出品/极客公园

作者/Chris Deaver

编辑/捂耳朵 & flaash

多年来，人们一直都很好奇苹果是如何走到现在的。它是如何做到那样创新，又是怎样创造出那些令人惊喜的伟大产品的。但其实很少有人知道在抵达现在的高度前，苹果曾面临过多少困难。

就像米开朗基罗说过的一样：「要是人们知道我多么努力地去精进我的技艺，它便完全不会像乍看之下那样令人惊奇。」

苹果的保密文化

当我 2015 年作为 HR 业务合作伙伴加入苹果时，我惊叹于其天才级工程师的技术深度，似乎没有他们解决不了的问题。苹果以一种神奇的方式，汇集了世界上最优秀的人才来创造世界上最好的产品。

但除了专注于创新之外，这里还有一个工作的基本前提：保密。苹果非常珍视为客户保留「惊喜和喜悦」的价值，就是那种即使到了产品发布当天，都没有人（甚至大多数员工）能预测新产品将会有多么疯狂和伟大。

但这种保密文化也有不好的一面，比如会造成关键信息的囤积、无视别人的意见、内讧。作为新的 HR 业务合作伙伴，我经常被卷入这些纷争中，来自一方的控诉通常是「另一个团队不愿分享」。

我会听到许多新员工，甚至一些非常有才华的员工，提出同一个关键问题：「像这样的话我该怎么工作？如果我只能和特定的人分享信息，我怎么知道是谁，又是什么时候？我不想最后被炒掉或者进监狱。」

我开始思考这一切意味着什么。对于公司的新人以及绝大多数工程师来说，这些困境让他们感到无所适从。同时，随着产品生态系统的发展和技术挑战的增加，对协作的需求也在增长。该怎么办，该怎么办？

我为这个问题苦苦挣扎，到处寻找答案，直到我在 Startup Grind （一个创业者社区）上看到哈佛商学院教授 Clayton Christensen 的采访。正是他撰写了《创新者的困境》一书，这本书启发了 Steve Jobs 想通了扰乱自己公司的关键（想想 iPad）。

采访者问 Christensen 对苹果的看法。他说他很担心很多公司，就像母亲时常有的担心一样。然后他说他特别担心苹果，但又说苹果将会很好，如果它可以做 Steve 曾做过的一件事：花时间盯着镜子里的自己。（这本质上是问，「我需要做些什么来改变？」）

这对我冲击很大。我想：「是的。但那面镜子是什么？」

苹果从历史上就是一家一直在创新的公司，它是一个由工程师组成的小团队，彼此之间建立长期的关系。但时代变了。公司不断增长的员工队伍和不同地方的新人规模增加了对创新的需求，以加速连接、融合和协作。

「保密」文化成了阻碍，这在 AirPods 的开发中便体现了出来：各团队在孤岛中进行了数月的创新研发，在发布前的最后时刻才达成一致，这直接导致了最后时期每天都有 5 到 6 个小时的会议，造成了巨大的摩擦和倦怠。大家都失去干劲，想要离开或者「不再与那个人一起工作」。

消费者不知道创造 AirPods 的那些幕后挣扎，就像大多数开发 AirPods 的工程师也没料到 AirPods 会成为如此爆炸性成功、值得关注的产品，销量数百万，并创造了一个全新的类别。但代价是什么？如果我们要将 AirPods 提升到一个新的水平，未来我们又如何以一种更加无缝、考虑关系长期建立的方式来做到这一点？

从共同创造到构建智囊团

在这个时候，我和 Ian Clawson（一位从朋友变成商业伙伴的人），一起努力应对当前的职场文化氛围以及领导力发展中存在的缺陷。我们一直对 Stephen Covey 曾经向世界展示的永恒原则生态系统有着浓厚的兴趣，并被他的书 《高效能人士的七个习惯》所吸引，书中的结论集中在协同和相互依存上，这种从自我到无私的转变令我们耳目一新。

虽然 Covey 在个人成长中激励了人们，但我们认为共同创造不属于旅程的终点。鉴于文化现在面临的挑战，共同创造必须是前沿和中心。我们也意识到，我们并不想成为自助大师，而是更想指导人们勇敢地将永恒的原则与文化融合。

我们也被皮克斯创始人 Ed Catmull 在他的著作《创新公司》（《Creativity, Inc.》）中分享的智囊团概念所吸引。大多数人认为他们没有在工作中做出决定的创造性许可，也没有能力在没有明确许可的情况下做出贡献。虽然皮克斯是一个创意品牌，但它提供了一个模板，即通过鼓励创意的声音来引导集体的智慧。

为什么其他公司不这样做呢？大多数工作文化都充满了官僚主义和政治，一见面就压制了创造力。答案是：融合永恒的原则和创造力，激发共同创造。

本质来说，我们想知道的是：与共同创造相关的原则可以怎样运用以弥合在苹果等公司中发现的这些「孤岛」？

也许这就是我们的「车库建造时刻」，类似于 Steve Jobs 和 Steve Wozniak 创办苹果公司时的经历。我们面临要去理解工作文化中出现的问题的负担。我们都处在职业生涯的一个阶段，我们可以勇敢地找出解决方案。我们知道，领导者无法控制企业文化的形成，但我们也看到，人可以影响和促进文化。

