出品/深氪新消费

作者/沐九九

编辑/黄晓军

在沃尔玛强劲对手榜单中，克罗格的声浪似乎减弱了一点。

前段时间，德勤《2023全球零售力量》报告发布，克罗格以1369.71亿美元（约合人民币9450亿元）的零售营收排在第六位，不仅次于沃尔玛、亚马逊、开市客（Costco)，还排在了施瓦茨集团和家得宝的后面。

尽管当下成绩并不算亮眼，但在几年之前，克罗格不仅以美国第三大零售商的身份成为沃尔玛劲敌，即使在全球唱衰零售业的2016年左右，这家公司依旧实现了同店销售额保持连续47个季度增长的佳绩，被业内视为“变态”超市。

而在美国甚至是全球零售业发展中，克罗格更是创下了不少丰功伟绩，在百年零售史上创造了若干个第一。

01

起势：“价格屠夫”

19世纪70年代，美国金融危机爆发，伯纳德·克罗格父亲的小杂货店因经营不善倒在了倒闭潮的洪流之中。面对家庭变故，年仅十几岁的小伯纳德不得不承担重担，辍学打工来维持生计。

其时，恰逢咖啡文化在美国正兴，通过在街边售卖咖啡，伯纳德很快赚到了第一桶金，并在几年时间攒下了大笔积蓄。几年后，伯纳德回到父亲之前从事的领域，盘下了一家属于自己的杂货店。

为了将杂货店发展起来，伯纳德处处为客户着想，不仅在服务上殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”，就连在产品上也是坚持低价销售。

伯纳德常说，“贴着骨头的肉最香，让顾客闻着味找上门来。”因此，在经营杂货店时，伯纳德就树立了一种理念，即不能让顾客产生一种没钱的感觉。基于此，伯纳德杂货店所售卖的商品，价格仅仅比成本价高出一点。此外，为了吸引更多顾客来店消费，伯纳德还经常搞打折促销。

性价比在任何时候都占有绝佳优势，没过几年，伯纳德的生意就越做越大。等到1985年夏季的时候，伯纳德已经拥有了四家商店，甚至还开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。

时隔多年，金融恐慌再度席卷而来，在别的店铺纷纷关店求生存之时，已经在经营上有独到见解和经验的伯纳德偏偏逆向而行，在此期间以低价大量收购濒临倒闭的商店。短时间里，大西方茶叶公司下属商店数量便上升至17家。

到了1902年，伯纳德已经在辛辛那提州拥有了40家商店和一个食品加工厂，同时还将公司更名为克罗格杂货与面包公司。

十年后，伯纳德又将克罗格的业务延伸至辛辛那提州以外的地区。据了解，仅当年伯纳德在密苏里州的圣路易斯就一次买入了25家商店。

此后，克罗格也顺势走向了全美连锁商店之路。到1928年的时候，克罗格已经在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网，旗下拥有连锁商店5575家，已然成为美国零售业的佼佼者。

这期间，由于所有连锁商店商品均由总公司统一组织进货，规模效应之下，克罗格也得以拿到更多的折扣，降低成本运营，从而保证低价销售。

据了解，克罗格的低价策略常常低到让沃尔玛束手无策。比如，克罗格推出的一款“迪士尼老黄狗”牌狗粮，50磅的大号包装售价仅为9.99美元，大大低于沃尔玛出售的Ol’ Roy牌大包装狗粮。

而“价格屠夫”的策略，也让克罗格始终奔走在美国零售业的前列。至少在外界看来是如此。

02

增长：自我创新

如果说低价是进攻策略，那么内部创新或许就是克罗格自我增长的永动力。

比如今天很多超市都有烘焙产品售卖，甚至在新鲜健康的消费喜好下，一些面包店或是超市也在尝试将现烤现卖作为卖点，以此来吸引顾客。但其实早在100多年前，克罗格就已经建立了这一模式。

起初，为了减少中间商环节，伯纳德在克罗格超市内部尝试建立起面包烘焙房，以此来保证商品物美价廉。但不曾想，由于面包便宜新鲜，加之顾客站在柜台外就能看到面包师烘焙面包的全过程，克罗格的面包大受欢迎，并拉动了整体业绩增长。

