来源/新经销

作者/任文青Andy

2021年，中国能量饮料行业排名变了。

据东鹏饮料财报显示，2021年东鹏饮料销售额近70亿，其中超级大单品“东鹏特饮”65.92亿，占比94.66%。按吨位计算，东鹏首次超越红牛成为中国能量饮料第一品牌。

这个一度被称为“山寨红牛”的品牌，是如何逆袭的？

说到东鹏，人们总是想到，其瓶盖被卡车司机用来作烟灰缸的话题，或者津津乐道，“累了、困了，喝东鹏特饮”的广告语，似乎东鹏的成功更多的是营销的成功。

但是，东鹏取得今天的成绩，有一个因素极其关键，那就是——数字化。行业对东鹏数字化的认识，大多停留在“一物一码”、“一元乐享”等技术性的操作上，以至于很少有人真正清楚它背后的逻辑。

东鹏特饮CIO张乐说：东鹏数字化的不同之处在于，其他企业可能只是把它当做一个工具系统去做，而在东鹏，我们是把它当做一个商业模式去做！

“把数字化当做一个商业模式去做”嗯，非常有启发！这给了我们一个，非常好的，理解东鹏数字化的切入点。

01

但，它到底是什么意思？

首先我们来说说，什么是商业模式？

商业的本质是交易。而模式呢？是一种结构。

所谓商业模式，就是利益相关者的交易结构。这里的利益相关者，其实就是参与交易的人。

举个例子。

你投资了一家饮料厂，生产一款饮料，假设每瓶成本2块，卖给消费者5块。

怎么卖？

在工厂门口摆个摊子可不可以？是可以，但是效率太低，也许一天只能卖出20瓶。

这时候有人找到你说，你按3块钱卖给我，我来帮你卖，我一次买你1000瓶。

你想想，虽然一瓶饮料少赚了2块钱，但是一次就1000瓶，自己在厂口卖，得要50天。

嗯，效率大大提升，可以合作。

这个人买了你的饮料，他怎么卖呢？在家门口摆摊吗？当然不是，他会把这些饮料放到小店里去卖。1000瓶饮料，每家店放100瓶，找到10家店就够了。

在这个交易结构里，有几方？

你是品牌方，批量采购的人是经销商，再加上小店老板，还有最终的消费者。

你进一步想，要是多找几个这样的人，我卖的不是更快更多吗？

于是你发展了更多的经销商。

一开始销量增加很快，但过一段时间就慢了下来，怎么回事儿？

你去市场调研，小店老板告诉你：消费者进店都愿意拿另外一个牌子的饮料，因为大家在电视上经常看到它的广告，我卖哪个牌子赚的都差不多，没啥动力特别推荐你的饮料。

难怪饮料卖不动了！怎么办？

打广告！你心想，卖饮料赚的钱，拿一部分去做广告，让更多的人认识它，小店卖得不就快吗？小店卖得越快，经销商从我这拿货不就越多吗？

虽然打广告要花钱，但我可以卖得更多啊。

于是你开始投放广告。

这时候，你这个交易结构里又多了一方：广告商。

广告果然有效，销量起来了，更多的店想卖你这款饮料，经销商忙不过来，又让利给分销商，让他们去覆盖更多的店。

这时候，这个交易结构就是这样：

饮料厂运转不错，你买了大房子和豪车，而你以前的同学就问：你是靠什么赚的钱？

你想都不想就说，我是靠卖饮料赚的钱。

这时候，请你仔细想一想，你真的是靠卖饮料赚的钱吗？

你赚钱，是因为你构建了一个稳定的交易结构，在这个结构里，每一方的加入都会提升整体的效率，创造增量。

也就是说，你之所以能赚钱，是因为你构建了这个商业模式——一个多方参与其中的交易结构。它其实就是一个系统，每个利益相关方能获益（赚钱或者获得需要的饮料），都是因为这个系统的运转。

当然，对于一家企业来说，真正的利益相关方比这要多太多，为了说明问题，我们就简化处理。

接下来，我们来分析一个问题。

02

提问：假设通过这个交易结构，你一年卖掉1个亿的饮料，如何才能快速提升到10个亿呢？

我们首先看这个交易结构，它是一个正反馈系统：

广告激发潜在消费者→小店卖得更快→经销商铺更多店、进更多货→厂家赚更多→做更多广告

在这个系统里，通常有两个发力点。

一个是打更多广告，品牌驱动。

一个是铺更多终端，渠道驱动。

过去的大品牌基本上都是靠这两个模式做起来的，但是现在，却同样面临问题。

品牌驱动的问题是，消费者每天面对海量信息，撒胡椒面式的广告已很难完成心智渗透。渠道驱动的问题是，消费者拥有的选择实在太多，就算你能铺下去，也卖不动。

换句话说，这两个方式的效率太低。

怎么办？

想想看，这个系统真正的动力，其实是交易的的最后一个环节，小店与消费者。毕竟，终端卖给消费者才是真正的消费，其他都只是流转！

bC联动起来，让更多的终端，卖给更多的消费者，这是提升销量，扩大市场份额最终极，也是最直接的动力。

这个逻辑一直如此，但过去做不到。

数字化给了我们新的可能。

我们说说东鹏。

2021年，东鹏卖了将近70亿，这个数字的背后是200万家终端店，和1.4亿个消费用户。

怎么做到的？

数字化，确切的说是bC一体化。

早在2015年，东鹏就通过当时非常流行的“再来一瓶”刺激消费者购买，但由于造假严重，很多企业都损失惨重，东鹏也不例外。

2016年开始，东鹏用“一物一码”结合微信红包的方式，作为拉动消费者购买的手段。后来又推出了第二瓶半价的活动，并开始做消费者的留存。

2019年，东鹏推出“一元乐享”，消费者到终端门店，花一元钱就可以买一瓶东鹏特饮，门店白得一元钱和奖励，还获得了引流...