苹果如何才能避免在 AirPods 开发过程中所面临的内部混乱呢？文化是如何形成的？这些问题以及与 Ian 的启发性会议 ，让我在苹果公司建立了一个小智囊团。作为一小群 HR 合作伙伴，我们以对苹果文化的好奇为起点来探索，从表象深入，随后提出了一个更深层的问题：哪些领导者和团队最擅长创新和协作，为什么？

我们收集了一份简短的人员名单，并试图了解他们成功的关键要素。我们注意到相机团队中的一个智囊团是一个强有力的协作范例。智囊团让我着迷，因为我来自迪斯尼，并在皮克斯看到了 Ed Catmull 的智囊团的力量——一个致力于「把自我从桌子上拿下来，把积木放在桌子上（egos off the table, building blocks on the table）」的集体团队。

大多数人都听说 Steve Jobs 影响了皮克斯，事实也的确如此。但这里有一个我们未曾考虑过的见解，即 Ed Catmull 和皮克斯从根本上影响了苹果文化。现在，这里有一个工作智囊团，也许我们可以在整个苹果公司进一步推行这个方式。但是，是什么让它起作用，为什么呢？我们可以分享的关键成分是什么？

封闭系统内的开放性

让我们惊讶的是，虽然苹果公司如此明确地将保密作为公司的基本价值，但在幕后，领导者中的每一位都在强调使他们成功的不可缺少的力量：分享。

负责运营的 Priya Balasubramaniam 强调需要尽早与他人分享，负责零售业的 Angela Ahrendts 谈到了这一点，Jony Ive 的工业设计团队也谈到了它。Mattia Pascolini 的无线设计团队同样是这么做的。

显示、触控和相机技术负责人 Lynn Youngs 分享了他的具体做法：「我带着我的想法来到桌前，他们带着他们的想法来到桌前。如果我们将想法视为'我们的孩子'，我必须像关心自己的孩子一样关心甚至更关心'他们的孩子'，这样才能让神奇的事情发生。这才是真正的分享和创新。」

当然，没有一个领导者会在分享上走极端，比如像硅谷公司向公众传播产品路线图一样。那样就没有惊喜了。但我们发现，在一个著名的封闭系统中，其开放程度远比任何人谈论的要多，也远比新员工知道的要多。

这项工作的一部分包括与苹果大学的 Randy Nelson 等人合作，他也是皮克斯大学的创始人。他对分享和合作的力量的看法，就像 Ed Catmull 在《创意公司》一书中提出的那样，是挑战苹果公司可以分享的假设的关键。

我们还会见了 Ed Catmull 本人，以扩大智囊团的力量。那时，他已经从迪斯尼和皮克斯退休了，通过智囊团建立了创新文化。他甚至告诉我们，他感到骄傲的不仅是智囊团在皮克斯的会议，而是它已经在整个文化中根深蒂固。这成为了我们对苹果的期望：如果智囊团在他们的 DNA 中无处不在呢？如果我们将它应用到 AirPods 上会怎样？

我们发现了「相机智囊团」（如 iPhone 相机，或任何硬件设备中的相机），并应用了这些关键流程：每周一次的跨员工透明度会议，专注于以脆弱或开放的方式分享他们所面临的挑战。每个领导和团队都有发言权，每个人都准确地分享他们在发展中的位置，以及他们需要从其他团队得到什么。这导致了创新的循环，将摄像技术加速到新的高度，使其成为协作的黄金标准。

当看到相机智囊团那里的工作效果后，我们想知道，如果将同样的方法应用到 AirPods 的下一个迭代会发生什么？定期的跨员工会议、透明度和共享声音。接下来发生的事情令人惊叹：随着团队与领导者的融合，变得更加开放、相互联系，并推动了比以往任何时候都更高质量的协作。我们花时间指导、合作和影响关键领导者和工程师，推动 AirPods 的下一个前沿。最后出现的是具有定期会议、开放性和联系的智囊团，也带来了异常出色的降噪耳机 AirPods Pro。这是对创新的证明，也是对分享力量的证明。是的，可以在保密的情况下进行共享。

接下来，我们想知道，如果我们在公司的其他地方推广这种智囊团的概念会怎样？然后，我通过设计进行协作的概念带到了苹果公司的所有研发部门。我们与零售策略团队分享了它，之后一些特别的事情发生了：Apple Watch、PowerBeats Pro、MacBook 和 iPhone 的迭代中互相之间有了更深入的协作和融合。那些似乎固守传统分享方式的领导人正在适应。他们仍然深思熟虑，但是通过设计在不同功能之间更自由地分享，而不是默认避免。

随之而来的是一种文化转变，我们称之为「共同不同（Different Together）」，这是苹果未来的一种更高层次的概念。将「Think Different」这一历史性定义的力量与「Together」的力量相结合，前者强调了个体的无限多样性，后者则强调了一起做这一切的力量。所有这些都是通过更好地分享来实现的。