年天猫“双十一”16家破亿的新品牌中，10家背后都有资本的身影[15]。 所有人似乎都笃定：新品牌赚钱是迟早的。

还记得小李子投资Allbirds时说的最多的是什么吗？不是它的商业模式，也不是它的经营理念，而是品牌“具有环保意识”，这或许是因为在他看来，Allbirds赚钱是板上钉钉。

时间来到2022年，当初的愿景非但并没有兑现，随着新消费在二级市场的惨败、高增长套路失灵，新消费投资的热情逐渐冷却。投资人对新消费，也只是短暂地曾经爱过。

难解的题

粗看美元剃须刀俱乐部，会产生一种错觉：DTC省下了营销费。这里的“省”，只是省去了中间环节，随着越来越多品牌直面消费者，广告宣传攻势只会一浪高过一浪。

同样，互联网里诞生了品宣的处女地不假，但随着越来越多的品牌涌入，处女地很快流量见顶，营销费用水涨船高。

花钱营销曾是这些新品牌崛起的捷径，如今却成了最难走的路。在这一点上，中美新消费可谓栽在了同一个坑里。

拿大家耳熟能详的例子就是，完美日记的营销费用长期占比在七成左右。过去两年里，在Facebook上投放千人的广告成本从6美元飙升至18美元，据Casper的招股书，公司每卖出一张床垫就要亏损157美元，因为其营销成本高达305美元。

“营销咖”并非新品牌的原罪。每一个国民级消费品的成长故事，都是半本精彩的营销史。

许多品牌也确实借此开了个好头，比如早期Allbirds的走红得感谢莱昂纳多不遗余力地带货，来自瑞士昂跑在傍上了费德勒之后，轻松打开全球市场，杰西卡·阿尔巴创立的护肤品公司Honest也曾是消费领域屈指可数的独角兽。

只是从0到1的顺利，并不意味着从1到10的水到渠成。

对于新消费品牌来说，赚钱模式无非两种：要么做小而美的圈层生意，在核心消费者身上多薅几次羊毛；要么做大众生意，铺渠道、做声量，从而扩大消费者基数。

只不过，现阶段的许多新消费品牌，深陷两头不沾的尴尬境地。

一方面，新消费品牌的产品可替代性太强，核心消费者难寻。根据BCG和小红书发布的2021中国新消费市场洞察报告，新消费品牌的半年复购率大多低于20%，大于75%的消费者更认可单品而非品牌。

也就是说，即便是新品牌在产品上有所创新，也难逃被跟随者疯狂copy，最终面目模糊的结局。

哪怕定价1美元，美元剃须刀俱乐部也还是遇到了复购难的问题。于是它推出了“订阅模式”，让消费者成为会员，每个月花1美元（另付2美元的快递和手续费），公司送货上门。相比被动等待下单，公司用主动吸引会员的方式提高了复购率。

另一方面，如果想要扩大消费者基数，就只能不断烧钱去营销，自此陷入高营销、高营收、难赚钱的怪圈。完美日记和Allbirds们一路增长一路亏，很难逃出这个圈。

小品牌在内卷中奄奄一息，能熬出头成为大品牌的凤毛麟角。电子商务数据分析公司PipeCandy与Retail Dive的一份报告显示，美国约75%的DTC品牌的在线销售额不到100万美元，只有不到1%的品牌带来了超过5亿美元的在线销售额[。

向上卖不出高溢价，向下又难以成为大众消费品，尴尬之中的新消费开始拥抱相似的命运。

殊途同归

感知前途未卜的新消费品牌们纷纷收敛了姿态。可以用三种方式来概括它们的归宿： 卖个好价钱委身大集团 ； 多元化经营 ；以及 向当初颠覆的线下进军。

有着女版Allbirds之称的Rothy's，靠着环保材料、可机洗的女鞋起家。其估值高达10亿美元，最终被人字拖Havaianas的母公司买下了半数的股权。The Ordinary被视作是天然护肤品潮流的开创者，在2020年销售额约4.6亿美元，2021年被雅诗兰黛以22亿美元买下。

新消费们之所以前赴后继奔向大集团，不仅是因为背靠大树好乘凉，更重要的是，空有品牌和运营能力的新消费，能够在供应链和全渠道建设等短板沾沾大集团的光。对大集团来说，收购新品牌不光可以补齐集团品牌矩阵的版图，还减少了一个竞争对手。既然一时半会打不死，那就不如花点小钱收购。

只不过，被收购的门槛也越来越高，大品牌也不是大冤种。“收购一个没有收支平衡或盈利的品牌，就像是在高速公路开倒车一样愚蠢”，新品牌投资人、顾问 Nik Sharma这样说[5]。

至于多元化，缺啥补啥是消费品扩版图的基本思路。在中国，新消费也正在复制大鱼吃小鱼的故事。完美日记收购Eve Lom，借此攀上高端护肤品的高枝。喜茶入股Seesaw，也是想在奶茶之外蹭一蹭咖啡的热度。

与此同时，仅靠线上红利喂不饱的新消费们，如今不得不纷纷线下历劫：Warby Parker五年开了100多家店，疫情前，有65%的销售来自线下[7]；完美日记曾扬言三年开店600家，元气森林忙着和可口可乐、农夫山泉抢冰柜，更有钟薛高、王饱饱、莫小仙等一众网红新品牌抢滩线下商超便利店。

在流量到顶、互联网用户快不够用的背景下，“互联网品牌，不做线下就没有未来”传递出的忧患意识从未如此强烈。

一个令人遐想的情况发生在了今年5月：欧莱雅和资生堂先后宣布在华成立投资公司，网罗新品牌。曾在美股短兵相接的中美新消费们，说不准以后有机会成为同族姐妹呢？

尾声

三月底，在上海人民即将迎来封控的前夕，曾有人发朋友圈调侃：真诚建议投资人们去看看便利店货架上还剩下哪些品牌，记得下次千万别瞎投了。

长达两个月的必要生活里，shake shack昙花一现，小葱、泡面、可乐却是实打实的文艺复兴。作为新消费的桥头堡，上海的新消费品牌们赶在崇明蔬菜基地DTC之后，也纷纷开启了有限自救，工厂发货、团购直送小区。

面对市场寒风和黑天鹅事件，尚未站稳脚跟的新消费品牌开始接受现实： 高举高打的日子早已逝去，先好好活着再说。