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作者/联商高级顾问团成员王国平

一座集齐外资超市、TOP影院、知名百货的购物中心悄然步入下降通道。曾几何时，这是当地的地标性购物中心，开业时何等风光。时至今日，完全日薄西山，品牌老化，商铺空置，仅剩一楼还算有点余辉。温水煮青蛙，没到最后，舒适度感觉都还行。

行业规模变大、业绩变小

在地人口没有出现大的外流，GDP走高、人均可支配收入持续走高，地区社零规模基本也会维持走高。购物中心处于替代传统商业形式阶段，行业趋势向上。

增量购物中心会对原来购物中心产生一定分流，想要直接取代也不容易。原先标杆购物中心走向萧条基本是企业自身无法适应社会发展引发的。

早期购物中心老板思路通常是把商招过来，看起来热闹了，人自然会过来集中消费，然后就等着收租。购物中心的考核也就以收租为KPI，没有市场经营等概念。

租收不上来时，就压营运部门、就对商户“以德服人”，这也是为什么很多商户把营运部门称之为“土匪”部门，断水断电类都不值得一提。

购物中心投资人大部分跨行业转型过来，特别是地产系早期来钱太容易了，有个几百万就可以空手套白狼，喜欢的就是这份简单粗暴。

跨到购物中心后，前期很容易享受到市场井喷红利。但这并不影响其缺乏驾驭大型平台的能力。传统零售起家的投资人从几百平开始创业，到开几千平的店都会觉得张力不够，到开几万平的店很明显可以感觉到其驾驭得很累，每一个规模都是一种新的挑战。

跨行业进入购物中心的人，做出来的产品基本只能说仿得不错，却缺乏内核。加上投资人自己管理团队，人员实力配置和分布等都显得不成熟，缺乏经验以及掌控力。既做不好内容，也做不好经营。

从经营数值来看，地区规模由人口数、可支配收入、渗透率、消费频次、产品单价等构建。在基础数据不错的情况下，地区规模呈现上升趋势。

单体购物中心围绕流量、转化率、复购率、价格等展开。

流量：购物中心引流能力要大于主力店引流能力

早年购物中心设计流量是基于主力店导量，负一楼以超市为主力店，向上倒流；顶楼配套影院，向下倒流；中间楼层由百货店进行横向左右贯通。

当超市被卡、影城停滞、百货落寞，购物中心受制于主力店流量，整体流量就会出现大的崩盘。小商户会率先感受凉意，寻求退场，特别是冷门位置。

超市是基于商品内容和环境升级发展起来，影城基于影片内容+硬件设备吸引市场。购物中心作为大平台同样要构建场景+内容，让购物中心看起来更吸引流量。

市场玩法是美色当道、好色有度

传统购物中心过于注重硬件设计，对于美陈空间设计投入不足，导致购物中心整体感官乏味、老年感视觉十足。通过对购物中心的深化、进行空间重塑，来匹配现代人的审美需求，让购物中心本身具备流量属性。而不是整天看到哪个品牌商装修不错，还有人排队，就一窝蜂去招商。

转化率

购物中心面临的是商品与消费需求不匹配，导致转化率急剧下降。在流量充沛时，转化率低，但流量充足，租售比都还行。流量下来时，掉铺率马上跟着上来。

商品迭代必须与时俱进，如果商户不能及时迭代，购物中心必须花点力气和金钱进行商户迭代。

市场上通常的调改方式就是引入年轻时尚品牌以及高化板块，KKV、POP MART、a1零食研究所、LANCOME等，基本可以回血一波。再来点咖啡、饮料，给消费者一个休憩社交拍照的地方，改变过于注重卖货功利性功能。

特别是高化板块，近年来高端化妆品需求快速替代传统大众化妆品，甚至未来有可能超过大众化妆品销售额。传统屈臣氏、万宁被挤压得喘不过气。高化通过免税以及渠道下沉干劲满满，给了不少商场机会。

切商品赛道、年轻化快速迭代迎合需求，才能提高转化率，才有机会获得价值的坚挺。

复购率

推崇品牌商为购物中心背书，基本都是弱势购物中心或起步购物中心，以出售购物中心主权行为来换取品牌商庇护，以期更快获得市场认可。

早期购物中心起步阶段可以先这么玩，当购物中心构建完成后，与消费者建立心智关系的必须是购物中心。购物中心需要不断了解消费者需求，满足需求，与消费者建立信任契约。通过建立文化属性标签，建立目标客群认同，改善商品(商户)结构，提升功能性差异，来主导市场。

网红商户可以短期满足消费端想要打卡的诉求，但消费端打卡的诉求超过供给端建设的速度。传统的供给端以满足基础需求为主，对于消费端精神层面的井喷需求反应过慢。

这种迭代速度超过以往任何时代，所以网红通常都是短暂的，新网红快速替代老网红。依靠商户流量来支撑购物中心流量逻辑很难跑通。现在已经不是考验购物中心招商一个点的能力，需要有效驾驭平台，调控消费端与供给端节奏匹配。