在笔者的文章中，曾有过更详细的介绍（《东鹏特饮：如何通过数字化撬动1.2亿消费用户？》）。

以bC一体化为核心，东鹏的数字化不断生长。最终，东鹏用它的数字化系统覆盖了200万家终端门店，沉淀了1.4亿消费用户，当然，还有2000家经销商，4万个批发商/邮差。

数字化提升效率的过程，也是不断优化既有交易结构，或者说商业模式的过程：

1）消费者可以直接获得来自品牌的红包奖励，更多的消费者被培养起来。

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2）终端商户直接获得厂家的费用支持，更愿意去推广东鹏特饮。

3）bC联动给整个交易系统注入动力，分销商的加入提升效率。销量越来越大，经销商获利越来越多，他们就更愿意配合。

4）对于东鹏来讲，它的渠道费用投放更加透明和精准，促销的成本，其实就是把一部分付给广告商的钱，直接用在了激励消费者和终端上面。

5）而当一家公司具备直接触达海量用户的能力的时候，它其实就变成了一个平台。

平台可不可以商业化？

很简单，把触达用户的能力，用付费的方式提供给其他品牌！

这个时候，交易系统的结构是这样的：

把数字化当做一个商业模式去做，它真实的含义是，用数字化去优化交易结构，让整个交易系统获得全局性增量。

03

这或许就是，东鹏特饮营销数字化背后的逻辑。

从中我们可以获得什么启发？两点：一个系统的视角，一个生长的逻辑。

什么意思？

现在很多品牌存在一个误区，就是只把数字化当工具，来解决单点的问题。

比如，觉得业务员管理存在问题，就买一套SFA，期待用这套工具去提升业务员的效率。

比如，当新品要上市时，通过“一物一码”去搞促销，数字化对他们来说，就是新品推广的一个工具和手段。

此外，还有一个误区正好相反，就是对数字化过分期待，以为建一个数字化的团队，搞一整套系统就能解决所有问题。

在这个想法指引下，一旦出了问题就问责，组织里很难有数字化试错和生长的空间。

从具体的问题入手没错，但一定要拥有系统的视角。因为任何问题，都是在一个大的、复杂的交易系统里，系统优化才能保住单点的果实。

更重要的，拥有系统的视角，我们才能理解生长的逻辑。

什么叫生长的逻辑？

数字化不是找到一个技术团队，拿来一套系统工具，就能达到的一种状态。

它是从解决具体问题入手，基于业务和组织的逻辑，不断生长的一个过程。

拿东鹏的数字化举例子。

一开始，东鹏通过“一物一码”来解决消费者端促销的问题，但是发现消费者端的促销，需要终端商户的核销，然后又逐步完善了消费者和终端商户的小程序。但仅仅是小程序还不够，还需要在SFA端与终端商户打通，再然后是DMS，等等一系列的功能就出来了。

这是纵向，还有横向。

发现瓶码解决了消费者的问题，但是还需要用箱码解决渠道端的问题。

小程序解决核销问题，发现还可以用小程序来实现渠道端的促销，就这样从一物一码、到了终端商户的返利系统，终端商户在线AI陈列、消费者端核销系统。然后东鹏发现SFA也得自己做才能匹配，再到了TPM、OMS/DMS，促销员管理系统，营销BI大数据系统，TMS、智能冰柜管理系统……

从解决一个个具体的问题入手，逐步长成今天这个样子。

这背后既是因为有系统的思考，也是因为给了团队足够的试错和成长的空间。

所以，对数字化过分期待，以为搞一套系统就能解决所有问题，这是对数字化的最大误解，而这个误解带来的最大问题是，不给团队试错和成长的空间，也拒绝了让数字化生长出来的机会。

写在最后：

今年3月，笔者在一个小县城调研市场，我随便走进一家小店，问店老板是否有品牌在做扫码促销的活动，店老板告诉我说：有，东鹏特饮。

我问还有其他品牌吗？他想了想说，有些品牌做过，但后来又没了。

东鹏确实做得很好。

“一物一码”也好，“一元乐享”也罢，这些具体的操作并不复杂，表面上看起来差别也不大。

但这些操作的背后是什么？它仅仅是新品入市的促销手段，还是优化商业模式而进行的系统努力的一部分？

不要只是把数字化当工具，来解决单点的问题，要从系统的视角看问题。也不要期待一套工具系统解决所有问题，团队需要试错、成长的空间，数字化需要获得生长出来的机会。

今天的分享，希望对你有所启发。