作为全美第一家自产自销面包的超市，克罗格面包经营策略很快就被同行借鉴过去。如今100多年过去，克罗格创新的超市现烤现卖面包，在今天依然是一种潮流。

其实不只是面包房，就连我们今天能在超市买到鲜肉这件事，也得归功到克罗格身上。

早期的时候，杂货店里并不卖生鲜食品，更别提鲜肉了，基本只在肉铺销售。

1904年，在验证面包房经营模式的成功后，克罗格将同一策略复制到鲜肉售卖上。当年，克罗格公司和纳吉尔畜肉与销售公司合作，开始试着在杂货店里卖鲜肉。

这一模式的成功想必不言而喻，如今的超市里，基本都有鲜肉和其他生鲜品售卖。

除产品种类和经营方式创新外，在提升公司运营速度乃至整个零售业发展速度上，克罗格亦扮演着不可忽视的作用。

上世纪70年代，超市收银速度非常慢，要完成一笔订单，收银员需要先从商品标签上读出价格，再输入收银机，整个过程需要长达几分钟才能完成一位顾客的结帐。

1972年，克罗格根据一位员工的建议，与RCA电子公司联合攻关，研制出全美第一台用于超市收银的电子扫描仪。只需轻轻扫一下商品标签，商品的价格就自动显示在收银机上，并立即算出总价钱，为顾客节省了大量等待的时间。

此外，克罗格在新泽西州开设的顾客自取式商场也是全美第一家超级商场，并由此掀起了零售业革命的浪潮。

正如克罗格成立100年时，公司在其出版的《创新100年——克罗格的故事》中所说，“人无我有，人有我新”是对克罗格事迹的最好概括。

创新，才能保证永不过时。

03

核心：洞察顾客需求

在近几年的市场竞争中，创新被屡屡提及，但总体来看，多数创新属品牌或公司自娱自乐式行为，为无效创新。

而克罗格的创新之所以能够成功，甚至延续百年，其根本在于从顾客的需求出发。比如设置鲜肉销售区以方便顾客购买、推出电子扫描仪节省顾客时间、推出定位系统防止顾客找不到商品等等，均是洞察顾客需求下的创新之举。

为了真正解决顾客需求，克罗格在所有现金出纳机旁安装有顾客“投票箱”。顾客可以将自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等，并留下姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终身免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。

比如根据顾客投票箱中的建议，克罗格在1960年和1962年先后增设了药品柜台和折扣商店等，种种举措都让克罗格吸引了不少消费群体。

更关键的是，克罗格始终坚持顺应顾客，而非试图改变顾客。

上世纪20年代末，美国掀起了轰轰烈烈的反连锁店运动，时有上千家连锁门店的克罗格自然成为这场运动的矛头。

彼时，政治家、媒体、百姓都对克罗格的连锁店经营策略表现出不满，担心其连锁规模壮大后会出现价格垄断，增加消费者的支出的问题，甚至影响到整个美国工业体系的发展。

在此基础上，克罗格并没有以自我角度出发作出解释，而是以顾客心理为基础，不断改变顾客对克罗格产生的负面影响。比如为了消除顾客对食品的顾虑，时任克罗格的总裁阿尔伯特·莫里尔便组织了专车送顾客参观公司农场和工厂。同时，莫里尔还自建了克罗格食品基金会，并聘请750名家庭主妇作为基金会下的家庭主妇顾问委员会成员，就品尝公司赠送的食品样品提出意见。

不仅如此，和多数零售超市一样，克罗格每个季度会向会员寄出产品目录和优惠券来推销商品，但克罗格超市的一大特点在于“绝不试图改变用户习惯”：如果用户喜欢可口可乐，那么推送的优惠绝不会出现百事可乐。正如“马太效应”一样，他喜欢的就给他更多，他不喜欢的，就一点都不给他。

顾客需求洞察并挖掘，是克罗格创新的基础，亦是克罗格百年来历久弥新的关键。

时至今日，克罗格的创新还影响着当前的零售业。可惜作为首创者，克罗格的优势已经明显弱化了，其零售营收排名下滑或许是个信号。

但总体来说，一年营收9000多亿，这个成绩已经远胜于国内大部分零售超市了，而洞察顾客需求并不断创新或许是克罗格留个国内零售超市或整个消费品行业最重要的增长武器。